管理者必须考虑与顾客服务有关的成本/收益之间的均衡关系，要知道提供不同层次的顾客服务的相应成本。但是将服务的改善直接等同于销售收益的改变是极其困难的，顾客服务所带来的收益增长在非营利机构中尤其难以衡量。为了跟踪这些成本，可以采用基于活动的成本控制法(Activity Based Cost，ABC)。以活动为基准的成本计算法(ABC法)将正常成本之外的成本直接分摊在产品或服务上。传统分摊方法存在无法精确反映资源消费的问题，通过以活动为基础的成本计算法，资源被分摊到活动中，活动被分摊到成本对象。以活动为基准的成本计算法能够帮助物流经理解释进行某一活动和该活动所要求的组织资源之间的关系。
2.分销管理
对于中心运营系统而言，在供应链的需求方公司需要将产品与服务从运营系统传递给顾客，这是一个产品分销的过程。国外一些ERP软件的分销模块就包括采购、库存、销售与配送。
(1)多级库存系统
在供应链中的库存系统往往是多级系统，物料在流经运营系统并最终到达顾客的过程中，可以被存储在许多不同的地点。
(2)批发中心
可以简化分销路线且有利于信息沟通。分销中心可实现对顾客的就近供应，而且当有多个制造工厂时，设立分销中心，顾客就不必与每一个制造工厂联系，只需面对一个当地的分销中心。这样有利于提高客户服务水平，也有利于收集顾客反馈信息。
(3)分销管理与互联网
互联网促进了直销，戴尔计算机就是直销成功的例子。互联网方便了供应链内信息的获取与共享，供应链的每一个成员都可以了解货物在供应链中的位置、下一个目的地、运输能力状况等，为整个供应链的协调与降低成本创造了机会，如运输车辆返程加载的协调。
3.物料管理
物料在多级系统中流动，且在供应链中物料种类繁多，因此按照产品计划对产品制造中的所有物料进行统一的管理具有重要的意义。物料管理应考虑预测结果和库存水平，也对物料的循环利用进行管理。
4.物流管理(Logistics)
物流最先起源于军事，以创建和支持军事战斗力量和兵器为目标，管理控制人员计划与便利资源的过程。
layman对物流的描述是“7Right”，即物流必须保证使恰当的客户获得正确的产品，并按照指定的数量、恰当的条件、正确的地点、正确的时间、恰当的成本。
美国物流管理理事会(Council of Logistics Management)提出，物流是以满足顾客需求为目的，计划、执行与控制原材料、在制品记录、产成品及从产地到消费地相关信息的高效、低成本流动与存储的过程。2001年美国物流管理理事会对物流的定义又进行了完善，物流的定义中使用了供应链的概念，即物流是在供应链运作中，以满足顾客需求为目的，对货物、服务和相关信息在产地和消费地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动与储存所进行的计划、执行和控制的过程。
物流活动包括：客户服务、物流网络设计(Logistics Network Design)、物流信息(Logistics Information)、交通与运输(Transportation)、存货(Inventory)、仓储、物品搬运及处理(Warehousing，Material Handling & Processing)、采购与供应管理、逆向物流等。
Moller(1995)将物流分为三大类，即面向供应商、面向产品和面向分销/顾客。
由以上定义可以看出，物流概念包括了国际业务物流、市场物流、企业物流、物资配送。
20世纪90年代，中小型企业考虑了全球化、合作伙伴、环境等问题，使得时间成为物流中最重要的因素之一。Christopher(1994)提出：从内部看，物流重点在于通过企业内部物料流和相关方面的协调获得效率。物流与生产率、提前期、成本等概念相关。从外部看，考虑从整个链的始端到末端的物料流，重点在于外部和分布的效率。
渠道观认为，价值链上的相互作用，强调核心公司和供应商、运输承包商和客户之间的关系。市场观认为，以竞争为前提，强调可持续竞争优势的因果关系、客户服务等对物流的影响。
物流整合(Logistics Integration)泛指商品流通渠道成员所进行整合物流活动，形成一体化物流(Integrated Logistics)的过程。换言之，物流整合是指物品流通过程中，有效整合商品移动、储存等物流活动，以及流通信息(含订单、货运单据、发票等)，并提升流通效率，降低流通成本，进而提高客户服务水平的过程，实现物流总成本最低。
一体化物流是所有与物料流与信息流直接相关或间接相关的活动和系统的集成。一体化物流管理(ILM)注重于运营层，主要定位于面向产品，也关注供应商和分销商/客户的联系。一体化物流具有以下特点。
①强调整体绩效。物料与信息流是多维集成体。
②将物料流与信息流的控制集成在供应链结构中，消除古典物流结构中的多重组织层次协调、库存与物料流、信息流控制中的浪费。
③特别需要过程、部门、功能、组织、规定和系统的集成，关系管理和伙伴关系是根本。
④有助于虚拟企业的集成。虚拟企业是一个临时的企业联盟，为了共同的商业机遇，多个企业组织联合起来共享技术、资源，这种合作以计算机网络、信息技术工具和协议为基础。
10.2采购与供应管理
10.2.1采购
采购是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定费用向供应商换取商品或劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大收获。采购是指企业以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。ISM(原美国采购管理协会)公布了对采购的定义：组织为了追求和实现它的战略目标而识别、采办、定位、获取与管理它所需求或潜在需求的所有资源。这个定义显然突破了传统采购的定义，采购的角色有了变化。采购的一般过程是提出采购需求、选定供应商、谈判价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货、付款结算等。
在日常经济生活中，经常发生各种不同类型的采购：根据采购主体不同，有个人采购、家庭采购、团体采购、企业采购和政府采购；根据采购客体不同，有农产品采购、工业品采购、工程采购和服务采购；根据采购频率和数量的多少，有集中采购和日常采购；从交易方式看，有现款采购、租赁采购、交换采购等。
采购是指从供应商那里购买原材料、零部件和产成品存货，并安排运往制造工厂或装配工厂、仓库、零售店的内向运输。采购活动促进和改善运营系统与供应商间的互动。采购的主要目标是以最低的物流总成本提供及时的购买活动，从而支持制造的顺利进行或转售部门的活动。
采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应厂商，在适当的时期，以适当的价格购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购是企业全部商务活动的起点，这一环节对企业整体商务活动效率的提高至关重要。在一定意义上它是企业的成本之源、质量之源和效率之源，将来也必将成为企业的创新之源。采购管理是研究在采购物资或服务的过程中，统筹兼顾事前规划、事中执行和事后控制，以达到维持正常产销活动、降低成本目的的各种管理活动。
采购规划包括设定目标、组织与制度的建立、划分职责与权限、设计作业流程等内容。采购执行包括为达到采购目标而采取的各种行动方案，包括供应商的评选、采购合同的签订、交货验收管理等内容。采购控制是指为达到企业要求而对采购行为进行评价、调控等，包括采购行为规范、拟订采购绩效评估的指标、供应商考核与调整，以及内部、外部关系的协调等内容。
传统的采购仍然是以价格作为主要业绩指标的一项评判职能。价格对组织的盈利确实重要，但是如果以此作为追求目标就有可能偏离组织的战略目标。长期以来，人们对采购沿用的一个经典解释是“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格、从合适的供应商获得正确的产品和服务等”。这个解释显然是存在很大缺陷。在新环境下采购的观念必须上升到战略的角度，与企业的战略管理相结合，用供应链管理的思想重新审视采购。
采购关系到企业产品的质量和成本，并且采购资金在总成本中占很大比重，使得采购在企业经营活动中占有重要地位。据统计，在制造业中，多数企业的采购资金占最终产品销售额的40%~60%，这意味着采购成本的降低将对企业利润的增加产生重要的影响，采购自然成为企业降低成本、增加利润的重要环节。
1.战略采购
在20世纪70年代经济快速增长之后，美国的领先企业开始寻找提高股东价值的方法。在改进销售和客户服务之后，人们的注意力转移到如何通过资产合理化、日常经营和机构重组来实现内部成本的降低。20世纪80年代开始采用战略采购，通过战略采购使成本大大降低、收益巨额增长，那些迫切想提高自己竞争实力的企业很快就将战略采购作为新的关注点和创造股东价值增长的新源泉。战略采购首先在美国得到应用，然后被迅速传至欧洲和世界的其他地方。跨国企业开始在海外实行战略采购，后来通过全球采购将各种采购活动整合起来。
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从原料描述直至付款的全程管理。
战略采购的重要原则如下。
(1)总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点
成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。在进行总体成本评估时不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑，即：
总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本
(2)建立坚实谈判基础——事实和数据信息
谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。
(3)战略合作关系——互赢
互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的战略伙伴关系，确立互应的合作基础。
(4)权力制衡通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业采购管理的水准。企业和供应商都有议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会，改善目前的权力制衡地位。
2.集中采购
集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响了采购优势的发挥。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。
集中采购可以采取集中招标采购、询价采购、谈判采购等方式。在集中采购过程中，“三公”原则是前提，具体实施是关键。“三公”原则即公开性、公平性、公正性。
例如，公开招标，就是根据不同的采购内容和采购要求，将标的、质量要求、竞标事项等制定成规范的标书，将标书在报刊、电视、Internet等媒体上公布于众，并接受公众的监督。公平性是指凡是经过注册的合法经营者，不分国营、集体和个体，也不论外商独资或合资，更不分本地或外地，一视同仁，使供应商凭借实力在相同的条件下公平竞争。公正性是指采购过程的每一个环节都按照既定的标准或管理办法规范操作，从而保证整个采购过程公正有效。
与分散采购相比，集中采购的益处主要体现在以下几个方面。
①有利于获得采购规模效益，降低采购成本和物流成本。
②有益于稳定企业和供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算方式、售后服务等方面的支持与合作。
③集中采购责任重大，采购公开招标、集体决策的方式，可以有效地防止腐败。
④有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发挥，同时也有利于提高工作效率。
⑤集中采购有利于所购物料的标准化。
