其实跨国经营最大的问题不是资金，不是市场，而是人在文化上的融合。在这个故事里，首先，市川就通过向泰国国旗敬礼，赢得大家的尊敬，将自己融进泰国的员工之中。然后，再张贴起世界地图，开拓大家的思维，由近及远地，牵引大家的视线。他的成功，还在于能站在泰国员工的角度思考问题，在情感渗透的同时，慢慢地进行本田公司文化的灌输。通过让泰国员工去日本本田公司取真经，使他们认识到了自己的差距，从而让大家站在更高的层次理解公司理念。企业文化在异国要想生根，必须先深耕，只有在人的情感上、思想上耕耘下种子，企业经营才能有大收获。
遇事要多请教下级
中国有句古话：“君者舟也，庶人者水也，水能载舟，亦能覆舟。”讲得就是统治者与百姓的关系问题，统治者只有时刻关系百姓的疾苦，才能得到百姓的支持，皇位的宝座才会稳定。关于这句话还有一个很有名的故事。
唐太宗李世民当了皇帝以后，老琢磨着怎样使国家富强起来。他想，过去连年打仗，加上自然灾害，国家的各方面都需百废待兴，要办的事情很多。可是，怎么才能把这些事情办好呢？一天，他把宰相魏征找来，问他：“你说说，什么叫贤明的皇帝，什么叫昏庸的皇帝？”
魏征回答说：“我认为，能多听取各方面意见的皇帝就是贤明的皇帝；只偏听偏信一方面意见的皇帝就是昏庸的皇帝。这就是‘兼听则明，偏信则暗’的道理。”接着，魏征就从古到今地给皇上讲开了。他说：“古时候，有一个管理天下的圣人叫尧。他经常亲自到老百姓当中去，听取各种人的意见。因此，民间发生了什么事，谁好谁坏，尧都知道。尧死了，舜接替尧做了天子，还是跟尧一样，能听各方面的意见。因此，舜手下的人都骗不了他。可是秦朝的第二个皇帝胡亥就不是这样。他跟前的文武官员很多，可他只听一个太监赵高的话。赵高对他说：‘你当了皇帝，应该多享点福。’胡亥听了，就躲在宫廷后院只顾享受，谁的话他都不听。于是，外面发生了天大的事，他也不知道。过了几年，秦朝就被推翻了。隋朝时候，隋炀帝很宠幸宰相虞世基。虞世基对隋炀帝只报喜，不报忧；而隋炀帝又专爱听奉承他的话，对批评他的话根本不爱听。这么一来，他简直跟瞎子聋子似的，什么也不知道，直到义军打了进来，他还蒙在鼓里呢！结果也被推翻了。可见偏听偏信的皇帝是很危险的。只有兼听各方面的意见才能做到心明眼亮啊！”
太宗听了，感到魏征说得很有道理，于是他就想方设法听取各种意见。从这以后，朝中的大小官员都敢给朝廷提意见了，唐朝也在李世民的治理下，逐渐走向强盛，百姓安居乐业，一派治世的景象。
千百年来的历史大舞台也在不断的证明这一道理：水能载舟，亦能覆舟。凡是施行仁德之政、顺民心、不断修德于天下的贤君，都使国家昌盛兴隆，风调雨顺，百姓安居乐业；反之，逆民心而独行，最终必将走向毁灭。
由古及今，虽然封建社会早已过去，但是关于“水能载舟，亦能覆舟”的道理仍然具有很强的现实意义，尤其在管理方面，更要注意这句警语。大到一个国家的治理，小到一家企业的管理，都需要密切联系群众的作风。听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分。企业在制定各种方案时，一定要广泛听取下属的意见，他们讲的有多少是正确的并不重要，重要的是让他们感觉到：方案是“自己策划的”，而非领导“强行安排”的，执行起来也就容易多了。就算主管已经有了非常完美的方案，也要让部属把自己的话说出，因为“每个人都喜欢执行自己制定方案”。
当一个人因为公司的玻璃窗脏而提出建议时，很多管理者可能会不屑一顾，如果乔治·伊斯曼也是其中一员的话，可能我们今天根本就听不到柯达这个名字了。
1880年，乔治·伊斯曼创建了柯达公司，那时候它的经营范围非常狭窄，业务开展的也非常困难，他每天都为此苦恼不已。1889年的一天，乔治·伊斯曼收到一个普通工人写给他的建议书。这份建议书内容不多，字迹看起来也不优美，它只建议生产部门将玻璃窗擦干净。对于这样的小事，开始伊斯曼非常生气，但突然的想法让他眼前一亮，他看出了其中的意义：员工积极性的表现，而这对一个企业来说是非常重要的，没有员工的支持，柯达是无法发达的。乔治·伊斯曼立即召开表彰大会，发给这名工人奖金，就这样“柯达建议制度”应运而生了。
以后在柯达公司的走廊里，每个员工都能随手取到建议表；可以将自己意见放进任何一个信箱，每个建议表都能送到专职的“建议秘书”手中。专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评鉴。建议者随时可以拨打电话询问建议的下落。公司里还设有专门委员会，负责建议的审核、批准以及发奖。100多年过去了，柯达公司员工提出的建议接近200万个，其中被公司采纳的超过60万个。目前，柯达公司员工因提出建议而得到的奖金，每年都在150万美元以上。1983与1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，事实证明“柯达建议制度”在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。而且每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到了职工在想什么。二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感，工作越发努力。
现在，柯达公司员工已逾万人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。公司除了生产闻名于世的柯达胶卷外，还有照相纸、专业摄影器材、冲印器材、冲晒设备、影印机、印前制版产品、文件处理系统、航天高科技产品及影像产品器材——谁敢说，这没有“柯达建议制度”的一份大功劳呢？
群众中往往蕴藏着巨大的智慧。某些看起来令人头疼的问题，往往在实际操作接触这些现象的人那里能找到答案。因为他们是天天与之打交道的人，他们更有解决这些问题的经验和智慧。
美孚公司在开发西部的大油田时，曾雇用过一位机修工，专门负责修理石油管道。这位机修工在修理这些管道的过程中，发现了石油管道接口处，不论怎样结合都会有少量石油渗出，于是他凭借自己工作的丰富经验，经过研究，发明了一种新的焊接方法，不仅可以使接口处的石油不易渗出，而且焊接环节也较简单。他把这个想法告诉了他的主管，遗憾的是，没有引起太大注意，但他没有失望，继续实验、改进。
后来，一位美孚总管发现了这一方法，并在油区试行，结果很令人振奋，新式焊接方法不仅减少了石油的浪费，而其简便的接口设计为美孚节约了几百吨钢铁。
像这样的例子真实不胜枚举，你也许还记得那个把牙膏出口扩大一毫米的例子吧。因为职员们长期从事他们所从事的工作，因而他们有更深刻的见解和独到的想法，而且这些往往能起到一针见血作用，为企业节省了巨大的成本。
所以，群众的智慧是无穷的，他们的热情也是无穷的，只要你能够重视他们的意见，就会获得极大的回报。主管们往往因为工作繁忙无暇详细与员工沟通，其实这些员工的见解往往能给公司带来很大的利润，因为他们的想法是来自实践中的，是切实可行的，所以不管多忙，都要抽出时间来跟员工交流。
通用电气公司的首席CEO韦尔奇可能是有史以来最喜欢开会的一位CEO了，但这绝不是官僚主义的显现。这些高级主管都会不时聚起来开会，而开会的主要内容是讨论下属的反映和提议。韦尔奇深知众人力量的巨大，因此他领导的公司如同******所倡导的“人民战争”。在韦尔奇的倡导下，通用公司全体职工都形成了出主意的风潮，韦尔奇都给予这些主意足够的重视。
通过这样的管理方式，韦尔奇给公司创造了巨大的利润。一个工人提议用压缩厂设备来制造冰箱，这个极有创意的主张使通用公司有了世界上成本最低的冰箱生产线。而通用公司，一个以濒临崩溃的电气老大也在韦尔奇的领导下，恢复了元气，并且得到了更大的发展。利润大幅攀升，在世界500强的排名也到了第10名，跻身到超级跨国公司的行列。
韦尔奇的做法给了我们很大的启示：不要忽视员工的力量，他们的见解往往是更实际、更深刻、更具可行性的见解。通用电气的前几任CEO未必就比韦尔奇差，只是他们没有意识到这个道理，在工作中，没有一个主管是全能的，可以面面俱到，而员工们却是长期从事基础工作，因而具有更正确的见解。
像这样的例子，还有很多。在日本，有着“管理之神”美誉的松下幸之助总也不忘在百忙之中给取得突出贡献或改正错误有重大进步的员工亲自打电话，向他们表示感激之情。丰田汽车将“心存感激、为了报恩、感谢生活”写进社训，以此作为企业精神，教育引导员工团结协作。美国汽车管理奇才艾柯卡说：“我平生最高兴的事是看到中等才能的员工因为受到赏识而发挥了最大作用。”可以说，在知识经济发展的今天，一个不懂人性化管理的企业家不能说是个合格的企业家。
其实，他们走的都是一条密切联系群众的路线。领导者个人的智慧和创造力是有限的。如果能够把员工们的智慧有效的组织起来，导向对企业发展有利的地方，就会汇聚成一股清新的智慧活泉。
相反，如果一个企业的领导者固步自封，骄傲自大，看不起员工的意见，那就会自食其果，造成巨大的损失。
在美国汽车发展史上，福特家族的地位是毋庸置疑的，由他们创始的福特公司曾是世界最大的汽车制造厂，可是再伟大的人可能也会犯错误，家族式的管理体制最终将他们送上了衰退之路，也给我们留下了深深的思考。
亨利·福特在创业初期，非常的有胆略，1903年，他就聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理。库兹恩斯没有让他失望，上任伊始就采取了三大战略措施：一是进行市场预测，定出了一辆汽车售价500美元的奋斗目标；二是通过实施汽车装配“流水线”，提高生产率，降低生产成本；三是建立一个完善的销售网。这三项措施很快大见成效，从1906年到1908年，福特公司先后推出了“N”型和“T”型两种物美价廉的汽车，风靡市场，畅销全世界，亨利·福特从而摘取了“汽车大王”的桂冠。但胜利很快冲昏了亨利·福特的头脑，他觉得詹姆斯·库兹恩斯的存在，威胁了他在公司的地位，便果断的赶走了他，实行个人独裁。福特专横跋扈，独断专行，听不进不同意见，也不愿接受建设性的咨询。这种家长式的领导作风，使全福特汽车公司的经营管理陷入了极度的混乱之中，任人唯亲、妒贤嫉能开始日盛一日。人才纷纷离去，在全公司担任高级领导职务的500名职员中，一名大学毕业生也没有。企业的机器厂房均已陈旧，但无人过问；财务报表就像杂货店的账簿一样陈旧落后。整个公司既无决策，又无预算，企业效益飞速下滑，1929年，福特汽车在美国汽车市场的占有率降至31.3%，后来逐渐市跌至18.9%，到1945年，福特公司每月亏损900万美元，濒临破产。
在这样的情况下，亨利·福特二世出现了，年轻的亨利很有抱负，他知道要挽救福特汽车公司，就必须进行一次彻底的改革。首先他三顾茅庐，请动了通用汽车公司原副总裁欧内斯特·蒲里奇来公司主持大局，并果断地录用了曾在空军干过有关规章制度管理工作的10名军队干将，在这些人的帮助下，公司锐意改革，当年便扭亏为盈，尔后利润逐年上升。1950年，利润高达2.58亿美元。历经数年的不懈努力，福特汽车公司重新加速，在销售额上成为美国第二家最大的公司，荣耀重返福特汽车公司。
正当福特汽车公司在蒲里奇的领导下走向全面繁荣，并很有可能再次夺得“汽车大王”的桂冠时，福特二世又犯了他祖父当年的错误。在事业成功之后，他就赶走了蒲里奇，自己掌握了公司的全部权力，不管大事小事，他拍板就算，不与董事会商量，不征求下属的意见，甚至连个招呼也不打，事后更不作解释。虽然期间他曾将以出色的才能和业绩被广为关注的人物——李·亚柯卡，推上了福特汽车公司总裁的宝座，但在稍后的时间里就因亚柯卡成就的卓越，在公司表现的突出，有超过他的趋势，而将其扫地出门。他希望自己在公司有绝对的权威，福特二世的家长制管理使公司的人才纷纷另觅新主，经营缺少生气，汽车市场占有率一年低于一年，1978年尚占美国汽车市场的23.5%，解雇亚柯卡之后，1980年到1982年仅3年时间，公司就亏损30亿美元，福特汽车公司又一次面临破产的威胁。福特二世感到了山穷水尽，终于忍痛割爱，宣布辞去福特汽车公司董事长的职务，把掌管了35年之久的经营大权让给一位福特家族以外的管理专家，这一举动宣告了77年的福特王朝的结束。
