市场竞争战略的核心问题之一就是明确企业的产业地位，产业地位决定着企业盈利能力和行业话语权。市场竞争战略决定着企业市场竞争策略，如果市场竞争战略选择合理，即使在行业环境不佳、产业结构不良、企业地位不高的情况下，企业依然能够获得较高的收益。
旅游市场竞争战略实际是旅游企业定位战略。与旅游产品定位不同的是企业定位着眼点是企业而不是旅游产品或服务；旅游企业实力有强有弱，在整个旅游市场中，旅游企业与其他企业比较肯定会有一个客观的地位，一般把企业在市场中所处的地位分为4个层次，即市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。地位不同，旅游企业在市场中所采用的市场竞争战略也有所不同。根据市场定位，旅游企业可供选择的竞争战略有如下4种。
6.4.1 市场主导者战略
占据统治或支配地位的企业是旅游市场的主导者，这类企业不仅能控制其他竞争对手的行为，而且在营销战略上有较大的自由。一般情况下，它主要采用的竞争战略为突出企业强大实力和独有特色产品，制定高人一筹的营销战略。市场主导者往往在市场竞争中具有主导地位，市场主导企业营销战略通常有如下三方面：提升市场份额、维持现有市场份额和扩大市场份额。
（1）提升市场份额。如果市场总需求得以扩展，在市场上占主导地位的企业当然是最大受益者，这是市场主导者将拓展市场总需求列为营销战略重点之一的根本原因。为努力增加老顾客的购买频度、企业常采取的措施有：强调行业领头形象与强大的广告宣传作用，扩大老顾客购买量，提升产品市场占有率；尽一切办法扩大市场，强化营销通路，开发新的目标市场；开发现有旅游产品的新内涵、新用途、吸引回头客，增加特定旅游产品的使用次数；率先降价促销，强调“我就是市场所求”的营销诉求，整合市场竞争态势。
（2）维持现有市场份额。处于市场主导地位的企业，维持现有市场份额是市场主导者的营销底线。“商场如战场”，市场主导者必须时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。维持现有市场份额的目标就是减少受制市场的可能性，削弱竞争对手攻势。下面有六种防御策略可供选择。
1）阵地防御：竞争对手在哪里挑战就在哪里，与之对阵，打阵地战，进行保卫防御。阵地防御是一种静态防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有力量都投入这种防御，很可能最后导致失败，如法国当年的“马其诺防线”。这说明单纯采用消极的静态防御是绝对不够的。
2）侧翼防御：指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，及时弥补自己的不足与失误，防止对手乘虚而入。
3）先发防御：这是一种“先发制人”式的防御，先下手为强，—开始就针对竞争对手从旅游产品宣传、营业推广手段等几个方面将其全面“覆盖”起来，不让其有露头机会，把竞争对手“扼杀”于摇篮之中。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对他发动攻击，或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。
4）反攻防御：当市场主导者受到攻击时，一种有效的防御是反攻入侵者的主要市场阵地。采用以攻为守，杀入竞争对手“阵营”，与之唱对台戏，搅乱其营销计划的策略。
5）运动防御：运动防御要求不仅防御对方对自身阵地的攻击，还要拓展新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。加强服务质量管理和成本控制，加快旅游产品的升级，注重旅游产品创新，不断领导旅游时尚，在运动中拖垮竞争对手。运动防御中的市场扩展可通过市场扩大化和市场多角化两种方式实现。
6）收缩防御：在所有市场阵地进行全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩——收缩防御，即放弃疲软的市场阵地，把力量集中到主要的市场阵地上去。另外，当企业遇到强劲对手，如果自己实力不济或市场竞争难以取胜时，就要收缩营销战线，保存力量，瞅准时机以后再战。
（3）进一步扩大市场份额。增加市场份额不仅可以使企业获得更多的销售利润，而且可以提高企业的投资效益。当行业集中度不高，旅游市场份额分散，主导企业的市场份额难以达到垄断时，就要采取一切办法扩大市场份额，以确保企业的市场主导者地位，维护企业行业话语权。
6.4.2 市场挑战者战略
市场排位第二及以后的旅游企业中，有些实力非常强大，有些实力一般。这些企业在市场中有两种竞争姿态：一是作为市场挑战者，向市场主导者及其他竞争者发动攻击，以夺取更多市场份额；二是作为市场跟随者，参与竞争但不影响其他竞争者的市场地位。市场挑战者是指那些积极进攻市场主导者企业和其他竞争者，提高自身市场占有率的中小型企业，其营销战略的步骤策略有如下几种。
（1）选择进攻对象。进攻市场主导者：当企业实力达到一定程度，把市场主导企业作为挑战对象。进攻实力相当的企业：当旅游企业达不到与市场主导企业挑战的实力，但又比较有竞争能力时，就会挑选实力与本企业相当的竞争对手为进攻对象。但这样的旅游企业要注意市场主导企业的态度，以防“螳螂捕蝉，黄雀在后”。
1）攻击市场主导者。这样风险大但吸引力也大，特别是当被攻击对象在满足市场需求方面做得不太好，够不上真正的市场主导者时，这种战略行动更具有意义。攻击目标要选择用户需求未被充分满足的地方。通过创造新产品从主导者手中夺取部分市场。
2）攻击实力相当者。挑战者也可从实力相当的旅游企业中挑选经营不善或财务困难者作为进攻对象，直接夺取其市场份额。例如：2010年，锦江之星收购山西区域性经济型酒店金广快捷11家门店，阻断7天连锁酒店的行业第二之争。
3）攻击地方性小企业。对一些当地小企业中经营不善，财务困难者，可夺取他们的顾客，甚至将其收购或兼并以获得其全部市场。当企业实力虽到一定程度但还不足以向较强的企业挑战时，就会先采取“捡软柿子吃”的策略。如建业地产采用“省域化”战略，在全面覆盖河南省18个辖市后，选择20个中心县级城市搞开发，并向旅游地产延伸，挤压了县级地产开发商经营空间。它们会先攻击、收编市场弱小企业，以壮大自己的实力，增加市场份额，提升自己的市场地位。总之，无论在何种情况下，如果要发动攻势，进行挑战，就必须遵守军事上的一条原则：每项军事行动都必须是指向明确、目标可达成。
（2）进攻策略。在进攻对象和战略目标均已确定的情况下，挑战者还需选择有效的进攻方式或进攻战略。经常可供选择的进攻战略有如下五种。
1）正面进攻。若企业实力已超过对手时，就可以针锋相对地与竞争对手直接对抗。正面进攻可集中优势兵力攻击对手的强项，在产品质量、价格、分销渠道、促销上全面压过对手。所以，正面进攻实质是攻守双方力量的全面对比。例如，2007年，如家收购七斗星，成为国内经济型酒店的领头羊，正面挑战锦江之星。正面进攻的辅助策略是运用技术研发优势，进行产品开发和产品改进，大幅度降低成本。进而，与对手展开“价格战”。在战略相持中战胜对手、拖垮对方。
2）侧翼进攻。侧翼进攻的核心是攻击竞争对手的薄弱环节。要求集中优势兵力，攻击对手销售力量薄弱地区或主导者尚未覆盖细分市场等市场薄弱环节。侧翼进攻最符合现代营销观念——发现需要并设法满足它。因此，侧翼进攻可视作文明、有效的进攻方式。侧翼进攻策略运用时，挑战者可采用“声东击西”策略，佯攻对手正面，实攻对手侧面或背面。
3）围堵进攻。当市场挑战者旅游企业在局部市场的营销能力优于竞争对手时用追击堵截策略，彻底将竞争对手逐出市场。围堵进攻是采用突然袭击方式夺取对手大片阵地的进攻战略。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。
4）迂回进攻。当市场挑战者旅游企业推出的旅游产品与竞争对手雷同且弱于对方时，可针对目标顾客群的其他需要，推出新的旅游产品或改造旅游产品，通过满足这些需求来吸引顾客，把市场夺过来。迂回进攻是最间接的一种进攻策略：完全避开对手现有市场，旨在夺取新市场。如发展与目前产品系列无关产品，实现产品多元化；以现有产品进入新的领域，实现市场多角化；发展新产品、新技术，取代现有产品；开辟新市场等。
5）游击进攻。游击进攻策略适用于实力较弱小企业。由于小企业—般无力发动正面或有效的侧翼进攻，只有向大企业占据的某些市场角落发动小型、偷袭式的促销或价格攻势，以降价或其他促销手段在主导市场企业顾及不到的地方争夺顾客，当主力意识到并反击时则主动放弃，另辟蹊径，采取“打得赢就打，打不赢就走”的策略。只有这样，才有可能逐渐削弱对手实力，采取占据边角市场立足方式，求取生存。需要指出的是，上述五种进攻战略各有所长，挑战者不可能同时运用各种战略，但也很难靠某一种战略取得成功。通常要设计一套组合策略，通过策略上的相互配合，保证进攻行动的成功。
6.4.3 市场跟随者战略
创新是企业持续发展的根本所在，而中小企业因其经营环境及自身能力的制约，常常陷入需要创新以推进企业发展却又难以承担创新风险与投入的两难困境。模仿创新则是中小企业创新模式的一种理性选择。由此，对中小型企业来说，产品模仿可能比新产品开发更适合。而且，可能更加容易成功。因为，往往新产品开发成功并获得市场主导者地位，要花费大量资金和资源。而从事仿造或改良产品的企业，虽然不能取代市场主导者，但他们无需花费大量资金，也可获得很高的利润，降低了企业经营风险，该类型的企业就是市场跟随者。市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面，并努力使这种“和平共处”状况长期存在，达到共荣共生的目的。
模仿创新是指企业通过合法手段从外部（国内、国外）购置工艺设备，买进技术或专利而实现的完全仿制或创新仿制。但并不是说市场跟随者坚持模仿，就无所谓策略，模仿和跟随也须讲究策略。一方面，跟随者要确保自己不丢掉某些方面已存在的竞争优势，这样才能保住现有市场和进入新市场。另一方面，跟随者常常是挑战者打击的主要目标，要想不被对手打垮，跟随者也必须注意保持相对低廉的制造成本和优质的产品服务。总之，跟随主导者不是亦步亦趋地照搬主导者的一切做法和策略，要想不引起竞争性报复，实现“和平共处”，就必须对市场主导者保持长期关注和持续学习。市场跟随战略具体做法有如下三种：
（1）紧紧地跟随。市场跟随者应在尽可能多的细分市场及营销策略上效仿市场主导者，但避免侵犯主导者敏感领地，避免任何直接的冲突。如开心网与千橡开心网都在模仿Facebook（美国著名社交网站），但在2009年，两家公司却打起了标的额高达1000万元人民币的中国互联网首起不正当竞争官司。
（2）有距离地跟随。在市场营销的各主要方面跟随市场主导者，但又与其保持某些差距，这种做法易为主导者接受。
（3）有选择地跟随。在某些方面紧紧跟随主导者，在另一些方面仍保持独立性，这类做法既使企业学习竞争者的长处，同时又发挥自身的创造力，有助于培养未来的挑战者。
市场跟随战略是一种避实就虚的跟进定位战略，是一种寄生策略。在这种态势下的企业，通常是采取市场跟随策略，通过效仿主导者为市场提供类似的产品和服务，因而竞争结构相对稳定。市场跟随战略执行要点如下：
（1）谨防跟随对象打击。市场跟随者往往是跟随对象的攻击目标，所以跟随者在模仿时要应注意法律法规问题，尊重跟随对象的知识产权，打好“擦边球”，在模仿的基础上有所创新，最终形成企业自身经营特点和竞争优势。
（2）保持和扩大自己优势。除借用模仿范式，力求低成本进入市场外，市场跟随者还要有自己独特的产品特点招揽顾客，并注意保持和逐步扩大自身优势领域。
（3）灵活运用跟随策略。市场跟随者在实施紧密跟随策略时，确保推出的旅游产品和服务能够亦步亦趋地模仿跟进；市场跟随者采用距离跟随策略时，力求自身推出的旅游产品和服务的模仿程度在“像与不像”之间，让顾客对模仿产品产生联想；市场跟随者使用有选择的跟随策略时，要衡量模仿“投入-产出”关系，选择创新成本大而模仿成本低的部分进行模仿。
6.4.4 市场利基者战略
市场利基者在西方被称为“niche”，意为“狭缝市场”经营者。它专拣市场缝隙（其他企业不关注的细分市场）开展经营的市场“拾遗补缺”者。市场利基者将市场细分进一步深化。它所瞄准的市场一般规模不大，大企业看不上眼，一般企业又不愿意进入。实力较弱的企业或较小企业需进—步拓展业务时往往注意这一市场。这样的市场虽然不大，但可“闹中取静”，避开竞争，获取比较稳定的收入。
市场利基战略不仅对小企业有意义，对某些大中企业中的较小部门也有意义，他们也常设法寻求一个或几个这种既安全又有利的市场位置。采取有利市场位置的主要战略是专业化营销。可供旅游企业选择的专业化战略有：
（1）按旅游产品的最终使用者专业化。专门致力于为某类最终使用者服务。如安徽康辉国际旅行社、安徽好之旅国际旅行社均成立了“夕阳红”旅游俱乐部，争吃老年游这块诱人的“蛋糕”。
（2）按客户规模专业化。按顾客规模专业化，专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，有些小旅游企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。如凭祥恢复边境旅游后，为市民提供“一人也可组团”畅游越南的便利。
（3）按特定顾客专业化。按特定顾客专业化，只为一类或几类主要客户提供产品或服务。
（4）按地理区域专业化，专门为国内外某一地区或地点服务。
（5）按服务项目专业化，专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目。
（6）按分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于小型旅游代理商销售的产品。在选择有利市场位置时，多重位置比单一位置更减少风险。因此，通常选择两个或两个以上的有利位置，以确保企业的生存和发展。总之，只要营销者善于经营，小的旅游企业也有许多机会，可在获利的条件下很好地为顾客服务。
一般来说，市场补缺者要承担的主要风险是补缺市场可能枯竭或遭到攻击。所以，企业要连续不断地创造新的补缺市场。另外，由于补缺市场容量有限，市场利基战略要选择多个补缺市场，以确保企业生存和发展的可持续性。总之，只要企业善于经营，小企业也有很多机会在获利的条件下为顾客服务，而不像《甲方乙方》电影中推出的“好梦一日游”业务赢得顾客却输掉企业。
