一个组织是否具有竞争力，很大程度上取决于这个组织内部人与人之间合力。那么，如何形成一个组织内部的有效合力呢？这就要依靠制度。制度维系人与人之间紧密程度，超越情感，回归理性，是个体迈向社会化进程的必经阶段。
一般来说，事业处于初创阶段，经营者往往是一个将和几个兵，没有几条枪。组织小，人易沟通，容易做好经营管理。不过，如果发展到一定规模，人多事杂，单靠从前简单的人力管理是远远不够的。怎么办？必须依靠制度来约束一切，让个人行为规范为企业行为，靠制度的力量推动和规范人们的行为，让企业形成一个有组织、有纪律的正规团队，才会产生强大的内外凝聚力和冲击力。
没有规矩，不成方圆
任何一个团体，不管组织大小，必须要有一个制度，不论形成口头上，还是见诸文字上，如此才能使很多的不同归于统一，最后朝一个目标挺进。聪明的经营者，不管经营的企业是大是小，或者草创，都注重建立一定的制度来规范约束全体成员，并包括自身。而且，企业规模越大，管理也就越困难和复杂，更要在严密的组织与有章可循的制度上下工夫，否则，这是非常危险的，容易让事业夭折一时。
一个企业的制度，从根本上讲，就是强调原则和程序，解决一切随意性问题。制度的作用是克服情感管理，规范企业各种行为，让企业保持良性循环状态。在制度面前，一切个体享受各自权利和履行各自义务，上下一致。
制度是维持集体行为的准则。没有规矩，画不出方圆。同样，没有制度，难以判断对错，没法对不利行为进行监控。一旦有了制度，谁违反了某项规则，就会清清楚楚，应该如何处治，更是明明白白，谁也没有什么话可说。如此省略许多程序，更让损失降低至极限。良好的制度，能够达到经营者在与不在都会一样，一切循正常轨迹运行。
王永庆就是这方面典范，他认为即便是家族企业，也必须在用人、管理方面制度化，制度化是创业者必须坚持不懈的努力方向。王永庆通过“品管作业规范”，让一切员工天天知道该干什么和怎样干，保证了企业高速运转。“品管作业规范”，就是工作手册，按岗位细分，人人不同，即使有缺岗现象，别人可参照“规范”立即代替，一点也不耽误什么事。
制度是保证所有成员朝目标前进的行动指南。制度永远是为了实现企业目标服务的，因时而异，因地而异，这种明确的目标性可以让成员们产生认同心理，从而增加行为的指向性，才有真正的集体行为可言。在制度中，一切个体均了解各自的目标和责任，享受各自的权利和义务，从而达到一个和谐统一的整体。在制度面前，人人都可以进入良性循环状态。
国内长虹集团的成功取决于它严格的“半军事化”的制度，这具体表现在：1．严明的进出厂制度。
其进出厂制度几近“苛刻”，各部门人员外出必须持有“出入证”，而且上面必须注明外出事由、时间等。
2．严格的上下班制度。
上班时间一到就立即关闭大门，未到下班时间不能提前离岗。如果连续三次迟到、早退或无故旷工就要被辞退。
3．清一色的着装制。
4．严禁烟酒制。
5．“军令如山”的军人式作风。
6．严格的质量控制制度。
产品质量控制细到每一个工序，每一个具体的环节，哪儿出现问题，采用“一票否决”制，实行重罚。
长虹就是靠严格的制度，实现了一次又一次飞跃，一直稳居中国彩电行业的老大位置。
制度可以让集体行为进入有序状态，避免恶性循环。经营者如果不靠制度而靠经验行事，随着企业逐步壮大，许多环节极易处于失控状态，最后造成土崩瓦解的可怕局面。而且，容易让企业依赖“人治”，一旦某人离开，一切工作就陷入了瘫痪状态。如此，本来是员工仰仗集体，却造成了对员工的仰仗，这种模式的成本和代价太高了。国内外专家普遍认为，如果第一次创业依靠一种朴素的感情和实现自我价值的闯劲，那么第二次创业则必须依靠一种理性的制度和实现理想的文化，其中制度是搭建高楼大厦的基石。
微软公司将制度搬到网上，一切事务全部由互联网及系统软件代替，全球员工查找信息，只要输入自己独有的密码，各种信息一览无遗，这极快地让一切员工知道个人行为和企业行为的一切规则，成为日常工作的“领航者”，任何时候都不会偏离航道。
制度可以建立有效的反馈机制，让集体得到一个良好的发展环境。制度将一切行为准则分解还原到最基本的层次，让复杂问题简单化，可以有效地监控一切行为，谁闯了红灯就会立即受到制度处分，不必考虑他是谁或为什么闯了红灯。如此，让内部产生凝聚力，适应一外部环境，获得社会认同，才可以不断前进，企业得到可持续发展的保障。
1981年4月，杰克·韦尔奇接任通用电气公司总裁，他认为经营这样一家庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观点，才能保证公司销售额和利润的高速增长。为此，他决定实行“全员决策”制度，让工人、中层管理人员以及工会领袖等，都被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。“全员决策”让公司的管理人员克服了官僚主义，增强了全体员工对公司经营的参与意识，让公司在整体经济不景气的情况下取得巨大进展，韦尔奇也被誉为全美最优秀的企业家之一。
可见，制度之下，一切行为仿佛进入了同一跑道，一切经营理念渗透在点点滴滴的过程中，即使冷漠，也是理性的冷却。国内不少企业发展到一定程度就“内讧”而散，很大程度上是由于没有制度约束或制度虽有却不健全。比较而言，制度是企业存在的基本层面，一旦没有或不完善，自然会让一切处于空中楼阁状态，不一崩而溃反而是不正常的事情。国外许多跨国公司，规模十分庞大，却仍然保持十分强大的竞争力、能够在内部成功地分工、协作乃至冲刺，就因为规则是一定的，制度、法规都形成共识，以至非常完善。
注意制度的天敌
对一个组织来说，情感可以让大家结合在一起，但要长久维持下去，却必须依靠一套完善的制度来加强和保证。从一定意义上讲，人情和面子是制度的天敌，对组织具有极大的杀伤力，危害十分大。因为制度，从根本上看，就是强调原则和程序，解决的是情感等随意性问题，与一切非理性行为相克，其作用就是避免领导层凭直觉处世，员工层凭情绪做事，从而将明确的制度作为经营行为的最根本准则，让经营从必然王国渐渐走向自由王国。
人情与制度的原则相悖
制度是一种理性化行为标准，其原则就是理性。人情包括面子都是非理性行为，具有随意性。由此可知，人情与制度的原则背道相驰，简直是水火不相容，根本不可以混在一起，只会产生破坏作用。
在一个组织中，我们常常可以明智地看到，靠讲大道理难以服人，靠施舍情感不能长久约束下属工作。例如，一些有功之臣或元老，拿什么约束他们呢？显然，大道理过时，老板未必讲得过他。物质刺激小儿科，他恐怕不屑一顾。这时，制度就发挥了万能作用。他只要违反了制度，就要受制度惩罚，否则，换人。他处在什么位置。做什么工作，制度上十分明白，在人才市场上招聘就是了，没什么大损失。
人情与制度的出发点不同
人情从根本上讲，其出发点是从个体出发，不注重整体利益。制度则相反，其出发点从订立最开始就是出于整体利益方面的考虑。从这方面来说，制度永远是对的，人情则永远是错的。而且，制度的实施常常还与人情在利益上发生冲突，这都起源于二者根本出发点不同的缘故，不必大惊小怪。
例如某商场规定员工不准乘电梯，只能走楼梯，车辆不准在停车场停放，只能坐通勤车，等等。这仿佛是与内部员工作对，但仔细琢磨一下，发现十分有道理。既然商场公共设施服务能力有限，商场靠的就是服务质量取胜，方便顾客就应该放在第一位，从而赢取顾客的信赖，这才符合商场的整体利益。
人情与制度代表不同的发展阶段
从某个角度观察，人情往往是原始创业阶段的产物。开始，大家由于共同目的走在一起，具有一定的敬业精神和自我约束精神，一旦认识到理想主义在利益面前其实很脆弱时，就会回归成为彻底的利己主义者，任何风吹草动都会触发欲望的神经。此外，本来一个将几个兵，一切条件不成熟，创业者往往靠个人魅力和理想支撑难关，难免出现浓厚的人情色彩。一旦事业做大，许多难题纷纷而来，要么排座次、分金银、论荣辱等利害冲突，要么人多事杂不好管理等事务冲突，这时，只有靠制度才能驾重驭轻。
经营经过最初的“人治”，必须向“法治”过渡，即由制度来进行管理，做到有章可循，有章必依，否则，就很难规范复杂的人、事、物，极容易陷入泥沼中。制度是创业再上新台阶的基石，是迈向更高层次的保证。只有完善制度，才能对繁杂事务有一个规律把握，从而能有各种完备的解决方案，让创业走向真正的成熟。英特尔总裁葛鲁夫诚恳地断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但似乎对制度的运作缺乏足够的热情与关注。这也恐怕是许多企业一旦做到相当规模难以做大的根本原因。相反，王永庆做到了，他也将事业做大到极限。
人情与制度带来的归宿不同
企业内部，人情与制度水火不相容，将制度掺进人情，将造成“和稀泥”的可笑局面。因为人情，制度往往在直觉和情感中摇摆，难以真正操作到底，没有真正的威慑力，难以有始有终。人是具有主观随意性的动物，没有制度，企业难以产生战无不胜的力量，只会在市场中一败涂地。
曾经与沃尔玛齐名的美国J·C·苯尼公司，在创业初期，十分注重创业精神，重视顾客满意程度及注重人才与企业实力和形象，但是随着规模经营的发展，其用人制度出现危机，即在创业发展中滋生出一种裙带关系，职工的晋升“凭人情”而非“凭业绩或能力”，最早的用人传统基本上放弃了，于是，苯尼公司日趋衰落，难以望沃尔玛项背。
公平和效益原则
当代管理所面临的考验是，它不仅是感性的，还应是理性的；不仅要会协调，还要形成结果；不仅要考虑影响，还要追求效率。可见公平和效益原则是制度化的前提。
制度是人制定的，却要针对所有的人，这就要求以公平为特色，否则，难以服众，也不可能贯彻下去。曹操的“以发代首”，表现的是一种公平的结果。没有公平，就没有说服力，难以产生震慑人的力量。
摩托罗拉的一切制度都体现了公平原则。在摩托罗拉，员工可以参加“总经理座谈会”、“肯定个人尊严对话”、“业绩报告会”、“大家庭汇报”、“公司互联网页”、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时地处理好员工事务，以不断地促进员工关系，创造良好的工作环境，使每一位员工都有平等的发展机会。其亚太总部制定了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40％。而且，在中层领导招聘中，每三个面试者中至少要有一个女性，在男女员工的使用上，摩托罗拉的“公平”原则几乎到了苛刻的地步。
制度实际上是对一系列原则和立场的量化，没有公平原则就等于失去了真实的内涵，因为原则和立场都是针对大家的，需要所有人的无条件服从。制度是管人的，是为了克服人的一切非理性行为，也只有公平才有这种效果。即人人在制度面前平等，才能坚决保证制度的严肃性。
例如，微软的招聘不仅对外，同时也对内。微软在全球各个国家的公司有哪个职位空缺，都发布在网上，微软的职员可以跨国申请，如果谁对哪个国家的空缺职位感兴趣，都可以发申请信，对方做一番调查，然后在网上进行测评，认为可以胜任，就会成为该国家微软公司的员工了，一切关系都将转过去。
效益是现代社会对经营组织的客观要求，也是制度的终极目的。只有效益，才能保证企业的生存和发展，否则，一切无从谈起。公平也是为了效益，效益在公平中得到实现，这才是双赢。事实上，公平是最节约成本的原则，效益反过来又促进公平得到进一步优化。
美国通用电气公司人力资源总监曾说过这么一句话，即“人事部是不赚钱的，但如果没有价值的话，那也就没有存在的必要了，所以在做每一件事之前都必须考虑是否可以为企业带来价值，是否真正达到了顾问中心的作用和水平。”这句话是十分中肯的，同时也适用在制度上面。韦尔奇作为通用电气公司总裁，在1988年第一次用E—mail，感觉到其神奇的作用，便规定公司所有的人必须会用E—mail。当他发现高层的管理者由于太忙，都不会使用计算机，又规定了25岁以下的部门经理都成为25岁以上经理的老师，要在最短的时间内，将计算机知识普及全公司。通用电气几次荣膺电子商务大奖，每年为此增加几十亿美元收入，其效益性可谓极佳了。
制度说到底也是一种交易规则，其目的是降低交易成本，而创业经营交易成本增加，就会失去竞争力，可以说，效益是制度的生命，是制度的最高追求目标。
