本章要点
供应链管理及其活动
采购与供应管理
库存管理
供应链策略
供应链的动态交互作用
供应链内部关系类型
卖方管理库存(VMI)
协同计划、预测与补货(CPFR)
供应链改善
供应链管理软件
引例：上海联华以强大供应链对垒国际巨头
在对外开放最前沿的上海，近些年来不乏一些国际零售业巨头在激烈的市场竞争中败走麦城。但是令人称奇的是，出自本土的上海联华却在去年取得了年销售额达180多亿元、销售额高居国内零售业第一的佳绩。
锻造企业核心竞争力
要成功实施联华战略，最重要的一条是用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。
1999年，联华采购的商品已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。联华为此启用了EDI自动订货系统，至今联华的订货系统已与上百家大型供应商联网。
目前，上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在20000~40000种，涉及的供应商有3000多家。其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过供应商平台自动供货。通过联华所构建的供应商服务平台，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。
与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在联华在几乎所有连锁店之间建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。
供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10%。上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链，更是一条增值链，它使联华订货生产周期缩短成为原来的25%~30%。
以往，上海市大大小小的超市几乎都是同一个“面孔”——百货为主，生鲜为次，而上海联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。在对本地市场需求进行详细分析后，他们准确地选择了“生鲜”作为自己的经营个性。为了进一步强化生鲜这一个性，联华苦心编织了一张覆盖全国的采购网，在山东、四川等地建立生鲜食品供应基地，专门引进其他同类超市没有的个性化商品，并建立了覆盖全国网络的采购点。由于实行规模采购，上海联华生鲜商品的销售量一路猛增至总销售量的40%。
供应链带来的竞争优势
拥有快速物流配送的能力和超低的物流成本，是一家现代连锁商业企业取得自己竞争优势的关键一环。在这方面，联华曾对外界发布过一个引以为豪的数字——联华物流的配送费率一直被控制在2%以内，这甚至低于沃尔玛4.5%的水平。
举一个例子就很容易看清其奥妙所在。在上海联华投资6000多万元兴建的生鲜食品加工配送中心，每天由各门店的计算机终端将当日的生鲜食品要货指令发送给配送中心的计算机系统加以处理，之后产生两条指令清单：一条指令会直接提示采购部门按具体的需求安排采购，另一条指令会即时发送给各加工车间中控制加工流水线的计算机控制系统，按照当日的需求进行食品加工。更为巧妙的是，这个系统还会根据门店的要货时间和前往各门店的送货路线远近自动安排生产次序。
要“鲜”则必须要“快”。上海联华曾为此做过研究：自己要完成30家门店配送6000箱商品的任务，从门店发出要货指令到配货中心仅需40分钟；而如果通过传统的操作流程，这项配货作业至少需要4个小时。配送速度提高了，商品周转速度加快了，单位时间内货物配送总量的增加，使得配送的费率自然而然地降了下来。
先进物流技术的力量，在商品配送中得到了真实的体现。
不只是成品生产流程，上海联华的大型智能配送中心实现了从门店发出要货指令，到配货完成发车，作业前后只需几十分钟的高速运转。在其他超市尚在使用传统配送系统的时候，联华已经有了通过国家有关部门鉴定的先进物流控制系统，这使得上海联华能够实现以两个总面积仅为5.7万平方米的配送中心满足1000家门店配送需求、配送费率一直在2%以下的“奇迹”。联华的供应链建设，从1999年6月便开始起步。起初建立的仅仅是仓储系统，但当开始跨地域布置门店的时候，采购系统也需要同时扩大到更大规模，于是相应产生的数据量急剧加大。为了适应需要，先着手建立了自己的智能配送系统。这样做的初衷主要是为了使仓库系统有一个很大幅度的提升，但从客观上反而提升了核心竞争技术。时至今日，上海联华的供应链建设无疑已成为国内零售业信息化建设的标杆。上海联华的目标是再用三年时间，将联华发展成为一个真正的全国性超市公司，届时网点将发展到6000多家，年销售额近800亿元。
20世纪90年代以来，供应链管理成为业界及学术界关注的热点，原因是供应链周期过长，通过压缩供应链周期，会带来库存的减少、生产柔性的提高与成本的降低。企业运营的进一步改善必须考虑企业与供应商、顾客的关系。供应链已经成为运营的系统方法，为跨组织、跨部门的流程管理提供了基础。供应链管理的范围覆盖了商品从供应商、制造商和分销链直到最终顾客流动的全部过程，这种观念提出了一个物料流与信息流管理的整体方法。供应链通过加强最终市场的竞争，即以最短的时间、较低的成本，实现利润最大化。供应链是一个高效的协调整体，通过减少总的渠道库存、消除瓶颈效应，压缩时间、消除质量问题，来实现目标。供应链思想以信息共享、联合计划、提高效率为基础，允许协作、鼓励协作、合作伙伴和相互信任是供应链关系的重要因素。
下面主要从以下几个方面讨论供应链管理，即供应链管理基本思想、供应链管理中的各项基本过程/活动、供应链内部关系类型、供应链动态行为、供应链改善及供应链软件包。
10.1供应链管理及其活动
10.1.1供应链与供应链管理
1.供应链
供应链，是描述组织(供应商、制造商、分销商与顾客)如何连接在一起的一个术语，是指物料和服务在多个运营连接中的流动路线。
史迪文斯(Stevens)认为，“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”
伊文斯(Evens)认为，“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个整体的模式。”
哈理森(Harrison)认为，“供应链是执行采购原材料、转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。”
2.供应链管理
供应链管理(Supply Chain Management，SCM)，是指采用跨越公司边界的整体化管理模式，管理从原材料供应商，通过制造工厂、仓库到最终顾客的整个物流、信息流及服务流。
FredA.Kuglin 《以顾客为中心的供应链管理》：“制造商与它的供应商、分销商及用户——即整个“外延企业”中的所有环节——协同合作，为顾客所希望并愿意为之付出的市场，提供一个共同的产品和服务。这样一个多企业的组织，作为一个外延的企业，最大限度地利用共享资源(人员、流程、技术和性能评测)来取得协作运营，其结果是高质量、低成本、迅速投放市场并获得顾客满意的产品和服务。”
美国生产和库存控制协会(APICS)第九版：“供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。”
3.供应链管理的原则
供应链管理的方法可以归纳为如下原则。
①整个供应链是一个单独的继承的实体。
供应链是一个整体，需要战略决策；
通过信息共享、协同计划解决各环节物流问题；
集成物流与信息流，发展供应链伙伴长期双赢关系；
最终顾客的满意是供应链上所有公司的最终目标；
减少各个环节低效率的过程，因为低效率过程会引发供应链的高成本。
②核心制造企业的成本、质量及运输需求等是供应链上所有公司努力的目标。
减少核心企业的制造周期；
避免高成本的紧急应付措施(如临时空运)。
③库存是解决各方之间供需关系的最后一种手段。
④供应链存在于物料流与信息流分散的活动中，利用信息通信技术实现系统间的紧密集成。
4.供应链管理的目标
供应链管理的目标是有效满足最终顾客，高效率地管理供应链，提高供应链过程的透明度，有效控制物流与信息流，获得群体竞争优势。
物流的快速移动，消除不必要库存；
瓶颈的改善；
物流的整体协调，平顺畅通。
5.供应链网络
在当前动态多变的全球化业务环境中，供应链成为重要的竞争利器。利用供应链可有效地缩短上市时间、向客户交付定制的个性化产品，企业需要联手提高响应速度，向市场推出具有创新性质的产品，并将业务活动外包，以集中于自己的核心业务。企业需要跨越组织界限开展业务，并对虚拟的业务伙伴网络进行管理。供应链网络可通过供应链同步来为合作伙伴提供需求、供应和运营活动方面的正确信息，以便他们能够携手对出现的变化做出响应，并且更迅速地适应新形势。
创建一个高效、高响应能力的供应链网络需要考虑需求与成本结构，选择供应商，选择生产地址、设计、优化分销与运输网络，并对供应链进行评估与控制，从而找出并强化薄弱环节。
10.1.2供应链管理中的过程/活动
供应链理事会(Supply Chain Council，SCC)在1997年提出了一个供应链参考模型(Supply Chain Operation Reference，SCOR)。SCC将SCOR 看作是描述和运用过程的工业标准。在SCOR中，计划、外购、制造、交货作为4个基本过程的过程类型，是企业建立供应链的起点；然后对每个过程类型分别定义了可能会包含的核心过程目录，作为供应链的可能组成部分。通常每个类型都包含有下列内容。
(1)计划
需求/供应计划的主要内容包括：评估供应链资源、汇总和安排满足需求的次序、库存计划、评价分销需求、确定生产、物料和关键能力。
计划过程的基本问题包括：自制/外购决策、供应链构建、长期能力和资源计划、企业计划、产品输入/输出、产品组管理等。
(2)采购
外购件/原材料的获取主要是通过接收、检验、存储进行的。采购过程的基本问题包括：供应商认证、外购件的质量、内部运输、供应商合同管理、货款支付等。
(3)制造
生产作业包括：要求与接收物料、制造和测试产品、包装、储存与发货管理。制造过程的基本问题包括：工程变化、设施与设备、生产状态、车间作业计划、短期的生产能力。
(4)交付
①需求管理。包括：组织预测、计划促销、销售计划、销售数据的收集与分析、产品定价、顾客满意度测量、有效顾客响应。
②订单管理。包括：订单输入与维护、产品配置、建立和维护顾客数据库、维护产品价格数据、管理应收应付款、收据与发票管理等。
③仓储管理。包括：接收和维护产成品、收货与包装、产品运输、标签管理等。
④运输管理。包括：交通问题、车辆调度、产品入库与出库等。
⑤安装管理。包括：安排安装活动、调试、检验等。
交货过程的基本问题包括：流通渠道的商业规则、订货规则、库存管理、交货数量管理等。
可见，供应链管理中包含的基本活动有：供应链战略与规划、客户/供应商关系管理、采购与供应管理、物流管理、物料管理、仓储管理、库存管理等。
1.客户关系管理——客户服务合理化
供应链上的企业应高度关注客户服务，建立良好的客户关系，并将注意力从“使顾客高兴”转到更平衡、更以价值为中心的“战略性的客户管理”策略。为了提高客户服务的绩效，管理者必须做到以下几点。
(1)理解顾客需求
管理者通过调查研究获知什么服务是顾客最为看重的，他们为此愿意支付多少货币，这是绝对必要的。这一研究将表明所有的顾客寻求的是不一样的商品。管理者由此获得所需要的信息，从而进行成本效益分析，根据顾客向公司提供利润的多少可以对顾客进行细分。客户服务策略就是要满足特定的个性化的需求。
(2)了解客户服务水平
由于某些不可控因素的作用，管理者必须一直寻求客户的反馈，以确保服务水平不足的问题可以迅速确认和解决。
(3)培训员工
员工必须理解公司的客户服务战略，客户经常与大量一线员工进行接触，员工要知道自己在客户服务策略中的角色。对于许多顾客来说，公司的客户服务是由公司的运营层人员所体现的。员工理解在提供客户服务中扮演的关键角色，并获得完成任务所必需的培训，这是至关重要的。
