但是，在生活和工作中，一个人总是有这样或那样的借口。而且，这些借口有时会变成一些人不能做某事或做不好某事的“堂而皇之”、“合情合理”的理由。比如，上班迟到了，会有“路上堵车”、“手表停了”、“今天家里事太多”等借口；业务拓展不开、工作无业绩，会有“制度不行”、“政策不好”或“自己身体不适”等借口；事情做砸了，会有“这件事可能不适合我做”、“当时是别人主要负责，不关我的事”、“我已经尽力了”等借口。只要有心去找，借口无处不在。做不好一件事情，完不成一项任务，都有成千上万条借口在那儿响应你、声援你、支持你，抱怨、推诿、迁怒、愤世嫉俗成了最好的解脱。
为什么会有那么多的人要千方百计地寻找借口呢？认真分析一下可以发现，找借口的唯一好处，就是把属于自己的过失掩饰掉，把应该自己承担的责任转嫁给社会或他人。致使人们觉得，即便他没有很好地完成工作也是情理之中的事情，这样，别人就会继续信任他。的确，找个借口就可以掩盖事实，为自己带来这么多好处，这比做好工作简单得多，所以，在现实工作中，找借口的大有人在。但是这样的人毕竟不会隐藏太久，时间一长，他的本性就会暴露无遗。
找到借口能把自己的过失掩盖掉，因此可以换取心理上暂时的平衡。
但长此以往，因为有各种各样的借口可找，人就会懈于努力，不再想方设法争取成功，而把大量时间和精力放在如何寻找一个合适的借口上。
这种人在企业中不会成为称职的职工，也不是企业可以期待和信任的员工在社会上更不是大家可信赖和尊重的人。这样的人，在职场竞争中，注定不会成为赢家。
寻找借口不仅仅体现了一个人的工作态度，还体现了一个人的品格。
试想，如果你与某人约好时间见面，而他迟到了，见面张口就说路上车太多了，或者是他在路上遇到了一个熟人等，你会怎么想？你肯定会想无论是什么原因，首先是他没有遵守诺言——他迟到了；其次即便是路上有事，如果他能尽量不让自己迟到，还努力地遵守他的诺言，这种做法给你留下的是否又是另外一个印象呢？
生活中只有两种行为：要么努力地表现，要么就是不停地辩解。没有人会喜欢辩解和那些动辄就说“我以为、我猜、我想、大概是”的人，想想吧，长此以往，他们自己将会成为一个什么样的人？不诚信？不负责任？不忠诚？
当然，“路上堵车”的问题我们并不能解决，同样，我们也不太可能等外部条件都完善了再开始行动，但就是在这种既定的环境中，就是在现有的客观条件下，我们同样可以把事情做到极致！我们无法改变或支配他人，但一定能让自己不成为懦夫——改变自己对借口的态度，即远离借口的羁绊，控制借口对自己的影响力，坚定完成任务的信心和决心。
优秀的人越是在环境艰难的条件下，越是敢于承担责任。很多借口其实都是我们自己千方百计找来的，牵强附会。我们完全可以远离、抛弃它们。记住！只要你拥有锲而不舍、坚韧不拔的精神，敢于行动，善于行动，就一定能清除“借口”这个绊脚石。
4.统筹兼顾，分段突破
在《三国演义》第59回中，曹操说：关中边远，若群贼各依险阻，征之非一二年不可平复；今皆来聚一处，其众虽多，人心不一，易于离间，一举可灭，吾故喜也。
其意思是，关中非常偏远，如果贼寇们各自以险守关，要消灭他们最少得用一、二年时间；现在他们都来与马超聚在一处，人数虽多，但人心各异，很容易被离间，这样就可以一举消灭他们。所以我才高兴啊！
马超兴兵为父报仇，杀得曹操割须弃袍。曹军遂坚守不出。正在众将私议曹操畏敌之际，忽报马超又增加二万羌人兵马。出乎意料的是，打了败仗的曹操闻报反而大喜。三日后，马超又添了兵马，曹操更加高兴并设宴庆贺。众将不解其意，曹操在打败马超后说：“关中的贼寇如果各据其险，要扫平最少得一、二年时间。但他们聚在一起后，人心不一，反而容易离间。”确实，曹操正是离间了马超与韩遂，最终将他们一网打尽。
这就是行动中统筹兼顾的成功案例。
统筹兼顾是执行企业战略意图的必要条件。能集中力量，以最快的速度解决问题。任何一个想在商界有所作为的积极进取者，面对的对手必会很多。这些对手中有强有弱，但要在短时期内全部战胜是不可能的。
在艰苦的竞争中，如何把对手一一击败，就需要统筹的艺术，一个企业在复杂的环境里，要生存、要发展，或要在危难中力图振兴，都需要领导者有相当的统筹能力。
罗杰·史密斯被美国人称为“最伟大的生意人”。这位美国通用汽车公司的董事长兼总经理1981年上任时，正值企业复苏时期，头绪纷繁、百事待举。
史密斯用他那精通统筹学的头脑，经过周密计划后，决定整顿公司和兼并其他企业齐头并进。他的两项发展决策，一是不惜投入几十亿美元巨资，成立一家全新的汽车公司，采用改进的自动化设备，生产车型、质量和成本可与日产车一决雌雄的新型车；二是兼并达拉斯电子资料系统公司，以推进第一个计划，使咨询部门作业流水化，以便使公司的决策迅速而准确，公司生产电脑化发展更快。
不久，通用公司便开始用机器人武装汽车装配线，公司的发展进入了一个新的时期，史密斯高超的统筹艺术受到世人的瞩目。
在执行决策的过程中，我们可以有许多目标。但是如果各个目标之间是完全分离的，没有联系，东一榔头，西一棒槌，最终的成功效果，只是各个目标的简单相加，毫无整体优势可言。古人言：“不谋全局者，不足与谋一域；不谋万世者，不足与谋一时。”因此，成功目标，应该是一个完整的行动计划，即人生目标指导下的各个远、中、近期目标，大目标之下的各类中小目标。各目标之间，还应该有很强的逻辑性。每一个小目标都是人生目标的分解，都是远大目标的“基因”和缩影，而每一个小目标的变化和调整，都会对整个目标体系产生积极的影响。当有了大目标之后，就制订出一个详细的行动计划，把计划依照优先顺序排列好，重点突破。这样会使达到目标的机率大幅度地提升。
统筹兼顾主要是从全局出发，解决行动中“轻重缓急”的问题，按照行动计划将战略落实到位。
所谓行动计划，就是为实现战略目标而需要采取方法、步骤，就像打仗一样，我们的目标是要打败敌人，取得胜利，但是如何才能打败敌人，实现这个目标，这需要根据敌我双方的情况做一个比较，然后再进行部署，如何以己之长攻敌之短来取得胜利。所以，只有目标，没有计划，往往会顾此失彼，或多费精力和时间。比如走路，我们要去一个地方（目标），但到达那个地方，有好多条路，交通工具也有多种，如步行、骑车、坐飞机、轮船等，那么究竟走哪条路，借助哪种交通工具能最快到达那个地方，这就不得不思考，这就需要计划计划，如果盲目行动，可能会走弯路，浪费时间，所以计划是实现战略目标的一个重要阶段。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山本出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认为这个偶然获得冠军的矮个子选手是在“故弄玄虚”。
10年以后，这个谜底终于被解开了。山本在他的《自传》中是这么写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在40千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”
山本将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，就会使他体验到“成功的感觉”，而这种“感觉”将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发展潜能去达到下一个目标。
有了切实可行的目标后，在思路上要分清轻与重、缓与急，如果随意地胡乱瞎抓一气，没有一个全盘的计划，结果只能是“事倍功半”，甚至是“劳而无功”。
也许你有十个、二十个目标，也许只有一个。不管这些目标有没有可能实现，全部把它写下来；再从全部目标中选出二到三个最重要、最想在今年达成的目标，再选出其中一个最重要的为核心目标。然后再把每一个期限分割出每一个月的工作——如果你10月份要达成核心目标，那要制定出在1月份要达成哪些事情，在2月份要达成哪些事情，在3月份要达成哪些事情，等等。有这样的一个计划方式，会让你的生活更有系统，更有规律，会使自己感觉到凡事更轻松，更能够事半功倍。
5.速度与备战，以速度战胜对手
在商战中，如同在战场上一样，速度是其关键所在。商业竞争的真正本质就是“变化”，而且变化的步伐日益加快。要在现在和将来的动荡不安的商业环境中生存和发展，执行的速度是极其重要的，这有许多原因：其一，速度可以代替资源；其二，它可以使你的竞争者受到冲击和震惊；其三，它对利用劣势和机遇具有决定性作用，而且它使你形成一个冲力。
在1991年，西南航空公司的一个关注重点就是速度和缩短周期，相对于该行业平均花费l小时的时间而言，其一架飞机降落后的调头时间仅为15分钟。这使得西南航空公司飞机的飞行时间（也就是赚钱时间）每天有11个小时，而该行业其他公司只有8个小时，这也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29％～39％的原因之一。
再如，1981年，当通用汽车公司发现日本汽车厂商生产一台微型车的成本要低几千元时，他们认识到自己没法依靠一种新型的微型车来取得领先地位。然而，在1982年6月，通用汽车公司认识到，他们必须做些完全不同的事情来和日本人竞争。生产新的微型车的讨论又重新开始了，此时，美国国家航空及太空总署（NASA）的火箭项目在太空竞争中已能够确保美国领先于苏联，NASA又开始了一个新项目，并将其命名为“土星”。
很多人都知道，这场空间领域的角逐始于1957年苏联成功发射人造卫星，使得美国在技术上的自我优越感受到震撼。事实上，苏联航天局是第一个向外部空间发射人造卫星，而且这颗卫星比任何一颗美国计划送人轨道的卫星重六倍以上，这一事实使美国恐慌。作为回应，美国作出了加倍的努力，在1961年10月，一个巨大的土星火箭升离发射塔。
1964年1月，一个土星火箭将一颗重达10吨的卫星送上了太空——当时，这是送入轨道的最大的卫星。结果，这个名为“土星”的火箭——比自由女神像还高——足以给阿波罗（Apollo）登月任务提供动力。
从美国意识到问题的存在到将土星火箭送上太空，美国人用了短短的4年时间。人们或许认为通用汽车公司将新公司命名为土星也就意味着这样的进展迅速。然而，从1981年通用汽车公司意识到他们存在问题到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的时间。从那时起直到第一辆土星汽车在1990年末在田纳西州的春山（SpIringHill）工厂的生产线下线，又过去了大约六年。九年半的时间肯定不是认识到问题、制定一个战略决策并予以执行的最佳时间。假设通用汽车公司知道在微型车的竞技场上该做什么，而花了这么久的时间才把车生产出来，其主要原因是思想畏缩不前。而且，你必须承认，生产一辆微型车可不是像空间科学那么高深的东西。
他们没能迅速行动的部分结果是，通用汽车公司在美国市场上载客车的市场份额从1980年的40％多降到了1990年不到30％，，大部分源自于微型车的细分市场。在20世纪80年代后期和90年代前期，通用汽车公司北美分部始终在亏损。
为了使进攻具备强大的冲力，你应该使成功的产品得到更多的资源、减少在失败产品上的投入，而不是增加在失败产品上的投入。当你有所突破时，就要好好利用它，将其迅速转化成产品去抢占市场。
关键是在你的竞争者做出反应之前迅速行动，快速结束战斗。利用速度来使对方震惊，可以弥补资源的不足，抓住转瞬而逝的机遇，创造冲力。
为了快速行动，你必须迅速收集和分析信息，迅速做出决策，然后快速行动。必须缩减所有执行循环周期——产品开发、生产、运输和客户服务的周期。
作为迅捷行动的基础，准备是必要的。首先制定计划，然后快速行动。开发可能的“情景”，然后进行模拟潜在竞争者反应的“作战演习”。
为竞争性行动和转瞬即逝的机会事先做好准备。
不要陷于慢腾腾的消耗战，计划你的行动，使其尽快完成。在你的竞争对手可以反应过来之前快速达到目标。如果做不到，你就不得不耗尽和丧失你拥有的资源，或增加赌注，这都将迫使你投入比原计划更多的资源。
