250定律
美国著名推销员乔·吉拉德在商战中深度概括出了250定律。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。
这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。
沃尔玛从创建之日起，公司创始人山姆·沃尔顿为公司制定了“顾客是上帝”座右铭，它已成为沃尔玛企业文化的精髓。可以从以下几条原则看出：
1.日落原则
这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟，不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自繁华商业区的阔佬。日落原则起源于山姆·沃尔顿的名言：“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要部分，也是沃尔玛在顾客服务方面备受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。沃尔玛公司认为，他们的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，各人都在为各自的生计忙碌着，日落原则能够体现出沃尔玛公司时刻为顾客着想的经营宗旨。
2.“比满意更满意”原则
许多年前，山姆·沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。山姆·沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。”沃尔玛公司真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔玛公司每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或公司员工帮忙提送了他们买的东西，而更多的情况下，顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；另一位名叫费力斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；一位名叫安蒂的员工主动延长工作时间，带一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。这些包含于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛购物，因为在这里，他们总感到十分亲切。
3.“十步服务”原则
所谓“十步服务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。这一成功的原则也是山姆·沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆·沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。在密苏里大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度、成为学生领袖的捷径，这个方法很简单，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能与他们交谈。他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼，这样，久而久之，我几乎成了大学里认识人最多的人。这些人后来在竞选中认出了我，把我当做他们的朋友，我如愿击败了所有对手而当选了。”山姆·沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，逐步使之成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。
顾客是企业赖以生存、发展的真正基础，为此，企业经营活动的圆心是顾客，围绕顾客转是现代企业经营的永恒话题。企业经营能否成功，关键在于顾客，取决于企业是否能赢得信誉。现代经营者提出“用户至上、信誉第一”的口号，就是向客户提供全面满意的服务（包括物质需求和精神需求），这是树立企业形象和提高企业信誉最有效的方式。现在，“顾客就是上帝”已成为企业的座右铭。得罪了“上帝”，失去了“上帝”，那等于是在砸自己的饭碗！当今世界经济迅猛发展，商品日益丰富，同类产品的竞争对手日益增多，使广大消费者的眼光精益求精、日益挑剔，消费者的地位日趋显赫，稍有不慎，潜在的顾客便会失去。顾客越来越清楚，在买与不买、买多与买少的抉择上，他们有生杀予夺的权力！
手表定律
只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律。
手表定律带给我们一种非常直观的启发：对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标和标准，否则将使人无所适从；一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业难以发展。
本书第5章第15节讲过美国在线与时代华纳的合并。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”以失败告终。
要搞清楚时间，一块走时准确的表就已足够。要让企业的业绩蒸蒸日上，就只能有一个统一的目标、一个统一的奖惩标准、一个领导核心、一个价值观……以此类推。
木桶定律
众所周知，一个木桶能盛多少水，不是取决于桶壁上最长的那块木板，而是取决于桶壁上最短的那块木板，这就是我们所说的木桶定律。围绕着这个核心内容，木桶定律还拓展出三个推论：只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。对于推论可以理解为，要想盛满水，不是去增高那些长木板，而是应该对最短的木板下功夫，依次补齐。
正是这样一个简单的生活常识，却被具有无限创造性的成功学家发展成为指导国家、企业和个人均衡发展的行动指南。而企业管理者最关注的就是如何将木桶定律与企业的发展管理联系起来，从而使得企业在原有的基础上获得实质性的超越。
1.木桶定律指导企业的业务发展
其实我们很容易发现木桶定律与企业发展的共通之处。一个企业就好比木桶，企业以不断发展来适应激烈的竞争就好比木桶以不断扩容来盛更多的水。而企业的各个职能部门就好比木桶各个长短不齐的桶板。
对于一个企业来说，想要在激烈的竞争中立于不败之地，不能仅仅依靠一两个方面的突出能力，而是需要凭借整体的实力赢得优势。也就是说，如果企业从产品研发、生产管理、市场销售到客户管理的每个阶段，有一个环节薄弱，都可能导致企业在竞争中处于不利的位置，最终制约企业的发展。因此，企业如果想做大、做强，需要木桶定律的指导：只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；只有企业的各个职能部门和各个方面均做到位，企业才能以雄厚的实力与竞争对手抗衡。
2.木桶定律指导企业的团队建设
木桶定律可以启发我们对企业团队建设的思考。要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。对于一个企业来说，决定团队战斗力强弱的不是能力最突出、表现最优异的人，而恰恰是能力最弱、表现最差的人。所以企业的团队建设就是设法让落后的人能够迎头赶上，让所有的人都能维持在一个“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
木桶定律对于团队建设的指导性作用还表现在不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实，整个系统坚固，各环节接合紧密无隙，这其中就涉及到群体与团队的概念。例如：一根没有磁性的铁棒，每个分子都在按自身的目标旋转，各自的磁性相互抵销，铁棒整体不显磁性，如同乌合之众没有组织力量一样，这只能称为是一个群体；如果将铁棒置入一个磁场中，每个分子在磁场的作用下朝同一方向旋转，铁棒整体就显示出很强的磁性，这个时候才是一个具有核心力的团队。对于一个企业来说，需要建设成为一个具有竞争力的团队，而不是一群各自为政的散沙，这就要不仅做到没有明显的短板，还要保证每块木板都结实牢固。
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，“超级明星”很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的“非明星员工”也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
有一位华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，这样好钢才能够用在刀刃上。“木板”的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人雄厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家一方面有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差；另一方面，海尔凭借着从产品研发、生产管理、市场销售到客户管理的整体上的实力赢得优势。
所以，在加强“木桶盛水能力”的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。
因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。
鲁尼恩定律
鲁尼恩定律是由奥地利经济学家R.H.鲁尼恩提出的，是指赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。无备，强不抵弱；出奇，弱可胜强。机会总是眷顾那些有准备的人，做好准备，成功离你已经不远。
竞争是一项长距离的赛跑，一时的领先并不能保证最后的胜利，阴沟里翻船的事并没少发生。同样，一时的落后并不代表会永远落后，奋起直追，你就会成为笑到最后的人。通用汽车与福特对汽车行业主导权的纷争，就为我们提供了一个绝佳的案例。
20世纪初期，汽车还是富人专有的玩具。福特的目标非常明确，就是要制造工人们都买得起的汽车。经过多年的精心研制，福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种T型车坚固结实、容易操纵，售价是825美元。1908年，T型车推向市场，当年就卖出了10000多辆。接着，福特不断削减各种成本，到了1912年，T型车的售价就降到了575美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了1913年，福特汽车的年销量接近25万辆。
要为大众制造汽车，就必须让人们买得起，这就意味着必须要建立一种规模经济，进行大规模生产，这样才能降低成本。一次偶然的机会，福特参观了芝加哥一家肉品包装厂。当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只需切割事先指定部位的肉品。福特大受启发，回来就为自己的公司建立了汽车装配线。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。在1908~1912年间，装配线的建立让汽车售价降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车超过26万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共才生产了28.7万辆汽车，仅仅比福特公司多出10%。
1920年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低25%。这时的通用汽车就无法像福特那样去做，销售额急剧下滑。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55%，而通用汽车所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的11%。
