一、管理创新的原则
管理创新本身意味着对某些传统管理原则的突破。这里所说的创新原则只是从管理创新实践中总结出来的一些行之有效的方法，并不等于是管理创新必须要遵守的戒律。
（一）目的性原则
企业的管理创新应该有明确的目的，要回答各种各样的“为什么”的问题：企业的长远目标是什么？这一目标需要调整吗？如何调整？我们是如何做的？这些做法的有效性如何？是否存在改进的余地？通过何种方法来改进？
明确的目的指出了创新的方向，也提出了对创新工作进行检验和评价的标准，这是任何一项管理工作都必须遵守的基本原则。漫无目的的创新是难以有所成就的，也无法确定对创新的评价和对创新者的奖惩，更不用说能够通过一步一步的创新使企业管理上升至更高的境界。
（二）系统性原则
企业组织是由许多相互联系而又相互作用的要素构成的复杂系统，往往牵一发而动全身。采用新的管理方法之前不仅要考虑实施成本和可能收益，而且一定要考虑清楚这个方法的影响范围、影响程度、影响时间，充分考虑可能出现的意外情况，准备应急措施，充分考虑组织文化的适应性，考虑员工的接受程度，因此管理创新特别要强调把管理工作当作一个整体来考虑。
（三）注重沟通
组织管理的创新变革要涉及到人们的切身利益，改变传统的价值观念和组织惯性，必然会遇到来自个人或组织方面的各种阻力。创新成功的关键在于尽可能消除阻碍创新的各种因素，缩小反对创新的力量，使创新的阻力尽可能降低。一项完美的创新方案如果得不到员工的支持是难以成功的，创新实施过程成败的关键取决于作为组织成员的各方对组织创新目标及实施方式的理解，并在多大程度上达到一致，取决于组织者的沟通技巧。
（四）反向思维原则
所谓反向思维，是指分析一般人的思维方式，对一个问题有意识地采取不同的思维方式来考虑，以便找出新的解决之道。比如，某个城市的商业企业降价大战逐步升级的时候，一个中等规模的企业却十分冷静，它没有仓促应战，它想到的是这场混战将如何结束。当这些企业都发现这场战争没有胜利者的时候，开始寻找下来的“台阶”，这家企业及时地出面充当了这个“台阶”——由它出面组织了一次和平谈判。无形之中它的地位由这个行业中的普通一员上升为至关重要的领导者。
（五）综合交叉原则
企业管理日益成为一门综合性学科，管理创新必然涉及对其他学科、其他行业、其他企业的做事方法的借鉴，如对企业组织的认识就是如此。
二、管理创新的过程
管理创新作为一个过程和作为一个结果，实际上可以分成四个阶段：寻找机会阶段、创意形成阶段、创意筛选阶段和创意验证实施阶段。
（一）寻找机会阶段
企业的创新，往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。就系统的外部说，有可能成为创新契机的变化主要有：技术的变化、人口的变化、宏观经济环境的变化、文化与价值观念的转变等。就系统内部来说，引发创新的不协调现象主要有：生产经营中的瓶颈、企业意外的成功和失败等都会成为企业创新的一个重要源泉。
（二）创意形成阶段，即为产生创意的阶段
有创意才会有创新，能否产生创意是关系到能否进行管理创新的根本。创意是由企业中的人或与企业有关的人所产生，能够产生一些好的创意绝不是容易的事，它受人的素质、当时各种因素的影响和制约。
（三）创意筛选阶段
产生了许多创意之后，需要根据企业的现实状况、企业外部环境的状况对这些创意进行筛选，看其中哪些有实际操作意义。对创意筛选的人员要有丰富的管理经验、极好的创造性潜能以及敏锐的分析判断能力。
（四）创意验证实施阶段
选择后的创意要通过一系列具体的操作设计，将创意变为一项确实有助于企业资源配置的管理范式，而且确实在企业的管理过程中得到了验证。创意的验证实施是整个管理过程中非常重要的阶段，许多好的创意往往由于找不到合适的具体操作设计，而导致这一创意最终无法成为创新。因此，将创意转化为具体的操作方案并实施，是管理创新的困难所在，也是管理创新成功的要求。
三、管理创新策略
（一）连续创新
所谓连续创新，是指企业在以前创新的基础上持续不断地进行的创新。连续创新是企业生存发展的必然伴随过程。
首先，企业要想在激烈的市场竞争中不断保持竞争优势并始终立于不败之地，就必须不断地进行创新，这是企业生存和发展的内在要求和必然选择。即使企业已经形成了较为完善的管理体系，取得了辉煌的发展业绩，在同行业中已经处于竞争优势，也应该看到在辉煌的背后仍然存在许多问题和隐患，如果不及时通过管理创新加以解决，辉煌也会变成衰败，竞争优势也会变成竞争劣势。
其次，企业管理创新是个持续的过程，以前的创新无论是局部的还是整体的，都需要根据创新本身进一步完善或由局部创新向整体创新推进的需要以及企业进一步发展的需要，持续不断地进行深化和完善。
再次，企业管理的连续创新是其他创新模式如突破创新、集成创新、模仿创新等的基础。实际上，企业管理的连续创新是一种常规性、经常性的创新。在连续创新过程中，可能会发现一些比较突出或急需解决的问题及隐患，然后通过采取突破创新、集成创新或模仿创新等策略加以解决。同时，连续创新达到一定程度也会转化为其他方式的创新，比如转化为集成创新等。
如果企业具有一定的创新基础，或者已经形成稳定可靠的创新体系，并且企业管理中没有亟待解决的突出问题，企业就可以采取连续创新的策略。企业采取连续创新的策略，也需要寻找创新的切入点，从企业管理中最需要解决或最为突出的问题入手，制订系统性、整体性的创新方案，确定创新步骤和程序，合理规划创新进程，以保证连续创新的顺利、持续展开。
（二）突破创新
所谓突破创新，是指针对企业管理中存在的突出问题或“瓶颈”，有重点地进行创新，或者是把取得突破性成果的管理理论或方法应用到企业管理中来的创新过程。
在企业管理中，往往存在某些薄弱环节，或者由于内、外部环境的变化，使某些方面的管理成为薄弱环节，已经造成企业管理各个方面的不协调，并且成为企业管理正常进行的“瓶颈”因素，使企业管理效率降低，并已经在很大程度上制约着企业的发展。针对这些薄弱环节，企业管理者应制定创新方案，确定创新目标、技术路线以及步骤等，进行突破性管理创新。同时，管理学理论研究日新月异，许多新的管理理论、管理方法层出不穷，企业必须不断把这些新理论、新方法应用到企业管理中来。这个应用的过程既是对原有管理原理、管理方法更新的过程，也是使这些管理新原理、新方法和其他方面进行协调、磨合的过程，进而是管理创新的过程。从这个角度讲，企业管理的突破创新绝不仅仅是某个方面的创新，实际上也是涉及到诸多方面的管理创新，只不过以突破口的创新为主。
一般来说，突破创新更具有革命性和创造性，是对企业管理某些方面彻底、深入的改革或改造，因而和其他创新方式相比，更具有风险性。这种风险性，一方面来自于创新本身的可行性以及成功的可能性，或在多大程度上取得成功；另一方面来自于因创新带来的既有管理习惯和模式惯性、利益调整等可能遇到的较大阻力。
（三）集成创新
所谓集成，是指集成主体创造性地将各种集成要素进行优化，并按照一定的模式整合为一个新的有机整体，从而提高集成要素整体效能的过程。所谓企业管理的集成创新，是指企业创新主体为了提高各个管理要素的配置和使用效率以及企业管理的整体效率，将原有各种管理要素进行创造性的整合、重组和优化，并积极引入新的管理要素，构成新的管理有机体的创新过程。
由于集成创新既是对原有管理要素的整合、重组与优化，也是对新管理要素的引入，并使引入的新要素和原有要素进行整合，因此，集成创新必然是一种开放式、动态性、系统性、创造性的创新活动。这种创新方式是对原有管理方式革命性、整体性的创新，既可能使企业管理发生革命性的变化并上升到一个新的层次，也必然承担较大的风险，比如创新失败，可能会使管理系统处于无序状态，即使创新成功，也可能会带来新矛盾、新问题，甚至是企业内部的“动荡”。因此，企业采取这种管理创新策略，必须慎重，既要有全新的创造性思维，还要有大胆创新的勇气和决心，同时，还要客观地分析企业所具备的各方面的条件。
（四）模仿创新
模仿创新是企业管理最为普遍、投入少、成本低、速度快、成效好的创新策略，也是向自主创新转化的必然过程。所谓模仿创新，又叫后发者创新，是指企业管理创新者以首创者的创新经验为基础，以首创者的创新成果为示范和版本，结合本企业实际，进行的创新过程。
一方面，模仿创新以模仿为基础，这决定其具有跟随性。不断追踪最新的管理创新经验和成果，并在“跟”中学，通过对首创者创新的观察、评判、选择以及归纳其经验和教训、学习相关知识等，把握和模仿其可取之处。
另一方面，模仿创新又落脚于创新，这决定其具有创造性。在学习首创者的创新经验和成果的同时，必须结合本企业实际，创造性地把首创者的经验和成果“移植”到本企业中来。
企业要采取模仿创新策略，首先必须不断追踪到最新的创新经验和成果，及时把握和了解最新创新动态和趋势。其次必须具有较强的学习、分析和理解能力，经过“分解研究”和“黑箱破译”等，理解、把握和消化吸收首创者的创新理论基础、管理方式方法等。再次必须具有再创新的勇气和能力。企业对首创者创新的模仿，不是简单地照搬照抄，而是借鉴首创者的可取的方面，剔除不可取或不适合的方面，结合企业自身实际，以创新的勇气和精神，进行再创新、再创造。
“关键概念”
创新管理创新 观念创新技 术创新要素创 新产品创新 制度创 新组织创 新管 理方式创新 理模式创新环 境创新连 续创 新突破创新集成 创新模仿创新
本章小结
管理创新是不断根据市场和社会变化，重新整合人才、资本和科技要素，以创造和适应市场，满足市场需求，同时达到自身的效益和社会责任的目标的过程。管理创新的特征主要表现为开拓性、超前性、规律性、实践性和不确定性。
推动企业管理创新与变革的因素主要有企业外部和内部两个方面要素。外部要素主要包括市场变化、行业结构和社会政治文化背景；内部要素主要是指资本、人才和科学技术。
管理创新的基本内容主要包括管理观念创新、目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、管理方式创新、管理模式创新和环境创新。
管理创新应遵循目的性、系统性、注重沟通、反向思维和综合交叉的原则。要根据实际情况采取连续创新、突破创新、集成创新、模仿创新等不同的管理创新策略。管理创新作为一个过程主要包括寻找机会阶段、创意形成阶段、创意筛选阶段和创意验证实施阶段。
案例分析
“案例8-1”第50万辆奇瑞轿车下线告诉我们什么
中国汽车发展到今天，一家企业累计生产50万辆、100万辆，甚至200万辆汽车，已经算不上什么大新闻了，但是第50万辆奇瑞轿车下线，却引起了业界的特别关注。
2006年3月28日，奇瑞汽车以“峥嵘50载，辉煌50年”为主题，在芜湖举行了自己第50万辆轿车下线的庆典活动。
敢于把自己的历史和成就与中国汽车工业联系，在中国汽车企业中除一汽之外，奇瑞是第一家。多年来，说起中国汽车工业的历史，几乎就是在说一汽的厂史，而只有短短9年历史的奇瑞，却为何能有这样足的底气？奇瑞汽车销售公司总经理李峰解释说：中国汽车50年前是由自主开始，现在又回归到自主，奇瑞是个完全的自主创新企业。这是一个不错的答案。
自主创新难，汽车产业的自主创新就更难。新中国的汽车工业从1953年全盘引进苏联技术设备开始，1956年7月15日第一辆解放汽车下线，倾全国之力，到1970年第一汽车厂才形成了3万辆生产能力，全国汽车产量不过10万辆。直到改革开放后的1980年，全国汽车产量方达到22万辆，还是“缺轻少重无轿车”，而国车“解放”，更是“三十年一贯制”，当然谈不上多少创新。虽说我们也曾开发出“东风”、“井冈山”，也生产过“红旗”、“上海”，但是总体讲还都算不上是真正意义的轿车工业。
改革开放，国门打开，人们发现，我们和国际汽车工业的差距简直难以用语言表达。为了尽快赶上国际水平，汽车工业提出了“高起点、大批量、专业化”的发展方针。“高起点”最快的途径莫过于引进合资，把别人的高水平产品直接拿过来生产。然而引进合资也并不是一件简单的事情，以我们当时的工业基础，连照猫画虎的本事都没有，一个桑塔纳的“国产化”，就让全国整整搞了10年。为了保证合资生产的桑塔纳达到德国水平，配套零部件企业“没有一条生产线不需要改造，没有一项技术不需要引进”。即使是照猫画虎，上海大众达到10万辆能力也花了近10年时间。
奇瑞汽车则走了完全不同的另一条道路，由于一开始连合法身份都没有，当然不可能得到什么合资的好处。回顾奇瑞的企业历程，可以说是一部“白手起家”的传奇。
1997年奇瑞在安徽芜湖破土动工，标志着奇瑞公司的诞生，2年后首辆奇瑞轿车下线。2001年，第一款奇瑞“风云”杀入车市，并扮演了当年的“终结者”的角色——“风云”的面世结束了中国轿车的暴利时代。
2003年，奇瑞一口气先后推出了QQ、东方之子、旗云三款车型，极高的性价比和准确的市场定位，三款车型都获得了良好的市场表现。尤其奇瑞QQ更是创造了单一品牌微型轿车6个月2.8万台的销售纪录，QQ开始成为微型轿车的主力车型，在奇瑞的发展中起到了中流砥柱的作用。
2004年4月15日，奇瑞第20万轿车驶下车间，从1辆到20万辆奇瑞只用了4年多时间，从第20万辆到今天的第50万辆轿车的下线，奇瑞用了不到2年时间。这一切对一个出身“贫寒”的奇瑞来说，绝对是个奇迹。当初一汽大众用了11年才跑完50万辆的历程；而天津夏利也用了12年才等来第50万辆夏利下线。
业内人士认为，对于奇瑞而言，第50万辆轿车下线将是其生产组织、市场营销等进一步规范的象征，同时也意味着奇瑞已跻身国内主流汽车企业，成为了民族汽车工业的一股不可忽视的力量。对于民族汽车行业来说，奇瑞辉煌的业绩无疑从另一个侧面证明了中国乘用车行业已经开始走向成熟，也是民族汽车产业发展速度加快、生产水平提高、市场飞速增长的一种具体表现。
为了加强自主创新能力，奇瑞投资4亿元建设的汽车工程研究院，是目前国内装备最为先进的汽车研发机构之一，2005年6月，被确定为国家节能环保汽车工程技术研究中心。奇瑞还和AVL公司合作，推出拥有自主知识产权的ACTECO发动机。2006年3月，5000台ACTECO发动机出口美国，实现了中国自主品牌发动机出口“零的突破”。
奇瑞自主开发了风云、旗云、QQ，东方之子、瑞虎、A5等6款车型后，2006年还将有5款新车下线。现在已经具备年产35万辆整车和40万台发动机的生产能力，拥有整车、发动机、变速箱三大核心技术。2005年奇瑞汽车实现销售18.9万辆，比上年增长了118%，在全国十大汽车集团中增幅排名第一，是中国轿车行业历史上第一家年销量净增超过10万辆的企业；年出口1.8万辆，连续多年蝉联第一。2006年1月销量位列轿车企业第五，2月销量排名第三，超过了所谓的轿车“三大”企业之一的一汽大众。奇瑞已经无可争议地成长为中国自主品牌的脊梁。
奇瑞50万辆轿车下线，为中国汽车工业“自主创新”提供了一个可供借鉴的成功案例，增强了民族汽车厂商对自主创新的信心。它有力地证明，世界上其他民族能做到的事情，中华民族也一样能够做到。
问题：
1.奇瑞汽车从“黑马”到“骏马”的发展历程带来什么样的启示？
2.你认为技术创新重要还是观念创新重要？为什么？
3.你认为自主创新的要点是什么？
“案例8-2”小天鹅的“末日管理”
无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。几年来，在企业内部推行“末日管理”，以建立全球性“横向比较”的信息体系手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完善，小天鹅人的危机意识已成为全体员工的共同意识。
1.竞争就是争取消费者
小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：其一，与国际名牌比，找出与世界水平的差距，争创国际品牌；其二，与国内同行比，学习兄弟企业的长处，保持国内领先；其三，与市场的需求比，目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；其四，以己之短比人之长，努力避免一得自矜，警钟长鸣。
2.参与竞争就是提高市场占有率
市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者。小天鹅认为，企业出产不仅仅是产品，是质量和信誉，而且是广大消费者给我们发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现按订单生产，成了“无仓库企业”。小天鹅又提出“24小时，365天运行才是真正经营”的经营理念。实行双班制生产，推行24小时热线服务，进一步提高小天鹅的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。
3.建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系
全员化就是多让职工参与营销。立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化，这包括：（1）小天鹅的企业精神：“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌。”（2）小天鹅的规范管理：人事管理推行《职工就业规则》，对职工的权利和义务都做了详尽而明确的规定；财务管理实行《裁决顺序和签字原则》，明确总经理、副总经理和部长的权限，对公司日常事项的决定做了详细的规定。（3）实行成品零库存的制度，如果产品三天卖不掉，宁可停产。
4.注重服务
小天鹅在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的承诺，将服务监督权交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“1，2，3，4，5”的特色服务，即“上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块布（一块修机布，一块垫机布，一块擦机布），做到四不准（不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品），五年保修，随叫随到，如有逾期甘愿受罚”，并为用户办理了责任保险。并坚持“名品进名店”，与全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统的100多家商界台柱子商场建立正常友好的业务往来。
5.实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力
经营只是今天，创新才是明天，随着市场经济的深入，末日管理又有了新的拓展，推行战略联盟，壮大销售同盟军，也壮大了小天鹅自己。为实现自己的“旭日目标”，小天鹅的做法是：（1）与同行联盟。小天鹅只有波轮全自动，没有滚筒，也没有双缸，从这点看，小天鹅要抢占市场份额，确有难度，偏偏上海惠而浦、长春罗兰、宁波新乐有设备，有产品也乐于接受定牌，扩大批量，小天鹅紧紧抓住这个机遇，与他们成功地进行战略联盟，达到了双赢。（2）与相关产品联盟。洗衣机和洗衣粉休戚相关，小天鹅与广州宝洁公司建立了伙伴式的营销联盟。宝洁公司在他们生产的“碧浪”洗衣粉包装袋上印上了“一流产品推荐”的字样，并标明了小天鹅的商标。小天鹅洗衣机在他们的产品为宝洁公司分发碧浪洗衣粉试用样品。（3）与国外大公司联盟。小天鹅公司与德国西门子公司双方投资，组建了博西威家电有限公司生产滚筒洗衣机，又与松下公司合资生产绿色冰箱，与MOTOROIA、NEC分别结盟成立实验室，使小天鹅的产品始终与世界先进技术保持同步。
问题：
1.管理的创新职能在这个案例中体现在什么地方？
2.小天鹅的末日管理的最大的特点是什么？
复习思考题
1.如何理解创新的内涵？
2.有人说：“创新就是找死，不创新则是等死。”你是怎样理解这句话的？
3.管理创新的特征及要素有哪些？
4.管理创新涉及哪些方面的内容？
5.简述管理创新的基本原则。
6.管理创新的策略有哪些？
7.简述管理创新的过程？
