西方公司如北电，又或如阿尔卡特朗讯和诺西，在这种密如蛛网的攻势中，除了转向同样的市场导向，已经别无出路。市场就像无数双蜘蛛侠的手，它比孤立的技术路线更能经受住瞬息万变的融合之雨的洗礼。对手可能随时会从猝不及防的地方杀出来，你要始终比对手响应更快更准确。但目前看来，大多数西方公司在做的仅仅是努力弥补过时的技术主导模式的漏洞。假使形势真如此，西方的没落已经在所难免。
像北电这样一家拥有上百年历史的电信业巨人，为何会沦落到任人宰割的地步？仅仅是某个强大对手的致命一击吗？不！只有一连串的失误才会有如此大的变迁，就像大多数盛极而衰的悲喜剧一样。
有时可能只是一个看似非常不起眼的举动，却是关键性的转折点。而更多时候，你到死都不知道那些习以为常的行为竟然是致命的根源。在高科技领域尤其如此。一家公司的优势可能在一夜之间便消失殆尽，因为竞争对手很快就赶了上来，推出了更具革命性的产品，或者，其为了保持领先地位而必须在前沿的技术和产品上投入更多，却赶上突然而来的金融危机或用户不买账，预期的销售迟迟不见启动，于是现金流压倒了英雄汉。
起初是突然的成功导致了不可一世的繁荣。1976年，在北电创办80年后，属于它的时代突然来临。它领先所有对手推出了数字程控交换机，从而在有线电话从模拟走向数字时代的转型中抢在了前面。这一年刚好是贝尔取得电话专利一百周年，也是真正的电话时代开始的元年。很快人们就发现，在整整一个世纪中，电话用户的总数还不及数字时代一年新增的用户数。
北电成为这个潮流中最大的受益者。随着AT&T在1984年被肢解，北电成为众多地方贝尔公司（AT&T被分拆为多家地方贝尔公司）唯一的数字交换机供应商。当时，它唯一的对手AT&T的制造部门，也就是后来的朗讯，因为竞争关系已经不可能向地方贝尔们销售产品了。到20世纪80年代末，北电已经是全球一流的电信设备供应商。
在过去上百年中，北电便一直在关系牢固、几乎没有竞争的环境中享受着高额垄断利润。只不过这种环境过去仅由庞大的贝尔运营系统在加拿大的部分提供，而现在又增加了美国的地方贝尔公司。
随之而来的是成功导致的疯狂。20世纪90年代初，北电再次在转型产品—高速光纤网络上领先，从而在急速膨胀的光纤产业泡沫中成为赢家，远远超过朗讯和思科， 2000年，北电登上年营收280亿美元、市值2 500亿美元的巅峰。与此同时，北电也针对正在崛起的互联网不断增加赌注，并凭借在数据交换领域的传统优势颇有斩获。
疯狂的症状此时已经出现，北电从上到下、从里到外，都开始坚信自己已经是一家无所不能的公司。随之而来的是毫无节制的扩张，尤为突出的是1998～2000年，北电投入巨资收购了一大批光纤与互联网方面的公司，最疯狂时几乎每个月就会收购一家，这消耗了大量的现金，使公司的资产负债表成为所有电信设备公司中最脆弱的，其中最失败的案例是1999年以69亿美元的价格收购Bay Networks公司，以及在2000年以57亿美元的价格收购Alteon Websystems（耀腾）公司。
所有这些收购使北电呈现给投资人一种幻象，那就是公司的增长似乎永无止境，于是他们期望更高的增长。但事实上这些收购不是太贵，就是根本无法纳入北电的战略体系，最后根本无法形成合力，增长比想象的要难，管理层只好寻求更多的收购。
于是，不适应开始出现。一方面，快速发展导致北电的数据交换机产品的软件变得臃肿，问题也随之而来，客户大量失去，公司新品上市的速度被拖累；另一方面，尽管北电在新业务上的投资不断增加，但它的大部分收入仍然来自老的交换机产品。
尽管北电在1991年就开始涉足无线领域，并在2000年就获得为英国电信Cellnet网络公司承建UMTS网络的合同（当时全球第一个UMTS尚未投入使用），但无线业务始终没有成为北电的主导，公司从骨子里仍然是一家在贝尔时代成长起来的有线电话设备公司。
更要命的是，当所有可能的促进增长的手段都已经使用并且不管用，而资本市场开始对高风险的杠杆比例表示警惕时，为了避免受到业绩达不到预期可能导致的残酷惩罚，更重要的是为了避免让外界看到真相，北电的管理层实际上从20世纪90年代末便开始虚报公司业绩，2004年东窗事发时，其虚增数字高达34亿美元。
接下来，北电错上加错。北电所采取的行动，并非是为了使自己避免破产，而是仍然盲目地做着领导者的梦，根本没有认识到现在已经是必须为生存而战的时候了，甚至作为拯救者的扎菲罗夫斯基也没有意识到这点。
他没有认识到，北电的所有症结都在于不切实际，而他要做的，只是让这家历史悠久的公司重新回到实事求是的理性状态。北电早期在数字程控交换机和光纤上的成功，并非靠技术上的领先，而只是本着为用户提供“走向未来时眼下所需要的产品和服务”；但之后北电背离了这一途径，成为一个狂热的技术至上主义者。
扎菲罗夫斯基竟然选择放弃了很快就成为“眼下需要”且北电已经具备相当优势的UMTS，而妄想凭借有着更美好未来，但后来被证明短期内难以大规模商用的WiMax和LTE重新找回昔日的荣光。这简直是疯狂！
最后，一切终于无法挽回。虽然北电在宣布进入破产保护程序时还有大量现金，而且下一笔大的债务支出要到2010年，但公司却实施了卖掉明星产品或重要的现金流产品（城域网、CDMA、LTE）以换取现金的拯救计划，这等于向人们承认这家公司已经彻底丧失了进取心和自信心。可悲的是，此时曾经经历了泡沫洗礼的光纤业务正卷土重来，3G在中国这样的市场正掀起新一轮的建设高潮，而这一切已经与北电无关了。虽然它在这两个领域本来都可以大展宏图。
这一切只是高科技业频繁上演的悲剧中的一出。悲剧的感染力来自其不可避免性，而北电的命运印证了这种不可避免性。它就像一面镜子，折射着西方电信设备业乃至整个西方高科技公司群体的命运。
西方是如何在高科技领域建立起自己的领先地位的？起初，文艺复兴以来的各种思潮使西方世界率先走向合理化，并在此基础上诞生了科技和工业革命。随后，西方世界成功地将日益强大的科技和经济实力延伸到政治和军事领域，以此为保障开始向后理性化的国家和地区渗透和殖民，将这些地方纳入其构筑的中心—边缘体系，并成为其经济发展不可或缺的部分—廉价的资源获取地和提供垄断利润的产品消费地。
至此，一个完整的商业模式形成了：它只需不断投资技术以保持技术上的领先，同时通过在此基础上发展起来的强大政治和军事力量（包括知识产权法律）来避免后发展中国家真正掌握这些技术的核心而自立，从而使其永远被固定于资源的供给者与产品市场的定位上。
在电信设备业，这种模式被衍化到了极致。最初在19世纪晚期至20世纪初期，马可尼和贝尔发明了将无线电成功用于远距离通信和利用有线电话实现通信的方法，随后，为了克服新技术应用早期阶段的困难，设备业并没有从一开始就形成一个独立的行业，而是作为运营商的一个部门，或者是与运营商有着非常密切关系的附庸体。
这种模式的好处是，运营商可以率先使用各种新的技术，甚至能够直接向设备部门提出技术与产品需求，再由后者实现，以此来促成商业上的成功，而设备商则可以在运营商充足的资金供应之下专心于发明创造。这种模式一直维持到20世纪末期朗讯和北电从贝尔体系的最终完全独立。
政治和军事上强大的欧美发达国家对发明创造给予了自始至终特别的保护，并为运营商们的冒险提供了必要的庇护（特别是在全球化时），使其在本国获得了技术和商业上的成功后，便开始将其复制到欧美的势力所到达的国家或地区，并通过全球性的规模效应来降低其风险，获取超额利润，由此进入一个黄金时代。
尽管后来殖民地半殖民地纷纷独立，开始对电信运营领域的外资实施限制，但由于设备商掌握了这个行业最核心的技术，而且这种技术始终受到强大的国家力量的捍卫，它们便可以对独立后的新兴国家的国内运营商和全球大量的中小运营商行使话语权，通过输出技术和设备实现高额回报，回到本国继续投资技术，如此往复。
只要政治（由国家提供）、资本（由资本市场提供，以运营商的投资为输出形式）、技术（以设备商为主体）、市场（由最终消费者构成）这4种关键力量继续对西方公司有利，西方公司就可以一直享受既有商业模式的丰厚回报。一直到20世纪结束，这些也都是中国公司面对的现实。西方公司掌握着几乎全部的核心技术，欧美全力发动的专利战争使它们得到了最高级别的保护，以华尔街为首的资本市场吸引着全球廉价的剩余资本，欧美市场占全球电信设备市场的超过70％，拥有着全球最成熟、要求最高但消费能力也最强的大部分核心消费者。
但漏洞已经出现了，它来自中国。中国是所有后发展国家中率先提供一个足以与西方世界相媲美的电信增量市场的国家。这不仅仅因为中国是全球人口最多的国家，还因为中国在电信业进入革命性的时代之前，已经从基础建设中积累了经验和信心，并将优先发展电信设施作为20世纪80年代改革开放的重要战略，这使中国形成了全球数一数二的电信设备增量市场和相对独立的电信运营体系。这个市场为新生的中国电信设备商提供了生存的空间，更重要的是中国据此成为西方公司不得不全力争取的一个战略市场，这让它们在动用专利武器来扼杀新生的中国公司时心存顾虑。
在这个前提下，对中国公司而言，实际上只有一个难题—技术。如果没有新的潮流，西方公司将继续凭借上百年的技术积累在若干年内慵懒地生存下去，但两股世界性潮流的出现，给了中国公司打破惯性的机会。互联网的出现，形成了知识在全球范围的自由流动，电信技术自20世纪80年代开始，进入了一个由市场拉动（而非过去由技术所拉动）的新时代。
由于中国在开始大规模电信建设之前的30年，始终将通信作为一个重要的国家战略加以对待，从而在遍布全国的大专院校以及研究所中积累了大量的技术，培养了大量的研究人员，他们对全球通信业的趋势有长期的跟踪研究，这为即将诞生的中国电信设备商们储备了必要的技术和人才基础。当后来新生的中国公司需要更多的研发人员以实施研发战略时，更多受过更加先进的技术教育，并且懂得利用新生的互联网来加速学习西方先进电信技术的理工科学生又源源不断被培养出来，虽然这些年轻人可能还不敌用先进的设备与管理武装起来的西方公司的同行，但廉价而供应充足的知识大军让中国公司可以毫无顾虑地实施人海战术，将西方公司原本的研发周期成倍缩短。
与此同时，随着20世纪80年代数字程控交换机的普及，语音通信在经历了近百年的演进后，终于达到了近乎完美的程度。而语音通信在很长的时间内都会是最主要的通信需求，这就让西方公司不能利用技术上的升级换代来甩开中国的追随者，这就使得中国公司可以从容地模仿与学习。
进入20世纪90年代后，电信技术又突然拐向了另一个极端。由数字移动通信开始，这个行业突然被高度的不确定性所充斥，一直擅长在近似封闭的环境中发展更先进技术的西方公司也同样变得不适应，它们突然发现自己在重要的技术方向上，不是响应太早，就是太晚。相反，没有多少技术和客户积累的中国追随者却采取了更加务实的策略，紧紧盯着为数不多的战略客户的需求，及时作出个性化的响应，从而避免了成为新技术的俘虏。
这一趋势在北电和中兴这两家起点完全不同的公司的命运轨迹中得到了最完美的诠释。1
