本章要点
项目规划与组织
实施过程
实施风险
实施策略与方法论
项目监理机制
全过程全员培训
本书在第9章介绍了企业运营的主干ERP，在第10章介绍了供应链管理(SCM)，ERP/SCM 的实施是组织面临的战略变革问题，ERP/SCM 的实施可以帮助组织实现运营模式的转型。这类组织变革、运营转型的项目必须运用第13章介绍的企业建模技术，与业务过程再造相结合。本章介绍ERP/SCM 项目实施中的具体技术与方法。
14.1项目规划与组织
14.1.1信息化项目规划
信息化项目规划的主要原则有以下几条。
①应以企业战略计划为核心。
信息系统必须支持企业的目标，它对企业的有效性运作起关键性作用。信息系统的规划要支持企业需求与企业目标，规划的过程也是企业战略转化的过程，即企业战略的任务、目标？规划过程？信息系统的目标、战略、总体桔构信息系统的战略应当表达企业中各管理层次(战略计划层、管理控制层、操作控制层)的需求。
②以调查研究为基础，应有效解决企业面临的瓶颈问题。
③应充分考虑信息系统的柔性与敏捷性。信息系统应在组织机构和管理体制改变时保持继续运作的能力，并能够与异构系统进行信息交换。
建立能从容应对市场变化的敏捷的组织框架，打破部门分工的功能模块，实行网络结构组织模式，实行并行的工作方式；将联合研发者、供货商等都纳入企业联盟，形成高效团队，发展与所有合作者长期的战略合作关系。
④应全面考虑企业中的人、管理、技术与过程要素。建立激励创新的用人机制，充分发挥本企业人员的作用，并善于利用外部人才；注重人员培训，形成高素质企业团队；充分考虑企业的流程改进与变革。
⑤应考虑企业文化。发展变革的企业文化，从快速重组的视角重新审视工作方式、行为规范、组织机构，明确企业的核心价值所在，鼓励、支持个性化的、诚实的团队人员的创新。
⑥要有明确、量化的目标。信息系统应用目标的主要内容应充分反映企业通过信息化项目应用，将在生产经营管理方面有哪些改进、提高和创新。应用目标一旦制定后，必须按期、按质实现，同时该目标也将作为项目实施绩效评价的重要依据。
⑦采用授权的团队小组工作方式，适度下放决策权，使各项目小组、团队具高度自治、自组织能力；采用集成化管理方法，而不是一个基于计划、预算、关键人物的行政管理方法。
⑧采用适合企业的开放的技术和企业竞争成功的技术，包括先进可靠的生产工艺与制造设备、管理控制技术；采用先进的开放技术建设企业Intranet和企业外联网，使用标准化的框架结构与服务，尽量采用商业通用化(COTS)软件，选择恰当的ERP软件等。
一个切实可行的信息化项目规划，必须要包括：系统总目标与范围、系统的需求与功能结构、项目实施各个阶段的定义和分阶段的目标、分阶段计划表、达到这些目标所需要的资源的计划和系统评价的标准和方法。
14.1.2信息化项目组织
实施信息化项目是一项复杂的系统工程，应采用项目管理技术，做好项目的组织工作。
(1)项目领导小组
建立项目领导小组，由企业主要负责人主管领导、部门领导及咨询机构主管组成。
项目领导小组的主要工作是：
①制定方针策略，指导项目推进小组；
②审定项目目标、范围及评价考核标准；
③批准项目计划、监控项目进程；
④解决项目推进小组不能解决的问题；
⑤研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组；
⑥审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行。
项目领导小组每阶段要举行一次例会，听取项目推进小组的工作汇报；项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题。领导小组应持续关注以下重点问题：人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧要性、投入与效益的关系。
(2)项目推进小组
成立项目推进小组，由企业主管领导与部门项目负责人及咨询机构项目组长构成。
企业计划部或管理部门负责业务流程重组阶段的具体协调工作，信息技术部门负责MIS实施阶段的具体协调工作与硬件环境、网络环境的建设。
项目推进小组的主要工作有：
①制定项目计划，保证计划的实现；
②指导、组织和推动各职能组的工作；
③组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；
④组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；
⑤主持制定新的工作准则与工作规程；
⑥提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。
项目推进小组应建立短期例会制度，如每周一次例会。为了保证项目实施，项目推进小组成员必须留出足够的时间与精力投入到项目中。
(3)项目职能小组
项目职能小组，包括财务组、销售组、制造组、采购组、计划组等，其主要工作如下：
①研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤；
②明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其他部门或领域相关联业务对软件的需求；
③掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据；
④培训本部门或领域的相关人员；
⑤参加制定工作准则与工作规程；
⑥做好系统切换，运行新系统。
(4)咨询顾问职能组
咨询顾问职能组的主要工作如下：
①主持项目的管理与培训工作；
②负责流程调查分析与优化重组工作；
③负责ERP系统的分步实施工作；
④对推进组、职能组与IT职能组工作进展给出咨询意见。
(5)IT组
IT组的主要工作如下：
①配合流程调查分析、优化重组、ERP分步实施的工作；
②推动培训工作；
③负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整；
④逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。
(6)成立项目监理组项目监理组的任务详见14.5节。
14.2ERP实施过程
1.实施过程
ERP项目的实施是一个过程，主要包括如下阶段。
①系统调查与目标确定。对企业系统进行初步调查，确定范围与目标，确定企业运营职能需求与管理特点。
②软件选型。对适合企业需求与规模的几种软件包进行评估，考虑软件的集成程度、柔性化、标准化程度、界面友好程度、实施的难易程度、技术水平、服务支持程度、软件升级情况、对信息基础结构的支持程度、总费用(包括软件许可、培训、实施、维护等)、成功的用户、对网络及硬件的要求等全面平衡，做出选择。
③项目计划与合同签订。确定软件供应商后，签订合同，对项目实施的过程做出计划，确定时间进度、重要里程碑的期限、关键用户、实施顾问及任务分配。采用的项目监督机制也应形成。
④业务流程与数据分析。以流程与数据为核心对企业系统进行详细的系统调查与需求分析，分析当前系统存在的缺陷，分析标准化的软件包与企业需求的差距。
⑤管理变革计划与业务重组。结合现代管理模式的要求，运用企业建模技术对企业业务流程与数据进行整合、重组，确定组织与管理变革计划(包括工作职责的转变方案)与系统业务整合方案。
⑥用户培训。挑选业务骨干作为关键用户参与实施培训，系统上线后还要进行操作培训。
⑦软件配置与开发。通过配置ERP系统的参数，使之适应公司需求。在大型系统实施安装的过程中，各个功能配置由不同的部门完成。ERP软件商为了降低配置成本，采用预先配置平台，如SAP的ASAP，BAAN 的Orgware等。ERP软件商还预先配置行业参考模型，从而大大降低了企业实施ERP的配置成本。当参数配置仍不能满足用户需求时，可采取二次开发方式。
2.软件选型
目前，有很多ERP软件供货商，软件的差异较大。较好的ERP软件蕴涵了许多先进的管理思想，提供了为企业流程优化与重组可借鉴的参考模型。软件的选型关系到实施的成败，合理的选型可以减少投资风险，是顺利实施ERP的保证。选型不仅要考虑软件的功能、质量，同时要从更深层去理解软件的管理思想、管理方法和管理组织结构要求，并与企业现有管理方法、管理组织结构和管理思想比较，找出其差异，分析其在满足企业需求方面的能力，选定部分综合性能好的ERP软件，然后再在性能、价格、开放性和适应性方面进行对比，选定最终选用的软件。
选型可参考如下原则。
①企业在选型时应考虑当前及未来的需要。由于企业的管理方式受到一定的社会环境和信息技术的影响，因此企业在选择软件时要考虑发展的需求，用发展的眼光来进行考察所选择的ERP软件系统是否适合。
②选型应充分考虑软件对行业特点的支持。
③选型应基于企业信息化战略，充分考虑企业信息系统总体规划。
④选型前应先做好企业内部需求分析与信息系统规划。
⑤选型要考虑软件开发的状况、本土化时间、行业成功案例和升级情况，以及提前公布新版本功能的信息。
⑥选型应考虑企业经营战略的调整。企业是否存在流程重组、兼并的打算，企业未来的市场策略、公司策略、组织策略、采购策略是否有所调整。
⑦选型应充分考虑选择优秀的软件供货商。供货商的优劣、发展前景、用户数目直接影响项目进展速度、质量与成功率。
⑧在满足企业管理需求的前提下，选择价格较低、服务较好的软件。
3.实施中的问题
实施中一般存在以下问题：
①错误地认为实施ERP仅仅是购买软件；
②缺乏远见，没有考虑企业战略，缺乏信息化规划；
③忽视业务流程的重组与管理变革，过分强调定制；
④实施顾问缺乏经验，关键用户没有到位；
⑤管理与组织问题。实施过程控制不严格，阶段成果不合格；
⑥资源短缺问题；
⑦项目管理问题；
⑧技术问题。
14.3实施风险
ERP/SCM 项目实施的风险一般可分为以下3类。
①与人的因素相关的风险，如技能和资源的有效性、企业文化的障碍、变革的影响、公司领导的空洞承诺。
②与IT基础结构和项目所需资源相关的风险。
③方法论风险，与正确开展实施项目、过程建模、项目管理等方法相关。
ERP项目的风险一般具体体现在以下几方面：
缺乏规划或规划不合理；
对企业本质需求认识不清；
项目预先准备不充分；
ERP软件选型不恰当；
咨询合作伙伴力量不足；
实施过程缺乏方法论指导或执行不力；
实施缺乏里程碑或阶段成果未达标；
设计的流程缺乏有效的控制环节；
实施效果未作评估或评估不合理；
系统安全设计不完善，防范措施不当或不完整。
