（二）管理人员培训的目标
1.传递信息。
通过培训，使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等情况，熟悉企业的生产经营业务。
2.改变态度。
每个组织都有自己的文化、价值观念，行动的基本准则。管理人员只有了解并接受了企业文化，才能在其中有效地工作。因此，要通过管理人员特别是对新聘管理人员的培训，使他们逐步了解企业文化，接受组织的价值观念，按照组织普遍的行动准则来从事管理工作，与组织同化。
3.更新知识。
现代企业在生产过程中广泛地运用先进的科学技术，管理者必须掌握与企业生产经营有关的科技知识。知识既可以在工作前的学校教育中获取，更应该在工作中不断地补充和更新。随着科学技术进步速度的加快，人们原先拥有的知识结构在迅速地陈旧和老化。国外有人曾作过统计，认为在学校学到的知识5年后已有50%过时了；大学学到的知识仅为实际工作中需要的10%，其余90%需要在工作以后进行补充。为了使企业跟上技术进步的速度，为了使管理人员能有效地管理，必须通过培训及时补充和更新他们的知识。
4.发展能力。
管理是一种职业，有效地从事这种职业，必须具备职业要求的基本能力，并在职业活动中不断提高。管理人员培训的一个主要目的，是根据管理工作的要求，提高在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力。
（三）管理人员的培训方法
知识的更新和补充，可以通过集中脱产或业余学习的方法来完成，而态度的改变与技能的培养则需要在参与管理工作的实践中习得。管理人员的培训主要是能力培养与态度改善。常见的有以下做法：
1.工作轮换。
它包括管理工作轮换与非管理工作轮换。管理工作轮换是在某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个企业中的地位、作用及其相互关系。非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在企业经营的不同环节工作，以帮助他们取得各种工作所需的知识，熟悉各种业务。
为了有效地实现工作轮换的目的，要对工作轮换训练的管理人员提出明确的要求，并对他们在各部门工作期间的表现进行严格考核。
2.设置助理职务。
在一些较高的管理层次设立助理职务，可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理事务中解脱出来，专心致力于重要问题的考虑和处理。它可以使助理开始接触较高层次的管理实务，并通过处理这些实务，积累高层管理的经验，熟悉高层管理工作的内容与要求；可以使助理很好地观察主管的工作，学习主管处理问题的方法，吸收其优秀管理经验，从而促进自己的成长。此外，还可使培训组织者更好地了解受训人（助理）的管理能力，通过让他单独主持某项重要工作，来观察他的组织能力和领导能力，从而决定是否有必要继续培养或是否予以提升。
3.临时职务与彼得原理。
当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时（当然组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时承担这项工作。
安排临时性的代理工作具有和设立助理职务相类似的好处，可以使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示管理能力，弥补其所缺乏的管理经历。
设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织正确选拔管理人员，防止“彼得现象”的产生。
英国幽默大师劳伦斯·J·彼得曾经发现“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。他把自己的这个发现写成着名的《彼得原理》一书。组织中经常有管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此给组织带来效率的大滑坡。
如何才能防止彼得现象产生呢？从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及时撤换不称职的管理干部的。但在实际工作中，“表现平平”的管理人员被降职的可能性极小，对“政绩较差”的管理人员，组织往往是比较宽容的。为了对他们本人“负责”，组织往往需要给他们提供一个改善的机会。而当他们的能力被再度证明不符合职务要求促使组织下决心撤换时，他们的工作已对组织目标的实现产生了一些不利的影响。
因此，在提升后撤换不称职管理人员，需要组织付出的代价有时是极大的。
积极的方法应通过分析彼得现象产生的原因去寻找。这种现象能够产生的一个重要原因是：我们提拔管理人员往往根据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后，组织才可考虑晋升问题。检验某个管理人员是否具备担任较高职务条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作能力。如果在代理以前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，那么，将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。由于“代理”只是一个临时性职务，因此，取消“代理”对代理者本人也不会造成太大的打击，还可以帮助组织避免一次错误的提拔。
四、管理人员的考评员工的素质，特别是管理人员的素质，是企业活动效率的决定因素。美国钢铁大王卡内基曾经宣称：“你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后我将又是一个钢铁大王。”人员对于企业成功之重要，由此可见一斑。
因此，企业对人力资本也应有规律地定期“盘点”，列出“清单”，以配合组织的发展。
（一）管理人员考评的目的和作用
1.为确定管理人员的工作报酬提供依据。
这是许多企业进行人事评估的主要目的。工作报酬必须与其能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。
2.为人事调整提供依据。
期初配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符，有些管理人员在招聘时的表现令人满意，但在管理实践中并未得到充分证实。相反，另一些管理人员在工作过程中素质和能力不断得到提高，表现出强烈的担负更重要工作的欲望，并努力证明自己有能力负起更大责任。诸如此类，必须根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整：对前者安排到力所能及的岗位上，对后者提供晋升的机会，对另一些人则可保持现有的状况。
3.为管理人员的培训提供依据。
管理人员在具备一定优秀素质的同时，必定存在着某些缺陷。这些缺陷影响了他们管理技能的提高，对他们现在的工作效率或未来的提升机会构成了不同程度的障碍。这些缺陷往往是由于缺少学习和训练造成的，它可以通过企业的人事培训来改善。人事考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、内在潜力，指导企业针对管理队伍的状况和特点制定培训和发展规划。
4.有利于促进组织内部的沟通。
制度化的人事考评，可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而明晰努力的方向；可以使上级更加关心下属的工作、学习和生活，关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问题加以讨论，从而促进理解的一致性由于考评而带来的沟通的增加，必然会促进人们对组织目标与任务的理解，融洽组织成员特别是管理人员之间的关系，从而有利于组织活动的协调进行。
（二）管理人员考评的内容
一般来说，为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现，而为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析。组织中具体进行的人事考评，往往不仅是与一种目的有关，而是为一系列目的服务。
1.关于贡献考评。
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中，对实现组织目标的贡献程度，即评价和对比组织要求，某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。
贡献往往是努力程度和能力强度的函数。因此，贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。贡献考评需要注意以下两个问题。
（1）应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员的努力。这项工作可能在实践中是非常困难的，但也是非常重要的。因为在个人努力程度不变的情况下，外部完全有可能发生不可抗拒的、内部无能为力的但对内部的部门目标的实现起着重要的促进或阻滞作用的变化。许多组织中往往存在着这样一些陷阱部门：从某个时刻开始，担任该部门主管的人员“纷纷落马”，即使在其他部门表现突出的管理人员，来到这些陷阱部门后也往往一筹莫展。这种部门的产生，往往与环境的变化有关。环境发生了重大的变化后，该部门的业务性质可能发生了重大改变，而组织对该部门的性质及其与其他部门的关系却未作相应的调整。在这种情况下，需要考察和分析的不是管理人员的表现和能力，而是组织机构的合理性。
（2）贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度。而具体人员和部门对组织的贡献往往是根据组织的要求来提供的。因此，只有在被考评开始以前，组织（上级）对每个部门和管理岗位的工作规定具体的目标和要求，考评才可以进行。否则，不仅下级不明确努力的方向，从而不能提供有效的贡献，而且使考评失去了客观的标准。在这种情况下，下级不能提供积极贡献的原因不在于他自己，而在于他的上级。
2.关于能力考评。
贡献虽在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不完全如此。能力的大小与贡献的多少并不是完全的一一对应的关系。为了有效指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理人员的能力进行考评。
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，能否担任更重要的工作。
管理人员的能力是通过日常具体工作表现出来的。因此，能力考评中切忌只给抽象概念打分。决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神、作风正派等等，是优秀管理人员必备的基本素质。但这只是一些抽象的概念，用这些未加细分的、笼统甚至是模糊的概念去考评，只能增加考评的难度，使考评者仅根据自己的主观判断给被考评对象打分，这种打分往往是比较随意的。
（三）管理人员考评的工作程序与方法
贡献与能力考评，不仅对组织的人事工作，而且对管理者本身也是非常重要的。
考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：①考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的认可程度；②组织根据考评结论而进行的分配或晋升决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景。
由于这两个原因，每个管理人员都会重视组织的考评，都会把组织对自己的考评与别人进行比较，以判断组织对自己是否公正。公平的考评，要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使其有申辩的机会，以真正起到促进改善的作用。
1.确定考评内容。
管理职务不同，工作要求不同，管理人员应具备的能力和提供的贡献也不同。所以考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。
2.选择考评者。
考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上，人事部门的主要职责是组织考评工作，而非具体地填写每张考评表。考评表应该由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员去填写。
与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。
传统的考评方法，往往是由直接上司来考评各管理人员。直接上司虽然对部属比较了解，但每个上司都不希望在下属的能力和贡献评价中得到不利的结论（培养部下的能力往往是影响上司晋升的一个重要因素），所以在考评时往往打分过宽。这种考评方法有可能促成管理人员“唯上”的坏作风，只做上司能够看得到的表面文章，而忽视部下和关系部门的要求，不做扎扎实实的工作。让相关部门或部属来填写考评表，可以克服这些弊端，促进管理人员加强民主意识和协作意识。
3.分析考评结果，辨识误差。
为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性，剔除那些明显不符合要求的、随意乱填的表格。比如对表中的各个问题均是给最高分，或均是给最低分，显然不是实事求是的科学态度。对这些表格不加剔除，则会影响考评结论的质量和可信度。
在此基础上，要综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。比如某管理人员的贡献考评得分偏高，而能力考评得分则偏低，或相反。
这就需要检查和分析考评中有无不符事实的、不负责任的评价，检验考评结论的可信程度。
