10.1 转变固定思维来用人
中国自古以来，关于人性，就存在性善与性恶两说之争。综观历史，我们不难看出：相信人性本善的儒家从始祖孔子到孟子，都主张对人才充分信任，用人不疑，但结果都没有把国家治理好，倒是信奉严刑峻法的商鞅、诸葛亮等，在防范中起用人才，在“赛马”中“相马”，反而把国家治理得井井有条。更何况，现代的企业确实面临着一个信用危机的现实环境。
而中国管理界在管理人才方面一直存在一种惯性和盲区。比如，“用人不疑，疑人不用”这种陈旧的观点，实际上是一种很封建的、与现代经济社会相脱节的用人观。我国企业界在用人问题上吃尽了这种观念的苦头，一些企业所出现的人才流失、粗放经营、信用危机；还有很多情况是往往在当初大家公认为“有能力、有理想、品德好”等最优秀的人员出了问题。尤其是在一些私营企业中，老板们“疑人不用”，一味看中自己所选中的“心腹”之人，比如自己的亲属、朋友或子女之类等，可最终这些人也往往违背老板意愿或做出有损老板利益和企业利益的事来。
对于人才，我们要采取疑人要用，用人也要疑的态度。
如果不去了解你、调查你、考核你，那么，你被提拔的可能性就很小。这些企业管理不好的原因，都是因为只靠着人与人之间的感性的信任造成的，并没有建立起理性的、健全的对人才的考察监督制度。对于人才，我们要采取疑人要用，用人也要疑的态度。正如CE等世界500强企业考核干部一样，觉得值得信赖而又有培养前途的干部，人力资源部门才去了解、调查、监督与考核。如果不去了解你、调查你、考核你，那么，你被提拔的可能性就很小。
10.2 完全的相信是危机的开始
法国启蒙思想家孟德斯鸠说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生腐败。”所以对于人才，既要大胆使用又要严密监控，否则，只会把信任变成放任，最终给企业带来巨大的损失。“疑”并不等于不相信人，客观的、相对的“疑”恰恰是最现实的信任，这也是对人才的爱护。企业的信任是一点一点给的，这要看一个人的表现，表现了多少，企业就给多少。不要奢望企业一下子就相信一个人，这样反而是企业危机的开始。不要奢望企业一下子就相信一个人，这样反而是企业危机的开始。
普尔斯马特中国公司的一次用人经历非常能说明问题。普尔斯马特曾经录用过一个高级经理，在其就职一段时间之后发现他的真实能力与简历所述相去甚远，根本不能达到公司的要求，这时公司才想到要对他的背景进行核查。结果发现，这位先生所谓的资深职业履历和国外教育背景都是伪造的。这是一个高薪职位，加上招聘前后的大量工作，公司为这个人的录用投入了相当大的成本，幸好发现得早，不然会造成更大的损失。
用人在于考察，清代雍正皇帝的主张是“以临事经验方可信任”。中国的大多数国企和私企都认为录用员工时查阅人事档案，了解个人的基本信息和教育背景就足够了。但事实上，完整的背景核查远不止这么简单，它真正要考察的是候选人的信誉度和职业操守。
国外的企业在背景核查方面已经非常成熟，借鉴他们的经验，一个完整的背景核查至少包括以下内容：犯罪背景调查、驾照调查、社会保险号码核查、信誉报告、职业背景核实、职业证明人访问、个人证明人核查、民事诉讼记录核查以及工商赔偿调查等内容。
10.3 在怀疑中使用，在使用中考察
虽然用人要疑是为了防范和降低聘用风险，但是疑疑人也是要用的，因为这是广开招纳人才大门之举，只要是有用之才，皆可以用。人也是要用的，因为这是广开招纳人才大门之举，只要是有用之才，皆可以用。美国的基辛格起初也是站在尼克松的对立面的，但尼克松就任总统后，摒弃前嫌任用基辛格为高级助手，取得了一系列外交上的成就。三国演义中甘宁曾在刘表部下黄祖处任职，黄祖以“宁乃劫江贼”而不重用，后甘宁投奔东吴，破黄祖而立大功。田丰为袁绍手下的谋士，由于袁绍听信谣言，疑而不用，还杀了他，最后招致大败。诸葛亮用魏延难道不疑？既然疑为什么还要用？“取其勇也”。
疑人，是主观的东西。人才，却是客观存在的。如果稍有怀疑就不用，那世间上还有什么人才可用呢？疑人，是主观的东西。人才，却是客观存在的。如果稍有怀疑就不用，那世间上还有什么人才可用呢？有了一整套严密的管理监察制度，哪类疑人不能用，用了不放心？如抱着“用人不疑和疑人不用”的千年古训不变，那所用之人最后必通通会变成疑人，企业也会失去广阔的新鲜血液的注入渠道。所以，从战略上要相信人，从战术上要怀疑人。
雍正帝用人，最讲究的就是才，他之所以对有争议、难驾驭的人才如此自信，在于他敢动真格，下得去狠手，正如他所说：“逃不出朕的权力范围。”
雍正把20万兵交到年羹尧手里，派他打准噶尔，但是年羹尧出兵快半年了，只见他今天要物，明天要钱，就是听不到开战的消息。雍正心里有点不踏实，虽然怀疑，但还是要继续用这个军事上颇有才干的大臣，所以便打算派个人去监军。但是又鉴于前明土木堡之变、松山之败，一直到李自成攻进北京，全都是因为朝廷不信任将军，经常派大员监军的缘故，使得将军不满意朝廷，遇到危难而不肯出力。一军两帅，事事异心，最是兵家的大忌，所以绝不能提调军务或者是派监军。但雍正还是有办法，让张廷玉从二等侍卫里选十个人，到年羹尧军前去“效力”，其实，年羹尧那里难道就没有可用之人，还用得着千里迢迢地派人去“学习军事”吗？他用一种曲折委婉的方式，达到了对人才进行监控的目的。
10.4 把握好信任和怀疑的度
管理者在使用人才时需要把握好信任和怀疑的度，其运用之妙，存乎一心，这是技术更是艺术。就像放风筝一样，风筝线过紧过粗就制约了风筝的上升，过松过细又会控制不住，甚至出现断线的危险。管理者应该明白疑人之心不是累赘，而是起飞的导航线，指引人才不断地在怀疑的监督和指正中前进，这才是“放风筝”的核心所在，也是最难做到的一点。所以管理者应该明白疑人之心不是累赘，而是起飞的导航线，指引人才不断地在怀疑的监督和指正中前进，这才是“放风筝”的核心所在，也是最难做到的一点。
如果管理者的疑人之心成为人才起飞的绊索，使得人才无法自由地发挥自己的能力，也就不可能成为起飞的“风筝”，那么这种管理机制就需要进行大幅度的调整。这是一个至今人们仍然在探索的问题，并且这并不仅仅是管理者的问题，因为它一方面要求监督和质疑者合理处理监督和质疑的方式，另一方面又要求领导者不要以团结一心为理由而一味打击质疑者。
这种“信”和“疑”的度的精细把握只有靠实践来解决，在“赛马”中“相马”。在实践中，人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度都会显山露水的，再针对各部门、各工种的不同，估计会出现的问题等实际情况制定一系列的相互制约的规章制度，让每个人心中都清楚：有规章制度在监督他们。有了这一道道在经济、行为等方面的“高压线”，人才们就会随时警醒，随时告诫自己：一旦违规就会“触网”，就会被高压给“电死”。这种管理的高压线，实际上就是企业里对权力所有者的一系列的监督、约束机制；也就是对企业管理。
“用人要疑，疑人要用”才是当今企业领导者和老板们要学习和参悟的法宝。理者和权力所有者的管理规范；这也是企业对人性X理论和Y理论的有效解释和预防，因此，“用人要疑，疑人要用”才是当今企业领导者和老板们要学习和参悟的法宝。
这种监督检查，既有预期的防范，更有对工作的进一步完善。对下属的监督检查，主要的是考核其工作态度和工作成效，并注意扬长避短，更有效地发挥他的作用。从这个意义来说，弥补了“用人不疑”中的放任自流、任其盲目专干的弊病；而“用人要疑”则是放中有管，在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制和谐运转，并行不悖。
中国社科院中小企业研究中心主任陈乃醒说：
中小企业在成长与发展过程中，面临着各种各样的风险，而选人和用人就是其中的一个主要风险，如何正确地招聘、选拔与使用人才，对中小企业来说至关重要。中小企业可调配资源相对较少，而其要迅速发展壮大又亟须人才，只要是真正有才华的人，即使是疑也应当要用，但用的同时，又要保持疑。
因此，只有建立健全的人才监督和制约机制，才是有效规避用人危险、保证人才诚信的有效途径。
