我们都习惯了在做错事情的时候情愿接受别人的批评。而身为长辈或者管理者，也习惯了只要一抓住晚辈或者下属的“把柄”，就对其肆意展开一番狂轰滥炸的批评。义正词严的说教无非是希望受教者应对他们所犯的错误印象深刻，并且从错误中醒悟，改过自新，然后警钟长鸣。
自古正邪不两立，对错也视同死敌，对犯错的人雷烟火炮、强加教诲已经被奉为正道，成为众人维护正确法则的一条最佳途径。受教者大多垂首站立，毕恭毕敬地倾听。然而，说教者却没有过多考量，那些批评经由对方耳朵传送到大脑，究竟会产生怎样的效果。
管理者有没有感觉到你的员工越批评越犯错，这大概可以分为三种情况：一种情况是受过教训的员工在下次遇到同样问题时会精神紧张，生怕再次犯错，结果加强了心理暗示，反而加剧了错误的发生率，像赵本山的小品那样，变成“我叫不紧张”。
另一种情况是一些员工接受过很多次批评教育后，给自己贴上了“坏员工”的心理标签，破罐子破摔。即使不想犯错，但这种“坏员工”的自我定义兼存“报复性”的心理也会引导他们滑向众人所不愿看到的那一面，这些员工早就把管理者的批评当成了耳边风。
还有一种情况就是员工会在管理者的批评面前产生抵触情绪和逆反心理，从而不服从领导，故意处处与他为敌。
如果管理者在员工犯错误的时候，消除愤怒的情绪，给自己戴上一副截然不同的“面具”，尝试笑盈盈地去赞美，结果或许会与你的初衷殊途同归。美国著名心理学家威廉·詹姆斯说过“人性最高层的需求就是渴望别人欣赏”，这跟马斯洛的需求理论不谋而合，人类最高的需求的确是博得尊重和实现自身的价值。我们都有这种体验，赞美一个人就是直截了当地去承认他的价值，让他找到自我认同的满足感。这就是面对同样的问题，人们总爱捡那些好话听的一种原因。
在员工犯错的时候，适时拿出赞美，对管理者来说，不仅需要宽容的胸襟，更需要掌控局面的智慧。可是犯了错误还怎么去赞美，到底又赞美什么呢？如果你萌生了这样的疑问，说明你已经对赞美这副“面具”开始感兴趣了，也就意味着你有可能把日常管理工作上升到一个新的水平。
本子应用来记录美好
当各式各样的批评狂轰滥炸过无数次后，下属的错误依然得不到改正，管理者会怎么办？有这样一个差劲的班组，人人心猿意马，始终不把公司的宗旨、本职工作放在眼里，他们对付上级的批评可是各有一套，有的干脆充耳不闻，有的点头表示听懂了实则左耳进右耳出。批评在这群有抗体的人面前已经成了被破解的咒语，他们早就“百毒不侵”了。确实，他们成了阻碍公司发展的不合格品，成了负担、包袱，成了管理者的“烫手山芋”。
佟经理和其他管理者一样，每次检查工作时都要准备一个笔记本，把这群员工的不良行为一一记录在案，但是和其他人不同的是，他的背后暗藏了一副不同的“面具”。请注意他是如何使用这副“面具”把这群员工又重新引回正途的，他的手法对你而言是不是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”？
佟经理刚接到一封调令，马上就要调往全公司最差部门做经理了。这事说来话长，去年，作为生产重型机械的大型企业，公司为了扩大规模增进效益，兼并了几家小型同行业企业。本来想把这些小公司的人员和设备重新调配整合为公司所用，但是被兼并的公司有一些员工很难习惯新公司的管理制度，始终无法与新公司文化共融。
公司领导层担心这些人的不良习惯发展成“破窗效应”，影响到其他员工，就把他们整合到一个部门，严加培训，先后调派了几个最严格、最厉害的经理，但都不见有什么起色。这个部门的生产进度依然是最慢的，质量是最差的，员工违纪是最多的，他们拖了公司发展的后腿，真是一点儿办法也没有，公司高层萌生了砍掉这个部门的心思。这些员工好像早就看明白了这点，反正早晚都要被裁掉，索性当一天和尚撞一天钟，一天比一天松散。
许多中层经理，听到这个部门的名字躲都躲不及，大家都知道，这个硬钉子，谁碰上谁倒霉。没想到佟经理找到总经理，主动开了口：“让我去试试吧，他们或许没有大家想得那么差。”总经理似乎有些为难，可能是他不想让自己最优秀的经理接手那个烂摊子，但确实又像佟经理所说，砍掉一个部门对公司的发展没有好处，刚刚兼并的几个公司也很可能会人心惶惶，破坏稳定氛围。最后，他答应了佟经理的请求，就当是对最差部门的最后拯救计划，派佟经理去了那个车间。
第一天，佟经理带着几个副手，仔仔细细地了解了这个车间的生产情况。这里可真不愧被称为最差部门：生产现场又脏又乱，员工们一副冷漠的表情，就连新来的经理前来巡视，也不能让他们打起精神。
佟经理没有说什么，拿出他随身带的小本子，边听现场的生产指挥讲解，边认真地在上面写写画画。他身边的几个副手看到经理这么认真，也掏出笔记本，记录起来。可是写什么呢？到处都是不合标准的现象，如果真要一五一十地记下来，可要长篇大论了。于是，他们趁着佟经理不注意，偷偷溜了一眼他的小本子，原来佟经理记录的果真是那些违反公司规定的错误之处。他记得这么详细，简直就是一本将要清算的“账本”，估计是预备一会儿开会的时候有据可依。于是，几个副手也大书特书起来，准备在会上踊跃发言。
生产现场了解结束，到了开会分析的时候，佟经理的几个副手相视一笑，心里明白，佟经理对待工作一向谨慎严格，刚才又掌握了那么多详细的现场证据，看新来的经理怎么给他们来个下马威吧。
可是等到佟经理发言的时候，事实却出乎他们所有人的预料。他一改严肃的表情，微笑着，说出来的都是这些员工的优点。那些优点，简直就是矮子里拔将军，比如“今天的出勤率超过了昨天的30%”也算在内。其实，今天新经理上任，但凡有点儿工作意识的人都会来露个面，出勤率自然会高，连这个也要算作进步加以表扬吗？
佟经理说得头头是道，一边说一边还不时地看看他的“账本”，好像上面记录的真的都是他发现的优点一样。几个副手面面相觑，不知道经理到底在打什么主意，下面的部门员工也都竖起了耳朵，大为震撼。这可能是他们进公司以来听到的第一次表扬，所以惊讶的表情一时各异。
慢慢地，那惊讶逐渐变成微笑，微笑又变成心悦诚服，不停地点头，有几个还把佟经理说的话都记在了自己的本子上。员工们非常高兴，佟经理讲完后，大家自发鼓起了掌，会议最后，佟经理只提到了一个问题，就是出勤率，他希望明天的出勤率能高于今天。
唉，这也算问题吗？为什么他放着生产规范那么致命的问题不谈，而是避而求其次，谈这些不着边际的小毛病呢？他不可能没有看到，那些可是在他的“账本”上写得清清楚楚呢。难道就是为了最后大家鼓鼓掌，不至于把关系和气氛弄得很僵吗？这好像不是佟经理一贯的作为。
事后，几个副手大为不解，他们问佟经理，到底为什么不按照“账本”上的记录一一把问题摆出来。佟经理淡淡地笑了一下，什么也没说。等到第二天他们再去部门巡视，倒没发现什么两样，只是今天的出勤率真的大大超过了昨天，创下了部门新高。
甜美的东西最治愈
对犯了错或者正在犯错的员工，管理者是高高举起手中的教鞭还是换上一副赞美的“面具”？既然犯了错误，那还如何去赞美呢？
陶行知是我国著名的教育家，在下面的故事中，他对犯错的学生频频施以奖励，最终让学生发自内心醒悟。作为一个管理者，你或许能从陶校长的故事中学会放宽心胸，去发现一个正在犯错的员工身上值得赞美的亮点，去包容他的缺点，给他改过自新的机会。
时任育才小学校长的陶行知正在校园里巡视，见一群围观的学生堵在校门口，他挤进人群。个子又高又大的王友正狠狠地往对面同学脸上甩泥巴。陶校长非常气愤，立刻制止了王友，严令他放学后到校长办公室去。
放学后，王友早早地站在校长办公室门口，羞愧地低着头，一副大难临头的样子。陶校长一改严肃的表情，笑着和犯错的孩子一起走进办公室，随后打开抽屉递给王友一块糖：“你很准时，跟你比，我迟到了，这块糖是奖励你的。”王友还没纳过闷来，校长又递给他一块糖，“刚才我让你住手，你很听话，说明你很尊重我，这个再次奖给你。”王友听了，满脸涨得通红。
这时，陶校长又说：“我刚才调查，你往同学脸上甩泥巴是因为他欺负女同学，说明你富有正义感，同坏人作斗争，你很勇敢，再奖给你一块糖。”这时的王友再也忍不住，“哇”的一声哭了出来：“老师，我错了，同班同学不是坏人，我不该出手打人，您打我一顿吧！”
陶校长依然笑容可掬：“看，现在你自己意识到了错误，还能立刻改正，我把最后的一块糖也奖励给你！”
这是著名教育家陶行知和“四块糖”的故事，它的奇妙之处就是不动兵刃就让犯错的王友主动承认了错误，并且痛下改过的决心。陶校长没有揪着王友打同学这件事不放，而是从调查整件事情的来龙去脉入手，从尊重孩子的个性出发，不是就事论人。很明显，他的出发点并不是让学生承认错误这么简单，而是要他懂得改正错误，真正知晓做人的道理。
企业管理者如果能像陶校长那样，在犯错的员工面前放下高高举起的教鞭，宽容地对待员工所犯的错误，从员工的整体发展考虑，用赞美开启他认知真善美的心门，那么，管理者的身份多少会沾染上教育家的光辉色彩。企业进行人力资源管理，同时也是在培养有利于社会发展的人才，从这一点来说，管理的意义似乎应该有更加崇高的定位。
我们现在来做一个假设，如果陶校长当初把王友狠批狠揍了一顿，事情很可能会这样改变——放学后的王友憋着一肚子委屈，当他再次看见那个让他受罚的男同学，便把怨愤一并转移到对方身上，狠揍对方一顿，结果他因此遭到了更重的惩罚。但他终究不会从心里自愿为这次教训“买账”，于是，恶性循环的怪圈就此形成。
对一个学生或者员工的惩罚很可能会造成一种氛围，使不好的效应“回报”到团体中每个人身上，正所谓“杀鸡给猴看”。相反，如果把赞美和奖励施予一个员工或几个员工，同样也会形成一种氛围，定会福泽整个企业。
可能很多人都听说过一本叫《鲸鱼哲学》的书，书中以一个苦于处理各种关系的管理者为例，道出了人与人打交道的技巧与奥秘。该书曾引起人们的广泛关注，但是作者——美国管理学大师肯·布兰佳——写作本书的契机却很少有人知道。一次布兰佳去观看虎鲸表演，惊讶于体形庞大、生性凶猛的虎鲸为什么能做出取悦于人的各种高难度动作，事后他向训练师请教，得出更加让他惊讶的秘密。
动物也跟人类一样，非常反感错误之后的惩罚行为，而人类又善于发现别人的错误，这样应用到虎鲸训练中便收获甚微。怎样才能令虎鲸这样的庞然大物听从人的指挥呢？训练师独辟蹊径，他们在训练过程中不再关注虎鲸们出错的细节，而是把注意力集中在如何做才能正确地引导它们做动作上，一旦虎鲸达到要求，他们便不失时机地加以鼓励，从而令这些庞然大物俯身听命于训练师的指令。
布兰佳从中领悟到赞美在处理人际关系中的力量，也就是管理学中的“零成本激励”。一句适时的鼓励能够有效激发员工的个人成就感，融洽各种关系，它产生的效能是无法被量化的。
古人讲，“赏莫如厚，使民利之；誉莫如美，使民荣之”。并不是只有批评才能令你的下属改过自新，达到你要的标准，有时候反而会适得其反，反其道而行之。运用“赞美面具”，让工作中各种如虎鲸一样凶猛难缠的员工都俯首听命于你的指挥，难道不正是你所希望的吗？
用赞美掌控情绪
有人因为吝惜一句赞美之词而深陷一场险恶的战争，也有人因为一句机智的赞美而化险为夷。看来，赞美有时真是平息干戈的独门暗器，即使它是凭空编造的，也不要去否定它的意义和作用。因为善意的赞美和善意的谎言一样，是平衡人际关系，助你脱险的良船舟楫。
徐主管在上级领导和手下员工之间左右为难，他想出了一个巧妙的办法，妥善处理各方面复杂的关系，终于得到了各方面的认可，他说这多亏了手中这副“赞美面具”。
徐主管刚刚调到现在这个部门，手下管理着五六个人，他的上级是部门经理，再上一级领导就是公司的副总经理。
上任没几天，徐主管发现一个现象，他手底下这五六个人中有两个资格老一些的员工喜欢摆架子，根本没把他这个主管放在眼里，对他下达的指令也不积极执行，而是故意拖延，好像存心想找碴儿一样。其他几个员工看到这两个人对工作如此怠慢，也都跟着学起来，反正法不责众，看徐主管拿他们有什么办法。
徐主管一打听，原来这两个老员工都大有“来头”：甲是部门经理即徐主管顶头上司的远方亲戚，乙是公司副总经理的同学，因为这层关系其他相关部门的上级领导拿他们一点儿办法都没有。徐主管真是又气又急，气的是他们凭着裙带关系在公司肆意摆谱，带坏了其他员工；急的是部门生产赶不上公司的进度，他的压力一天比一天大。他不能到上级那里反映真实情况，那样极可能会触怒领导，或者让领导觉得他没水平，连自己的员工都搞不定，手下员工如果知道他是个专打小报告的人，以后会更加不尊重他，他的日子就会更难过。
徐主管和这两个员工的关系越来越紧张了，但他又不想得罪他们，以免给自己带来不必要的麻烦，就只好敬而远之。其他员工看到徐主管不敢得罪这两个人，认为徐主管跟其他领导一样，也是一个“软柿子”，对徐主管发布的指令故意不听，跟他作对。
这样过了几个月，徐主管每次在公司开会时都会因部门生产进度滞后而受到批评，徐主管很委屈也很憋闷，真想辞职不干了，犯不上为了这种人毁了自己的前程。但是转而一想，如果因为此事申请调到其他部门，其他部门同事也会看不起自己，同样的事还会发生。逃避解决不了问题。他辗转了一整夜，终于想出了一个好办法。
第二天开完会，虽然刚受到批评，他还是一副笑盈盈的样子跟迎面走来的员工甲打招呼。甲很惊讶，因为平时徐主管对他可是敬而远之的，怎么今天这么热情？他没有理会徐主管，依旧朝前走，心想，这下主管该气坏了吧。没想到徐主管依然笑容可掬，追上前来说：“你知道今天部门经理跟我说什么了吗？”一听他提到了部门经理，甲来了兴趣，马上停住脚步，听徐主管说下去。“部门经理跟我打听你了，还说你是老员工，经验丰富，技术又好，是个难得的人才，让我们团结一致，把部门生产搞上去。”甲听了以后，脸色红一阵青一阵，愣了一会儿，默默走到岗位上干起活儿来。徐主管一看自己初战告捷，这套溢美之词果然见效。
接着，他又走到员工乙的身边，悄悄地说：“我今天开会见到副总经理了，他文韬武略，真是一个不可多得的管理人才，我真是佩服他呀。他还让我转达对你的问候。”乙一听徐主管的话，果然激动起来，抓住他的手说：“他真的要你问候我吗？”“对呀，你说副总经理人这么好，我们是不是应该把生产搞上去，为他分忧？”乙高兴地回应了徐主管的提议。
随后的几天，部门的气氛确实发生了变化，甲和乙不再消极怠工，其他人一看形势变化，不敢再有所怠慢，进度赶上来了。徐主管得到了上级的表扬，他又把这种表扬适当地传达给手下的每一名员工，还拿出自己的奖金请大家吃饭。
徐主管发现，不但整个部门工作现状有所改观，他和员工的关系也慢慢变得融洽了。下属并没有他想的那么糟糕，他只是换了一个角度试着去欣赏他们，发现下属的优点还是很多的。
有一次副总经理见到他，拍着他的肩膀说：“老徐，你干得真不错，我听我的同学乙说，你非常配合公司的决策，你们部门的员工也很团结，干劲儿十足，这都是你的功劳啊！”徐主管一边微笑，一边想到了他对乙说的那几句话，笑得更开心了。
就这样，一句赞美之词，在徐主管处理和下属员工以及上级领导的关系上起到了“润滑剂”的作用。他现在虽然和自己的员工相处得非常融洽，感情就像兄弟一样，但是，他还是不想把那个秘密告诉他们，只是想到的时候，自己会偷着笑一会儿。
Tips：“赞美面具”使用说明和禁忌
一、“赞美面具”使用说明
1.出其不意，掌握对方情绪的转折点
在职场中，赞美常常让人获得出人意料的效果，让对方早有的防范瞬间瓦解。试问谁不爱听好听的话呢？况且是长久听不到赞美声音的“最差”的人，有人肯为他们揭去“最差”的标签，他们肯定会惊讶地“愣”在那里。
“赞美面具”能让我们轻易地了解和掌握对方情绪的转折点，将其慢慢引入自己控制的范围之内，并使自己获得主动权。
2.赞美的事情是“子虚乌有”
运用“赞美面具”取胜的关键是赞美之事并不完全存在，而仅仅是你期望的标准，相当于是对着问题在说答案。
他这样做不好，那么你就告诉他怎样做是好的，对他已经做出的不好的行为绝口不提，只是给对方假设了一个预期，给出了一个标准，告诉对方怎样做才是值得赞美的。这就是管理学上的“以目标为导向”的管理方法。
当对方觉得这种赞美是悦耳的，他们就会朝着这个标准更好地努力，争取名副其实。想一下，这种方法跟一直揪着他们的缺点死死不放、逢会必说、逢说必批的说教比起来，哪个更好用，这是显而易见的。
另外赞美能将外力转化为内因。所谓外因是关键，内因是根本，再怎么苦口婆心，最终抵不上发自内心“想做”的重要。戴起“赞美面具”，最终达到了开启对方积极内因的效果，真是谈笑间，兵不血刃。
3.赞美之后只指出一个急需改进又能立竿见影的问题
谈话中，彼此最怕听到的就是“但是”这个词。通常“但是”之前是一堆捧场美文，“但是”之后可就是万丈深渊了。因为“但是”之后的内容，才是谈话的重点，它会完全否定开始那套漂亮的开场白，让场面尴尬难堪、无法收拾。可是，怕归怕，很多人特别是管理者，在跟员工谈话的过程中，好像极其青睐“但是”这个词，因此在谈话之后，员工记住的都是“但是”以后的内容，都是那些锥心刺耳的批评。
可是，作为管理者的你有没有想过，你列举了员工那么多不是，很容易激起对方的抵触心理，而且问题一多，会使对方抓不到重点，能记住的批评会非常有限；能付诸行为，愿意加以改正的，恐怕更是少之又少了。特别是对一些屡教不改的极差员工，管理者满腹的教育批评，又何异于一堆对牛弹琴的“无用之词”呢？
本节中聪明的佟经理没有冒对牛弹琴的风险，他把赞美的成分无限夸大，让对方相信他这次是真的在由衷地进行表扬。最后只提出一个问题，一方面再次表明赞美的真诚，使后面的问题不至于破坏前面和谐的氛围；另一方面也是为了强调这唯一的一个问题。倾听的员工会因为最后的问题少而精，更愿意用心记住它。
那么，这一个问题，到底提什么好呢？致命问题对于最差部门来说不是没有，而是提了也不见得在很短的时间内会得以改进。新经理要的是立竿见影，是要让员工们能够迅速树立起步入正轨的信心。这种动机，才让戴着“赞美面具”的佟经理把出勤率这个最简单的问题摆到了台面上，也就会让员工们感觉到，新经理的赞美是有道理的，他们确实能够做到这一点，而结果也果真如他所料。那么，第二点中提到的那些子虚乌有的事实，真正做到就指日可待了。至少现在员工都愿意相信这一点。
二、“赞美面具”使用禁忌
1.说好话不等于奉承
稍不留意，赞美就可能会蜕变成奉承。奉承是带有贬义的，奉承是逢迎，是恭维，总是夹杂了一些不可告人的企图。而我们所说的“人格面具”却是正向的，是为了营造和谐的人际关系，是为了尽快解决问题，是人格成熟的表现，是为了使对方接受自己，使工作更加愉快地开展。提起阳奉阴违的人，我们往往是唾弃的；但是懂得赞美的人，我们会说他因为“赞美别人”，而成为最“值得赞美的人”。
2.赞美和奉承之间还有一个明显的区别——是否发自真心
不要故意夸大对方的优点，评价别人的优点时态度要认真，让对方感觉到你的真诚，唯有真诚才最能打动人。有一个老板工作之余喜欢写诗，但写作水平一般，这一点连老板自己也心知肚明，可是有的员工为了讨好老板，奉承地说：“您当初没有做一个诗人，真是文艺界的一件憾事。”老板马上意识到这是奉承，不高兴地说：“你是说我不应该从商，管理工作做得一塌糊涂，还不如写诗吗？”这样过分的溢美之词真是一下撞到了枪口上，脸上的“赞美面具”，在对方眼中立刻变成了奉承的丑相。
