而林树森在创建惠州外向型电子工业体系和吸引更多跨国企业进入的发展战略上始终能把握住方向，努力营造好工业投资环境，使惠州这个小城市，在20世纪80年代末期在发展外向经济上颇有建树。虽然和深圳、东莞、珠海相比，惠州不具备“天时”和“地利”的优势，财政实力也不强，但通过清晰的产业战略和打造良好的投资环境，以及上下齐心办实业的精神，营造“人和”优势，吸引了一大批大企业投资。飞利浦惠州工厂是他们在华投产的第一家企业，1987年飞利浦总裁乘专机直飞惠州访问，轰动一时。惠州最早在中国建立起有较大规模和较高技术管理水平的以外商投资为主的电子工业板块，多个产品，包括录音机芯、汽车音响、高能电池、多层线路板，以及TCL电话机、录音磁带等都拿到了国内第一。
1987年，时任国家经委副主任的朱镕基在惠州召开全国工业经济会议，在听取了林树森的思路与做法后十分赞赏，还要了他的总结作为材料上报。后来惠阳地区改制后，林树森出任惠州市常务副市长，不久后又上调广东省政府任职，后历任广东省计委主任、广州市市长、市委书记、贵州省省长等职务。他离开惠州20年，但他对TCL、对李东生一直很关心。
“把合资当成有收益的学习”
在跟随林树森负责惠州招商引资的这三年中，李东生的能力成长飞快，这正是林树森希望看到的。当时李东生负责项目的具体谈判和筹组，直接对林树森报告工作。林树森对人坦诚，不耍滑头，凡事以信誉为本，同时为人刚正清廉，聪明好学，做事认真负责，这也是他主管招商引资能够成功的关键所在。那段时间，林树森经常到香港谈项目，夜晚就挤在李东生的宿舍，两人常到街边快餐店吃饭，也会到尖沙咀海边散步聊天；在这种经常性的密切交往中，林树森教了李东生很多做人做事的道理。
一次，林树森和李东生两人赴欧洲，临行前外商送了2 000美元，交给李东生，说是给他们的零花钱。外商的好意一时难以拒绝，林树森嘱咐李东生将钱收好。结果回来后，合作谈成了，林树森又将2 000美元如数退回。正是因为这样的作风，林树森深得外商敬重，也促使合作项目得到了快速推进。林树森的这种廉洁作风也让年轻的李东生受益颇深，一直到现在，他仍将此作为自己的处世信条。
当然，更大的收获还来自于工作。林树森要求任何事情都要说到做到，有时近乎偏执，批评人又从不留情面，这在李东生驻港引进项目时尤为明显。当时基本上李东生在白天做了什么事情，晚上林树森的电话就会追问过来，而且还问得非常仔细，存在的问题几无遁形之地。这使得李东生没有一点偷懒的机会，更不可能用一两句话忽悠过去。正是这种“魔鬼式”的训练，使李东生逐渐养成了做事认真、缜密的习惯，这给他留下了受益一生的财富。同时因为器重李东生，惠州的其他重要外资项目，林树森也都让李东生参与了部分工作，如轰动一时的惠州熊猫汽车项目，以及后来建成的南海石化等项目，李东生都参与了前期的谈判，借此见识了大平台的气象。
不过，这一时期的锻炼带给他最大的收获，还在于此前他最欠缺的那部分——在多次跟外商的合作谈判中，李东生开始习惯通过换位思考来平衡外商与本地之间的利益矛盾点，并通过找最大公约数的方式，找到双方的共同点。这使得一些在别人手里谈不下去的项目，甚至是已经要转移到外地的项目也可以被争取回来。显然，这正是当年那个无法与蒋志基处理好关系的李东生身上所缺乏的东西。
有一次，李东生代表中方与一家日本的大型企业谈合作。由于日方投资比较大，所提的条件也相当苛刻，尤其是必须购买他们指定的生产设备这一条，有悖合资法，让中方难以接受，谈判迟迟未能突破。李东生认真分析后向领导建言：“对方的条件虽然苛刻，但是这么大的项目能落户惠州，对当地的工业发展大有裨益。而且这家日本企业实力雄厚，知名度颇高，他们提出的设备清单，确实是性能最佳的。他们坚持必须购买指定设备，更多是从保证产品质量考虑。它能落户惠州，无疑将对别的外商起到示范作用。”这一番既客观公正，又有全局意识的分析很快得到了大家的认同。
得到公司的批准后，李东生立刻草拟协议，交由同事誊清打印。办事员仔细复查完每一项条款，觉得好像少了一条“合资公司所需设备仪器在同等条件下，应优先在国内购买”，于是想当然地作了补充。临近签约，外商拿到协议，非常不满：“你们做生意怎么这么不诚实，原先谈好的条件可以擅自篡改？”在场的人都一头雾水，不知道外商是什么意思，想着难道外商又想提什么新要求。只有那个年轻的办事员战战兢兢地缩在一旁。李东生拿起协议，立刻明白了是怎么回事，可他并没有当众训斥办事员，只是诚恳地向外商道歉，并说明是自己工作疏忽；并向外商耐心解释此条款本在中国外资法中有表述，一般的合资合同都会有这样的条款，本份合同取消这个条款是向政府审批机构争取得来的。
原本在谈判过程中就对李东生有深刻印象的外商，通过这个小插曲，对李东生的诚信和勇担责任更为欣赏。一向精明谨慎的日本人相信，与李东生这样的人合作是可以完全放心的。改正后的协议一经送到，他们便爽快地签约了。
时隔数年后，李东生前往与TCL合作生产通信设备的日本NEC（日本电气股份有限公司）访问，NEC的副总裁稻债对他说：“我接触中国企业领导人不少，但感觉接触李总您后，我充满了信心和希望。并非是说别人不好，我只是觉得太多的中国企业领导者在办合资企业时，双眼只盯着己方的利益，天天为己方利益打算盘，疑神疑鬼，唯恐别人占了便宜，而不是站在合资公司的共同利益上。如果合资双方不是协同配合，合资公司最终面临的一定是衰退和死亡。”李东生会心一笑。稻债提到的合资中存在的那些问题，自己何尝不曾犯过！如果没有在工业发展总公司做了三年引进部部长的历练，自己能否懂得合资的真谛还真不好说。
其次，李东生在无数次与外商代表及高级经理人的接触和沟通过程中，学会了国际大公司的经营管理观念和思维方法，并开始懂得如何去争取和协调资源来达到自己的目标。这成为李东生后来成为企业家的一项重要素质。
和飞利浦的谈判是李东生获益很大的项目。在谈判前，对方就作了充分的准备，提出一份很详细的商业计划书，再根据中方提供的厂房、水电及劳工成本的资料和数据，对企业经营绩效作了动态分析，项目投资回报预算一目了然。李东生之前自己管企业时，根本不会利用这些方式作分析。于是他将这些资料留下来，认真学习研究。飞利浦谈判时还带来自己公司的律师，而当时在惠州根本找不到商业律师，李东生只好自己边干边学。为此，李东生还用业余时间选修了“涉外经济法律”和“工业会计”两个课程，这两个课程对他今后的管理工作帮助颇大。
在与国外企业的大量接触和谈判中，李东生提高了与外商谈判的技巧，懂得了合资合作的真谛，也学到了很多现代企业的管理经验，视野更为国际化。这些收获，在李东生回归TCL后也逐步得以展现。
李东生第一次到香港金山实业集团工厂参观时，就切身感受到双方在管理和技术水平上的差距。香港工厂环境干净整洁，先进的设备流水线高效运转，工人们操作有条不紊，管理人员训练有素，和TCL通讯相比强了很多。
如果说香港金山实业集团的工厂完全颠覆了李东生等人脑海中那种脏、乱、闹哄哄的工厂印象；那么，当他们走进日本企业，就进一步体验到了什么叫现代企业的精细管理。
1986年前后，生产录音机核心部件等产品的日本信和株式会社（以下简称信和），想在中国开办一个厂，专门生产录音机的机芯。日方先是找到了金山实业集团，金山实业集团就将信和介绍给了正在四处找项目的李东生等人，不久他们就合资组建了信华精机有限公司（以下简称信华精机）。日本人不仅投入了大量的资金和设备，使信华精机成为当时中国最大的机芯厂，而且将闻名全球的精细管理带到了新组建的合资公司。与日本人的合资，让李东生又一次大开眼界。有了日方的参与和主导，信华精机的生产技术水平和管理水平明显要比当时国内的企业高出好几个档次。李东生不由想起了自己曾用9个月苦心经营的TCL通讯。虽说TCL通讯也是合资企业，但是合作方只是香港的一个做贸易的小公司，本身也没有太多的管理经验和技术能力，所以公司成立后，一切都要靠自己摸索，管理水平和研发能力的落后都可想而知。虽然TCL通讯在张济时手中取得了不俗的业绩，但这主要得益于把握了市场的机遇而非管理能力。电话机在消费电子产品中是技术较为简单的产品，而当时大部分国内企业都停留在简单产品装配的水平上，这些改革开放后应运而生的中国企业的起点低是毋庸置疑的。
信华精机经营一年多后，李东生应邀去日本信和参观。当时的日本是全球电子工业的“圣地”，在美国的各大主要城市到处可见松下、索尼的巨幅广告。1989年9月，索尼甚至还以34亿美元的天价买下了哥伦比亚影业公司。大量的资本输入，导致美国人陷入了将被日本全面收购的恐慌。而当时中国国内，几乎所有的电子产品都是日本的，韩国的三星、LG等还刚刚崛起。
