21.1 过于精细量化会偏离管理方向
在企业越来越注重西方量化考核的今天，管理者很容易走入量化的误区。一个94分的员工就一定比一个85分的员工优秀？这有点类似于目前教育体系中的学生百分制。虽然不少公司应用了IT系统监控和管理指标体系，及时发现了绩效偏差，进行分析和改进，并达到了很好的效果。但很多公司过分依赖系统，过分强调技术的力量而忽视了管理者的作用和员工的价值。
人是系统的需求者、创建者和应用者，系统原本是服务于人的工具，“体”、“用”关系的错位，注定方向的偏离与结果的差失。
管理最终是为了有效，而不是简单。纯粹的量化虽然简化了管理，但是丢掉了灵魂。系统考核是工具、手段，千万不要把它当成追求的目标。认为管理就是“数学模型”，“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正方向，最终的结局通常是不幸的。管理最终是为了有效，而不是简单。纯粹的量化虽然简化了管理，但是丢掉了灵魂。
其实，真正高境界的管理，恰恰在于对人对自己内心世界的洞察与警戒。
21.2 不要把焦点都集中在积分板上
如果花最多的时间，把焦点放在企业获利上，就像是看着后视镜开车，这些数字几乎无法提供任何关于你的“车”距离目的地有多远，或者路上有什么障碍的资讯。沃尔夫？林克的《逆向管理》上说：
如果花最多的时间，把焦点放在企业获利上，就像是看着后视镜开车，这些数字几乎无法提供任何关于你的“车”距离目的地有多远，或者路上有什么障碍的资讯。
外国人在评价中国的管理时说：“有的时候在中国，管理就是加少许盐就非常好了。‘少许’是多少那只有操作者知道！”优秀的厨师和普通的厨师之间的差别，也就在火候和盐分的微妙把握上体现出来的。陈景润在十年内没有发表过一篇论文，而且其最重要的论文也是发表在国内学术刊物《中国科学》的英文版上。按照目前的评价标准，陈景润既不可能当上教授，甚至连工作可能都会成问题。
“凡是能够衡量到的，就能够做得到。”日常管理中，大部分企业老总倾向于从这一管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到各个基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价（如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等）无法用量的指标来预测和评价（如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等）。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很可能使公司陷入机构臃肿或者财务困竭的境地。
事实上，量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。
如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属的工作，那么这个企业就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会被扭曲，过分强化量化指标的后果是，浮躁之风盛行，急功近利的行为越来越突出。下属就会出现短期的急功近利的行为，为数字而战，甚至出现为数字而造数字的行为。如果一个组织所有的部门都陷入此种活动，那将是很可怕的，这会对组织的长期发展与稳定都会起到破坏性作用。过分强化量化指标的后果是，浮躁之风盛行，急功近利的行为越来越突出。这就是许多企业由于搞经营承包而不顾后果的短视行为频繁发生的原因。
21.3 把量化融入感知当中
过分去强调量化的东西，就会忽略掉很多感知的东西——“少许”！也就是说量化是否融入了感知当中，这才是最重要的。
对员工进行绩效管理，绝对不只是对指标、对绩效数字的考核，还必须对员工在开展工作中的行为表现、工作过程进行观在工作过程中，运用感知的手段来评估会更有效地达到绩效管理的目的。察感知并寻求反馈。所以在工作过程中，运用感知的手段来评估会更有效地达到绩效管理的目的。在绩效管理中采用一些感知的手段，不仅可以提高绩效管理的可操作性、及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技能、持续提高绩效，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。因此并非只有量化的手段才科学，过分量化不但不经济，甚至得出的结果并不能完全真实地反映实际情况。
管理者在运用感知考核手段时，可以从以下三个角度和渠道来进行。
21.3.1 管理者自己的感知
通过对下属工作过程的观察。无论下属汇报工作时讲得多么神采飞扬，还是亲眼看见下属多么辛苦和劳累，但这些都不可能代替事实上的工作质量和工作效率。泰景奇在《如何考核不易量化的部门》中写道：
比如说，部署了一项工作，下属完成任务超出了你的想像，更漂亮和出色。而且在完成过程中，没有干扰领导，没有因完成一项工作而兴师动众，且要比预想的费用成本和时间成本低。完成后也没有产生其他较多的组织内外负面的影响，而且下属能经常这样地完成领导和组织部署的任务。那么这样的下属就是优秀的下属。又比如，当领导长时间不在公司，公司没有出现乱七八糟的事情，且平稳有序地运转，就像烹饪中加盐“少许”一样，如何拿捏对下属的评价的“度”，是一个很微妙的过程。那么负责此项工作的人一定是位能干的人。相反，领导出差不到两天，各种工作电话紧跟而来，大有天塌下来之势，好像离开了领导一切都无法运转似的。把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，其实，这样的下属就属于不称职的那一类。
就像烹饪中加盐“少许”一样，如何拿捏对下属的评价的“度”，是一个很微妙的过程，要靠领导者平日对下属的观察、领导者自身的经验素养等综合因素斟酌考虑，并不是简单的数字就能做到的。
另外，一个领导的直接下属最理想的范围是5~8人，超过10人就有可能出现比较大的感觉偏差。这样一级对应一级，才能形成完善的组织考核系统。
21.3.2 客户感知
金碟国际软件集团主席兼行政总裁徐少春说过：“只有客户感知的价值才是真正的价值。”重视客户的反馈信息，重视客户的反馈信息，从客户的反馈意见中综合判断，得出员工的工作质量评价。从客户的反馈意见中综合判断，得出员工的工作质量评价。
为落实移动集团公司“双领先”战略，天津移动2005年以来实施了“感知服务工程”，将客户对服务的感知作为衡量服务水平的重要标准，并将客户感知纳入考核体系。天津移动客服中心在原有的服务用语、回答准确率等检查内容的基础上，又增加了客户“感受”满意与否的内容，如服务态度是否积极热情，是否关心理解用户，是否急用户之所急，等等。在考核中，质检员以客户身份对话务员进行检查，对服务的整体感受进行评定打分，检查结果纳入当月服务质量的考核中，并与个人业绩和效益挂钩。
21.3.3 同事感知
管理者要对某一员工进行多方位的了解，听取多方面的意见，如他的同级、上级、下级、相关联岗位的同事以及关联度不密切的同事、平时关系密切的同事和关系一般甚至有过节的同事、与企业组织业务相关的外部人员的意见等。总之，通过听取多方面的意见，方能做到兼中国企业必须探索出适应中国企业实际的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。听则明，否则就会陷入偏听则暗的境地。带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权，不要被不在计划之内的问题干扰。不在计划之内的问题听后可以先记下来但不急着做处理，放下以后再说。
由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。由于中国人传统的中庸之道，以及很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民主意识的高涨和改制后股东和员工身份二合一的复杂情况了。所以，在中国，管理者日积月累的感知考核，远胜于简单机械的量化考核。
