1.“工作时吹口哨”的哲学
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的员工们紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心：
来一个 W！来一个 W！我们就是沃尔玛！来一个 A！来一个 A！顾客第一沃尔玛！来一个 L！来一个 R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T！沃尔玛，沃尔玛！
呼呼呼！
这个口号是沃尔玛中最具号召力的，也可以称为沃尔玛的一个独特文化的体现。这种口号在其他的公司和企业是难以想像的，而且董事长自持身份，也很少会带头喊口号。这种在别的公司看来有些荒唐和滑稽的事情，沃尔玛公司则有板有眼、兴致勃勃地形成了习惯，目的在于创造活力和激情。沃尔玛能牢牢吸引所有员工并使他们始终保持士气，原因就在于这样以各种轻松的方式使各种各样的障碍消失得无影无踪，使彼此的交流更加融洽。
沃尔玛认为每个人的工作都非常辛苦，如果整天绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样子，那就更加劳累了，也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相关的工作、生活。这样不仅可以减少自己心里的负担，同时也可以提高工作的效率。
这就是沃尔玛“工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率更高。
尽管有些人认为沃尔玛是一群疯疯癫癫的人，但了解沃尔玛文化的人知道，它旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新，工作起来更有趣。
2.共同分享快乐
沃尔玛员工所展示出的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的企业文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。
没有几个大公司会做集体呼口号、早操或更疯狂举动的，并且大公司的董事长更不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。而沃尔玛则截然相反。这被认为正是沃尔玛独特文化的一面，有助于形成公司内部的凝聚力，将工作做得更好。
1987年，公司当时的副董事长查理·塞尔夫在一次周六例会上打赌说，该年12月份的营业额会超过 13 亿美元，结果他输了，他不得不穿着红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿维尔闹市区招摇过市。1984 年，沃尔顿与当时的高级主管格拉斯打赌说当年的税前净利润率不会超过营业额的 8%，因为据沃尔顿的预测，当年的税前净利润率最高不会超过7%，没想到当年竟然超过了8%。为此，沃尔顿不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳草裙舞。当沃尔顿到华尔街时，发现格拉斯早就请了一车的草裙舞伴及乐师，还通知了报社和电视台记者，好叫大家一起看热闹。然而，警察跑来干预，说是没有事先申请，不得在街上跳舞。接着，职业舞蹈工会也出面反对，说是街上没有暖气，跳舞者会受凉。最后好不容易达成协议，在华尔街上的美林证券公司的台阶上表演。结果，沃尔顿穿着奇装异服在华尔街上狂舞的照片登上报纸。这事确实令沃尔顿感到尴尬，但在公司，打赌输了做类似的事时有发生。这也是沃尔玛公司文化的一部分。
还有一些看上去更出格的事，但只要能令大家开心，沃尔玛的高级主管们都会很高兴地去做。
沃尔玛公司的星期六晨会，同样体现了公司的文化。公司星期六的晨会，并不都是严肃的话题，有时还邀请一些店外人士作特别嘉宾，其中不乏鼎鼎大名的商业巨子，有通用电气公司总裁，也有与公司有业务关系的乡下小企业的老板，有时甚至还可能是 NBA的体育明星，或俄克拉荷马的乡村歌手。曾经有位喜剧明星被邀请过好几次，每次都把与会的经理们逗得前仰后合。
还有公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司向股东报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。之后还会邀请一些演艺人员出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁置一旁，大家在一起做拉拉队操，唱唱歌，做些瞎闹起哄的事。
在沃尔玛领略到的是一种独特的氛围，或称为企业文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人工作、真诚待人的质朴精神。他们辛苦工作，同时在工作之余不忘娱乐，他们就是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。
沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。大赛的起因是 1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好，不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六，这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视台和报刊记者采访助兴。
3.对每一位顾客微笑
在沃尔玛，顾客光顾时的第一印象就是微笑，这是极其重要的。因此，沃尔玛的微笑魅力不仅感染了他的员工，也感染了他的竞争对手，最重要的是，赢得了所有顾客的心。
微笑，会给人一种友好、亲切的感觉。在零售业中，服务人员对顾客的每一次微笑都会让人感到理解、善意和支持。沃尔玛很注重微笑所带来的经济效益，每一位刚进公司的员工都会听到这么一句话：“让我们成为世界上最友好的店员——露出表示欢迎的微笑，为所有进入我们商店的人提供帮助，提供最好的超越客户期望的服务。为什么不呢？你们是世界上最好的店员，最有爱心的店员，完全可以做到这一点。并且你们会比其他任何零售公司的店员都做得好，你们会超越顾客的期望。如果你做到了，那么他们就会一次又一次光临我们的商店。"
因此，沃尔玛要求自己的员工，光对已经从商店里购物的客户表示感谢还不够，还要通过各种方式表明他们对顾客的真诚态度。微笑——无疑是最好的方式。
在沃尔玛的发展中，沃尔玛总不断地强化自己的店员对微笑的重视。例如，在公司举行的某些仪式上，员工们必须举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。" 公司特意在每家商店门口安排一位年纪较大的老店员，向每位进店的顾客问候，送上购物车和一纸广告，并且一直面带微笑，对离去的顾客也微笑着说再见。
4.尽力而为地回报社会
沃尔玛在企业取得巨大成功的同时，并不忘回报社会。这体现了沃尔玛企业文化的另一面——对社会的责任心。
沃尔玛有许多有趣的活动。比如，沃尔玛公司曾经举办过一次名为“联合之路”的活动。这也是一次慈善捐助活动，只是方法不同。他们把捐助的目的写在牌子上，立在办公楼前的院子里，使每个经过的人都明白活动的目的。结果，员工们都纷纷慷慨解囊。
自1987年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构共捐赠了5200万美元。沃尔玛公司还曾经在乔治亚举办亲猪大赛；为慈善机构募捐。沃尔玛公司十分关注儿童的发展，还协助美国儿童医院，开设“儿童的奇迹”电视栏目，为此公司捐赠了 5700万美元，是最大的赞助商。
由于沃尔玛公司经营得法，价格低廉，从而为顾客节约了大量的金钱，这其实也是一种对社会的回报。
1982~1992年，沃尔玛的平均营业额是每年 130 亿美元，10年共计1300亿美元，就算为顾客节省 10%，也有 130 亿美元，这还是保守的估计。
沃尔玛公司对社会的贡献还体现在员工也能得到全面深入的照顾，员工们约有20亿美元的利润分享基金。员工如遭到不幸，公司还会提供恤金。其实，沃尔玛捐赠的范围很广，他们捐助教会组织以及社区的建设项目，例如动物园、图书馆、休闲设施等，捐助医院、医学研究计划、艺术团体、剧团和交响乐团等，还捐助环境保护组织、退伍军人组织、经济发展团体以及自由企业团体，包括公立学校以及私立学校。沃尔玛也赞助过“公民反政府浪费组织”、“自由企业学生组织”以及“阿肯色州商业协会”等。许多回报社会的善举，为沃尔玛公司赢得良好的信誉，并树立了高大的形象。
沃尔玛的社会回报重点在教育领域。对于为什么对教育如此看重，沃尔玛认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，沃尔玛对教育的投资更多地是从商店经营的角度出发的。对教育和社区服务的资助大多与公司员工或公司所在地，及公司顾客有关。
最著名的是“社区奖学金”计划。沃尔玛喜欢雇用半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可塑之材。每年每个沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为1000美元。以1989年为例，共发放这种奖金1244份。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆俱乐部做小时工的大学生提供奖学金的计划。沃尔玛希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的好处。
公司还设有“沃尔顿基金会”，此项基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988年，沃尔顿基金会出资60.5万美元，每年资助 100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期 4年。现在这一基金的覆盖面正在逐步扩大，发展成为多种教育体系及社区服务计划。
沃尔玛创始人对慈善业一直有自己的看法和行为准则，他对慈善事业的传统做法不赞同。因此沃尔玛的原则是要帮助自尊受损的人站起来，使平凡的人做出不平凡的事业。
还有，沃尔玛最鲜明的例子就是“购买美国货”活动，它激起无数人的爱心，对社会贡献很大，而且这项活动影响深远，为沃尔玛公司争得了良好声誉。这项活动主要是针对美国日益增长的贸易赤字进行的，为了帮助美国解决贸易赤字问题，进口货与国产货之间，凡是价格和质量相差不超过5%的，沃尔玛公司在进货时就会选择本国产品。
由于沃尔玛公司主动增加国产货的采购量，推动了产品相关行业的发展。因此有人统计，这创造了将近10万个左右的制造业就业机会，有很多家企业受惠。阿肯色州布林克利市法里斯服装厂是受惠最直接的。总经理法里斯·伯勒斯说，以前厂里和范赫森订了合同，专门为彭尼公司和西尔斯公司供应服装，但到了 1984 年，他失去了所有订单，因为其他厂家的服装更便宜。为了维持90名员工的就业机会，公司只得勉强维持。而沃尔玛公司要求订5万打法兰绒衬衫，一下子使工厂起死回生。之后的几年里，厂里为沃尔玛生产的衬衫已超过 250 万件，员工人数也从 90 名发展到超过320名，而且公司业绩不断攀升。沃尔玛认为这对双方都有好处——每挽救或增加一个就业机会，就等于给沃尔玛公司创造一个潜在的顾客，因为他们有购买力。这样他们有工作，沃尔玛有顾客，双方都有利。
法里斯服装厂是早期沃尔玛“把美国带回家”的成功案例，此后，沃尔玛公司还和许多大厂搞过类似合作，包括菲尔德克雷斯特·坎农公司、3M公司、阳光公司、米罗·福莱公司、美国电子公司、肯托格斯公司、资本使者公司、咖啡先生公司、拉斯可公司以及赫菲公司等。
沃尔玛成功地做到了将其商业上的竞争优势与大量社会公益事业结合在一起，符合了公司的发展方向，是对社会的责任以及公司利益的很好统一。有助于公司保持良好形象。公司获得许多社区的好评，进而获得当地消费者的支持和忠诚。
