在第一种环境中，下属缺乏信心，于是，支持型领导为下属提供社会支持以鼓励他们采取适宜的工作方法，获取报酬。在第二种环境中，工作本身是模糊的，员工的工作表现出缺乏效率。指导型领导向下属发出指示并澄清工作任务，以使他们知道应怎样完成工作从而获得报酬。在第三种环境中，下属未受到来自工作任务的挑战，于是，领导者就可以使用成就导向型的行为为员工设定较高的目标，这样就向员工清楚地指明了获取报酬的途径。在第四种环境中，领导给予了下属不正确的报酬，因此，参与型领导方式在改变这一不正确的报酬时发挥作用。领导者通过了解下属的需要，从而改变薪酬的方式或结构。在所有四种情况中，将领导行为与环境相结合，由此使下属明确怎样做才能获得报酬，或是使报酬符合下属的需要，这会激励下属更加努力工作。
途径-目标理论分析方法虽然复杂，但其所得出的结论大部分是鼓舞人心的。使用这一模式来精确分析领导风格并预测员工行为是很难的，但是将领导行为与不同的环境相结合以激励员工，却为领导者提供了一个激励员工的新的思维方式。
第五节学习型组织与新的领导方式
一、学习型组织的含义
学习型组织是人们关于组织发展的一种态度或哲学理念。可以界定为组织中所有员工都致力于识别和解决问题，并促使组织持续地进行试验、变革和改进，从而使其成长能力、学习能力和实现其目标的能力不断提高。与旨在获得高效率为目的的传统组织相比，其核心的思想是解决问题。在学习型组织中，所有员工都在寻找问题，同时员工也在解决问题，即以独特的方式把资源组合一起以满足顾客的需要。
领导是企业能够演变为学习型组织的唯一方式。领导者就是设定目标进行决策、指导军队的人，有关领导者的传统观点反映的是个人的观点，而学习型组织的领导则要求更多的东西。在学习型组织中，管理者学会了“合作控制”的思考方式，摆脱了“纯粹控制”的思考方式。通过构建起基于共享远景的关系和培育出有助于发展这种关系的文化：他们与其他员工一起开展控制活动。领导者帮助员工考察整个系统、为团队工作提供便利、推进变革和提高员工塑造未来的能力。
在学习型组织中，领导者最重要的职能之一是创造共享的远景。所谓共享的远景，就是有关组织未来理想状况的一幅蓝图，代表着一种长期结果，包括组织未来的状态、业绩结果和未来的价值观念。它既可以是领导者创造的，也可以是在员工的参与下完成的，但其目的必须得到广泛的理解，并深深地铭刻在员工的心目中，只要有助于远景的实现，员工可以自由地识别和解决各种问题。
二、领导的变化
何种领导能够带领组织度过各式各样的变化时期？答案是有领袖气质的领导和具有创新精神的领导。要更好地理解他们，应将其与传统的领导进行比较。
（一）传统型领导
这类领导界定下属职务并说明对下属的任务要求，制订任务结构，还提供相应的报酬，并试图了解和满足下属的社会需求。通过有效的领导，提高下属满意度可以达到提高生产力的目的。传统型领导工作的核心是围绕管理的基本职能。他们非常勤奋、有耐心并且公正，为自己能使组织有效率、平稳地运转而感到骄傲。同时，他们强调完成工作的客观方面，比如计划、时间安排以及预算等，这些人对组织有一种归属感并完全遵从组织的价值观念。
（二）领袖型领导
领袖型领导超越了传统型领导的管理技巧。领袖指的是具有能够调动下属工作积极性和归属感，激励他们创造出更大成绩的气质。领袖气质有助于提高群体凝聚力并取得成就，但也有可能被用来谋求个人利益。在谋求个人利益时，常见的手段包括欺诈、操纵、剥削他人等。当领导根据整个群体的需求而不是其个人需要来处理组织问题的时候，他们对组织行为有强大而积极的影响力。
领袖型领导能激励人们超水平发挥，下属在其激励下会为了组织而放弃个人利益。领袖型领导的影响力通常来自：①向下属描述可想象的崇高目标；②形成某种组织价值体系；③信任下属从而赢得下属的尊重。领袖型领导通常比传统型领导较少做出各种预言。他们总是创造一种变革的氛围，致力于能使人们工作更加勤奋的想法。该种领导对下属有某种情绪影响力，他们代表着某种事物，对未来有洞察力，并能向下属传达这种洞察力，从而激励他们去实现它。
（三）变革型领导
变革型领导与领袖型领导有共同点，其不同之处在于他们总能带来一些变化。他们会使员工和组织产生某些重要变化。他们具有在组织任务、战略、结构和文化方面领导变革的能力。此外，他们还能促成产品和技术方面的革新。变革型领导不完全依赖组织纪律和传统的激励方式来控制员工。他们主要关注无形的质量如洞察力、共同价值以及建立良好关系的想法，他们赋予各种行为以更多的重视，并在变化过程中力求找出共同点以谋求下属的支持。
三、领导在学习型组织中的作用
在学习型组织中，领导者帮助人们了解整个系统，促进团队工作、引发变革并拓展人们的能力以建设更美好的未来。学习型组织的领导有三种显着的作用：
（一）创建组织共同蓝图
共同蓝图是对组织未来的描述，包括组织将来的外部形象、业绩目标和内在价值。蓝图可由领导者创立或由员工参与共同创立。但这一目标必须被大家广泛接受并深深印入脑海。它代表人们预期的长期结果，员工们可以自由解决问题，这有助于实现这一蓝图。若没有一个共同蓝图，员工行为可能与整体无关，因为决策是分散的，不同的决策指导人们采取不同的行为。
（二）设计结构
领导者负责设计组织的结构，这其中包括政策、战略及支持学习型组织的形式。学习型组织的优势在于良好的横向联系，包括团队、工作组以及由来自不同部门的人员参加的频繁的会议。结构向“无边界化”发展，人们可以跨部门沟通而不是相互竞争。领导者同时还要帮助员工认识到企业的重组过程是持续进行的，人们必须不断变换自己的角色才能学到新的知识。在学习型组织中，员工的工作岗位是流动的，因为员工要根据需要而不断地重组以解决新的问题。
（三）服务型领导
服务型领导要帮助他人和确定组织的目标。服务型领导模式存在的前提是对员工成长所需做的工作量和组织需要员工们做的工作量大致相同。这种领导在两个层面上工作：实现员工的目标与需求，同时实现组织目标。他将权力、观念、信息、赏识和完成业绩的信用等统统置于身外，他应当能为其他人带来价值、鼓励合作、分享权力、增强他人的自我价值，以及释放他人的创造力和自己的工作热忱，并发掘人类渴望学习的本性。
【案例研究】
艾柯卡的领导艺术
李·艾柯卡是美国当代最优秀的企业家之一。他先后任福特汽车公司的总裁和克莱斯勒汽车公司的董事长，他因领导才能出众、管理成就卓着而蜚声美国。第一次是在1964年，他因为在福特汽车公司推出野马牌畅销车而闻名全美国。第二次是1985年4月，《时代》的封面上登了他的肖像，通栏大标题是：“他一说话，全美国都洗耳恭听！”
人们在总结艾柯卡的成功之道时，都十分看重他的知人善任和人际交往的魅力。用艾柯卡自己的话来说：“我设法寻求那些有劲头的人。那样的人不需要多，有25个我就足以管好美国政府。在克莱斯勒，我大约有12个这种人。”“我见过许多比我精明的人和许多对汽车行业懂得比我更多的人。然而，我已超过他们，为什么？因为我厉害吗？不，待人粗暴而轻率的人成功的日子是不长的。”
艾柯卡用好这12个人的关键在于他的知人善任。首先，他善于了解部下的心理，并且注重针对他们的心理讲话。他说：“使用听众自己的语言同他们讲话是重要的，这件事如果做得好，他们就会说‘上帝，他说的就是我想的’。
他们一旦开始尊重你，就会跟你到底。他们跟随你的原因不是因为你有什么神秘的方法，而是因为你在跟随他们的想法。”
其次，他尽力鼓励部下提出实际的想法和建议。在他们拿出具体办法前，他尽量做到不去干预和影响他们的设想。他还习惯在与下属交谈后，让对方将所说的意见或建议写成书面文字，使这些想法具体化，以弥补口头交谈的缺陷，防止自己只是被娓娓动听的语言所打动而采纳了不成熟或者不切实际的意见。
艾柯卡还十分注重保护下属的积极性，当某位下属的意见没有被采纳时，他总是会让对方知道自己的建议是十分有效的，只是由于条件限制而不能立即被实现，以此鼓励下属今后再提出新的建议。当需要对下属进行表扬或批评时，他使用这样的原则：“假如你要表扬一个人，请用书面方式；假如你要使被批评者不至于过分难看，那么请用电话。”书面表扬能体现对成绩的看重和充分肯定。当下属在工作中出现失误时，过分的难堪则会大大地挫伤乃至毁灭他们的积极性。
艾柯卡在任福特公司总裁时，他的周围聚集了一大批优秀的管理人才。
而当他离开福特到克莱斯勒汽车公司任董事长时，这批人又纷纷涌向克莱斯勒，他们放弃了福特的优厚待遇，谢绝了福特的一再挽留，而甘愿和艾柯卡一起冒风险。由此可见，艾柯卡的用人艺术为企业产生了强大的凝聚力。
艾柯卡认为，拥有人才，却不善于使用人才，发挥人才的作用，这是一些领导者不能有效开展工作取得成绩的原因所在。在实际工作中，一些领导者也知道人才的重要性，懂得拥有人才就拥有一切的道理，因此总是千方百计地广招贤才。然而，他们却不知道哪些人才能够为我用，怎么去用。他们在用人方面往往忽略了人才不在多而在于精这点，人才需要合理的搭配和使用，还需要尊重，人才的积极性需要保护和调动。一些领导者身边虽然不乏优秀的人才，但不善于合理使用，要么疏于管理，放任自流，以至于各自为政，另立山头，难以实现组织的整体目标；要么视部下为自己的附属物，动辄训斥，搞长官意志，结果关系越弄越僵。思想不统一，行动自然不能一致，其结果必然导致工作无法开展，人才难展其才。
艾柯卡指出，领导者在工作中要设法寻找那些有才能、有干劲、有创造精神的人，这样的人不仅可以有效地帮助领导者实现目标，而且常常可以起到以一当十、事半功倍的效果。
20世纪70年代，克莱斯勒公司因管理不善以致亏损日益严重，到1979年亏损达到11亿美元，濒于倒闭。艾柯卡在接管克莱斯勒汽车公司的时候，为了开源节流，渡过难关，他决定缩减员工薪金12亿美元，其中最高层经理人员减薪10％，而他自己的年薪只有象征性的1美元。由于他能够以身作则，得到了工会和全体员工的理解和支持，公司上下一心，共渡难关，使克莱斯勒汽车公司起死回生。艾柯卡在他的自传中说：“领导者意味着树立榜样。当你自知处于领导地位时，人们就仿效你的一举一动。我倒不是说，他们要干扰你的私生活，即使客观上有几分是这样。但是，领导人的谈话，人们听着；领导人的行动，人们注意着。因而，对任何自己所说的话和所做的事，你都要小心谨慎才好。我每年拿1美元不是为了做一个殉道者。我这么做是因为我必须进入战壕。我这样做了，去找工联主席道格·弗雷泽时我就好说话了。我可以问心无愧地正视着他说：‘现在我要求你的会员以及你自己分担点责任。’他不可能回答我说：‘你这滑头，你自己牺牲了什么？’这就是我为什么这样做——处于良好的经过周密的考虑和注重实效的原因。我要使我的职工和我的供应商都会这样想：‘他已经为我们树立了榜样，我们要效法他。’我把这种做法叫做牺牲均等，当我开始做牺牲时，我看到凡是需要的地方别人也在做牺牲，也正是这样，克莱斯勒才渡过危机。”
——《他一说话，全美国都要洗耳恭听》
【思考题】
1.领导影响力的构成及影响因素有哪些？
2.领导者素质有哪些特征？
3.领导行为理论有哪些，其主要内容是什么？
4.领导权变理论有哪些，主要内容是什么？
