一定要找准自己的路
一切从实际出发，就是指我们想问题、办事情要把客观存在的实际事物作为根本出发点。一切从实际出发并非今人的发明，事实上，我国古代就有这样的优良品德。
据《战国策》记载，战国时期齐国的邹忌是个美男子，他的妻、妾和客人都说他比城北徐公美，可是邹忌并不盲目自信。有一天，当他亲眼看到徐公后，自认为不如徐公美，而且照镜子，仔细“调查研究”一番，觉得比徐公差了一大截。他悟出了妻、妾和客人说他美的原因，并用此设喻来委婉地规劝齐威王广开言路，纳谏除蔽，使齐国强盛起来，战胜了燕、赵、韩、魏等国。邹忌没有沉迷于周围人的恭维，经过考察对比，实事求是的得出结论，并且能够以小见大，由个人问题推论到国家治理问题，这是他贤能的表现。
而在处理案件的事情上，如果不能够从实际出发，还会事关到人命。况钟是明朝江西靖安县人，曾任苏州府尹。昆剧《十五贯》就是写况钟判案的故事。在剧中，况钟任监斩官，但是他一听到犯人呼冤，拿起的笔就放了下来。仔细看了一遍案卷，似乎错了，又举起了笔，犯人又呼冤，并自述经过，况钟又放下了笔。但他想到自己只是监斩官，只需朱笔一挥，就算完成任务，又无权过问判决，于是第三次拿起了笔。在这千钧一发之际，他想到；人命关天，举起的笔又落下来，他终于立下决心，自担干系，延缓处斩，亲自勘察，破了案情，平反了冤狱。况钟的朱笔三起三落，是《十五贯》中给观众印象极深的情节，也是他作为著名清官，实事求是，不主观臆断办案的一桩佳话。
在人类认识和改造世界的过程中，一切从实际出发的精神是不可缺少的。尽管人类有聪明智慧，但也必须依据具体情况，在尊重自然规律的情况下，才能取得进步和发展。
詹天佑是我国近代第一位铁路总工程师。清朝末年，清政府想修筑从北京到张家口全长二百多公里的京张铁路。计划刚提出，一些帝国主义国家纷纷争夺筑路权，由于各不相让，他们最后提出一个条件：清政府如果使用本国工程师，他们就不插手此事。于是清政府任命詹天佑为总工程师，负责修筑京张铁路。詹天佑带着助手和工人，冒风沙，踏冰雪，跋山涉水，披荆斩棘，进行线路勘测。他亲自教会工人使用炸药开山，并革新施工方案，打通了居庸关和八达岭隧道，设计了一种人字形轨道，解决了坡度特别大的难题。京张铁路是第一条由中国人自行设计的铁路，詹天佑以他的艰苦奋斗，事必躬亲的务实精神，为中国人争了光。
一切从实际出发，是看待问题和解决问题必须遵守的原则，也是加强管理、提高效率的重要方法，是全世界企业和领导成就事业的通则之一。
美国通用汽车公司第8任总裁艾尔弗雷德·P·斯隆的管理方法就脱胎于“一切从实际出发”。斯隆于20世纪20年代加盟通用汽车，之后成为公司总裁、董事会主席直至20世纪50年代退休——他的一生几乎都是在汽车行业中度过。在斯隆加入通用之时，公司正处于严重的危机之中。在他的领导下，通用度过了这段危机，不但超越福特成为世界上最大的汽车制造商，而且成为美国经济的重要标志。根据美国《财富》杂志2006年数据显示，该公司是全球企业500强前5名中唯一的汽车公司。
斯隆提出了“管理有法，管无定法”的管理准则。“管理有法”表明一个管理者应该从实际出发，从大局和企业长远利益出发，根据客观事实和调查研究的具体数据，努力探索和研究企业管理的发展规律，按照管理的发展规律来经营和管理企业；“管无定法”表明管理者应该一切从实际出发，审时度势，大胆探索，敢于挑战权威，实事求是地解决实际问题，切忌死抱着过去的经验不放或者机械地照搬他人的成功经验。
违背一切从实际出发的原则，便只能盲目出击，而盲目性往往会造成巨大的损失。很多企业在经营时都容易忽视自身的实际情况，着急观察同行中的企业“如何如何了”，一旦别人取得一点业绩，自己就变得非常焦躁，盲目跟进。其实，每个公司都有自己的特点，个性化独特化的东西才是具有竞争力的东西，企业在制定自身发展目标和发展规划时，必须真正地从企业实际情况出发。
大家都知道，本田公司是世界上有名的汽车制造商，尤其在日本的汽车生产业中居于霸主地位。但在20世纪的50、60年代，在日本居霸主地位的是东菱公司。本田公司到底是怎么赶上并超过了东菱公司呢？这与他的总裁本田宗一郎开明的管理方式有莫大的关系，本田宗一郎有两个制胜法宝，一是搭建了金字塔式领导体制，二是开创了升降机式领导方式。作为董事长，本田处于金字塔的塔尖地位，他可以居高临下，俯视整个企业的运转隋况。但他并没有这么做，每当有重大决策的时候，他总是会深入基层观察，经过详细研究后再回到自己的位置上做出决策。
1963年，本田公司生产出第一批汽车，准备投入市场。但在60年代，日本汽车业市场极不景气，一片混乱。当时，外国资本涌人日本，日本经济受到严重影响，许多势单力薄的日本汽车制造商，纷纷寻找大厂合并。本田公司在这种情况下进入汽车市场，带有很大的冒险性。总裁宗一郎没有盲目做出决定，而是与公司的中层主管和基层的技术骨干，共同商讨本田汽车的出路所在。最后他们深信，只有找准适合于自己独特的发展路子，才能够发挥出本田的优势，后来居上。就这样到1972年，本田成功地研制出排气量低于日本政府公布的关于排放废气规定值的低公害汽车——“西别克CVCC”，在世界汽车业界引起很大的震动。许多著名的厂商，包括丰田、福特、克莱斯勒等这些世界汽车业界的老大，都纷纷屈尊购买该项技术。
在本田公司进军摩托车市场时，在世界市场称雄的是英国厂商。宗一郎便到英国去考察，购买技术设备。1954年，当他看到英国生产的250毫升36马力摩托车的“飞行”时，惊叹不已。因为本田公司生产的只是250毫升13马力的摩托车——只算得上是一种动力自行车。回国后，他立即征求员工们的意见，同他们一起将国内外摩托车反复进行对比，最终找出了问题的症结所在。经过多年的不懈努力，1958年8月终于推出了本田C-100型“超级小狼”摩托车，很快便风靡世界。在1959年的摩托车世界大赛上，该车荣获“制作奖”，在1961年的世界大赛上，该车一举囊括了前5名。从此本田摩托车成了世界摩托车市场上的优秀品牌，一度曾独占世界1／4的摩托车市场。在国内，本田领先的地位也越来越明显，20世纪60年代前期的市场占有率就上升到44%，成为不可动摇的“霸主”——1968年时摩托车产量累计突破了1000万辆。本田公司的迅猛发展，使得东菱公司的市场占有率不断下降，亏损额不断上升，不得不于1964年2月宣告破产。
其实，本田宗一郎的金宇塔式领导体制和升降机式领导方式一点也不神秘，它不过是“以人为本”的人力资源激励战略，只是本田宗一郎将“塔基”夯得更实，让“塔尖”更辉煌。“升降机”也不过是一切从实际出发的具体体现，是实事求是开出的花朵。这些经营大师与众不同的功夫，说来非常简单——从企业自身情况出发，将许多别人用过的东西变得更好更新而已。
关于企业从实际出发来制定发展战略的例子还有很多，菲亚特公司也是最典型的一个。1899年，乔瓦尼·阿涅利创办了菲亚特汽车制造厂，后菲亚特公司迅速发展，成为世界上最大的汽车公司之一。但到了20世纪70年代，由于国际汽车市场疲软再加上公司内部出现了管理问题，公司连年亏损，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子。
这时候47岁的维托雷·吉德拉接任了菲亚特汽车公司的总经理之职。由于在公司已经工作了很长时间，他很清楚企业所存在的问题，主要是机构重叠，效率低下，而公司的大多数领导缺乏果断的判断力。上任后，吉德拉召开了公司管理人员全体会议，没有丝毫的犹豫就制定了大幅度的调整方案。首先他关闭了旗下的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1／3，由15万人降至10万人；然后他对菲亚特汽车公司的海外分支机构进行调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是人不敷出，成为公司的重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
接着，他立即着手对生产线进行改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
最后，他又开始进行对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪做他用。这使得菲亚特的资金周转速度非常缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举刚一开始就引起了汽车经销商的强烈反对，但吉德拉始终坚持己见。事实证明，这一措施大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。通过这一系列的改革，终于取得了显著的成效，重新焕发了活力。
吉德拉的成功来自他一切从实际出发，他的改革措施并不是随意而出，而是来自与员工沟通获得的灵感、智慧和动力。正确的决策都是建立在对企业内外环境的准确研究与判断的基础之上。另外，他的改革措施有先有后，先易后难，很具有章法，这也是实事求是一种体现。先从内部精简开始，裁撤冗员，增强大家的危机感；然后等大家的情绪稳定了，而且改革的热情高了，再进行技术上的改造；最后在两项内部改革达到了提高生产效率、增强竞争能力的时候，将最难的问题——资金问题提了出来。经过这一系列规范有序的改革，菲亚特公司终于化解了危机，走上正常的发展道路。
随着经济全球化的发展趋势，企业走出国门已经不是一个新鲜的话题。但俗话说，创业难，在一个陌生的地方创业就更难。不同国家的国民心理特征、文化背景、社会经济结构等有着极大的差异，这就要求那些跨国企业千万要从实际出发，因地制宜，因时制宜，努力使管理方法和方式适合于所在国土壤的情况。对一个跨国公司来说，如何取得异国人的认同是一个关键，在这方面本田汽车制造公司又为我们树立了一个很好的典范。
20世纪90年代末，本田汽车制造公司决定到泰国开厂，泰国的民族保护性很强，对外来企业的敌对心理也比较重，在创业之初，本田公司就遇到了很多的问题。后来，一名名叫市川英明的人被派到泰国继续这项工作。到了泰国后，市川经常一天只睡三四个小时，早晨5点半起床，6点从家出发，在员工之前到达工厂，为员工树立了良好的榜样。而在工厂8点播放国歌、升国旗的时候，他也会换上工作服，与员工一起向泰国国旗敬礼，这给员工留下了很好的印象。当时他想，自己作为一个跨国公司的经理人，要想团结当地员工，第一步就是要理解该国的价值观，并且用行动来感动当地职工的灵魂。果然他很快取得了这些异国员工的认同。
在一段时间之后，他发现泰国有一些思想不适合企业的发展，譬如他们有重视学历、资历的倾向，他感到必须改变这种思维方式。于是，他把本田公司在任何方面重视技术胜过重视学历和资历的原则灌输给员工。后来他还为此专门制定了技师制度，以总部的资格制度为范本，设一级、二级、三级三个等级，实施了资格考试。市川还用厚纸板做了资格证明书，对通过资格认证的员工一个人一个人地签字后发给他们。就这样，市川一步步在公司里贯彻了“一切由技术来说话”的原则。
当时泰国国情相对比较封闭，员工对国际动态了解甚少，市川就搞了大约200张世界地图贴在车间，不厌其烦的向员工讲解，让员工们了解三个问题：一是泰国位于什么地方？二是公司造出来的汽车出口到什么地方？三是汽车配件是从哪里进口的？做完这些之后，他开始派人到日本本田总部学习，让他们意识到差距，另外他也尊重员工的意愿，想学质量管理的人让他们去质量管理部门，想学规格管理的人就让他们到规格管理部门接受训练。这样让他们每个人都肩负使命，向目标前进。这些泰国员工从日本回来后都充满了干劲。
