一、管理观念创新
观念是一种生活沉淀下来的惯性，落后的观念则是由于遵循长期的社会惯性。一切创新源于观念的创新。观念是行为的先导，它驱动、支配并制约着行为。行为的创新首先是观念的创新，没有创新的观念就不会产生创新的行为，可以说观念创新是行为创新的灵魂。企业要想进行管理创新，也必须首先实现观念创新。
所谓观念创新，是指形成能够比以前更好地适应环境的变化并能更有效地整合资源的新思想、新概念或新构想的活动，它是以前所没有的、能充分反映并满足人们某种物质或精神需要的意念或构想。对企业管理活动来说，管理观念的创新主要包括以下几种情况：提出一种新的经营方针及经营战略；产生一种新的管理思路并把它付诸实施；采用一种新的经营管理策略；采用一种新的管理方式和方法；提出一种新的经营管理哲学或理念；采用一种新的企业发展方式；等等。
观念创新既包括员工个人的观念创新，也包括企业整个组织的观念创新。这两个方面的观念创新相互联系、相互影响，个人观念创新服务服从于组织观念创新，并对组织观念创新产生推动或阻碍作用；组织观念创新体现着观念创新的方向，并对个人观念创新产生引导、整合或抑制作用。但是，无论是个人观念创新还是组织观念创新，它们都是对客观环境变化的一种能动反映，是主动适应客观环境变化的结果。由于变化是客观环境的本质特征，所以观念创新也没有止境。
根据观念创新与环境变化之间的关系，可以将观念创新简单概括为三种基本类型：一是超前型，即观念创新领先于环境变化，在时间上有一个提前量，能够随时应付环境的变化；二是同步型，即观念创新与环境变化同步，能随着客观环境的变化及时进行观念创新；三是滞后型，即观念创新落后于环境变化，观念落后于时代，少变、慢变或不变。作为管理者，应该自觉地进行观念创新，力求超前，至少同步，绝不滞后。但这并不是说观念创新越超前越好，越新越好。一味超前创新，并非都是好事，轻则会增加创新成本，重则会导致各种传统观念的反对和抵制，反而可能延误创新时机。
人的新思想、新观念不是与生俱来的，而是长期学习、积累和塑造的结果，所以只有坚持不断地学习，才能实现观念的不断创新。不仅如此，人的思想观念的形成和发展还受到思维模式的影响和制约，落后的思维模式只能导致观念的僵化，只有创新的思维模式才能带来思想观念的真正解放。因此，要实现观念的不断创新，就必须进行创新思维模式的培养和修炼，只有不断培养提高人们的创新思维能力，才能找到新思想、新观念产生的不竭源泉。
创新观念是管理创新的先导。观念创新实际上是一场观念革命，是一个否定自我、超越自我的过程，是一个改变现有利益格局、重构新的利益关系的过程，是一个不断学习、积累和提高的过程。管理创新是永恒的，管理理念永远导引着企业管理者超越自我，超越已有的管理理论、管理经验和管理模式而逐步走向管理的自由王国。
二、目标创新
企业是在一定的社会经济环境中开展经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。企业管理目标，是企业管理所要预期达到的结果，也是企业不断发展的动力源泉。企业管理目标必须是根据企业发展规律，从企业内外环境条件和实际出发，权衡有利因素和不利因素，分析和估计现实条件和潜在条件，考虑需要与可能，并经过反复测算和科学论证后确定的。企业管理目标确定后，在一定时期内是相对稳定的，但并不是一成不变的，一旦环境发生变化，要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中同其他社会经济组织的关系进行相应的调整。企业管理目标调整不应是适应性地消极调整，而应是创造性地目标创新。目标创新要有长远的战略眼光，根据内外环境条件，大胆设想，使其既有实现的可能，又始终具有超前性和挑战性，有利于企业的长远发展和长远利益。同时，目标创新还要具有可分解性和可操作性，使其对企业各个层次上的人都提出要求和挑战，使他们都成为创新主体，并在创新中实现自身价值。不同时期、不同阶段企业所面临的环境各有不同，企业必须适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势调整经营思路和策略，整合生产经营资源要素。而企业的每一次调整都是一种创新。目标的创新是企业发展中的一种根本性的、决定全局的管理创新。
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飞不出瓶口的蜜蜂
如果你把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中。然后将瓶子平放，让瓶子底朝着窗户，会发生什么情况？你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。原来，蜜蜂认为，瓶子的出口必然在光线最明亮的地方，于是它们死盯住这个目标不放，无论怎样碰壁都不愿改变这个目标，结果导致自身的死亡。而苍蝇则不是这样，起初它们也会向有亮光目标飞，碰了壁就知道改变方向，经过不断的“试错”，最终就找到了出口，获得了自由。
三、技术创新
技术创新就是为了满足消费者不断变化的需求，提高竞争优势而从事的以产品及其生产经营过程为中心的包括构思、开发、商业化等环节的一系列创新活动。技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是关于技术方面的，因此，有人甚至把技术创新视为企业管理创新的同义语。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会的技术进步，不断地进行技术创新。由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法创新和产品创新。
（一）要素创新
企业的生产过程就是将生产要素投入生产环节，一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象使之改变物理、化学形式或性质的过程。要素包括材料、设备以及人力资源管理三类。要素创新就是指材料创新、设备创新和人力资源管理创新三个方面。
1.材料创新
材料是构成产品的物质基础，材料费用在产品成本中占很大比重，材料的性能在很大程度上影响产品的质量。材料创新的内容包括：开发新材料；寻求可替代的稀缺材料；寻求材料的新用途；改造材料的质量和性能。现代材料科学的迅速发展，为企业的原材料创新提供了广阔的前景。
2.设备创新
现代企业生产过程广泛地采用了机器和机器设备体系，劳动对象的加工往往由机器设备直接完成，加工设备、检测设备直接决定了生产效率和产品的质量。设备是现代企业进行生产的物质技术基础。马克思曾经说过：“各种经济时代的区别，不在于生产什么，而在于怎样生产，用什么劳动资料生产。”设备的技术状况决定了企业生产力水平。因此，不断进行设备的创新，对于改善企业产品的质量，对于减少原材料、能源的消耗，对于节省活劳动的使用都有着十分重要的意义。
设备创新包括：采用更先进的设备，提高机械化和自动化水平；将先进的科学技术成果引入企业，对现有设备进行技术改造和革新，提高其效能，延长其技术寿命；对现有设备进行更新，以更先进、更经济的设备来取代陈旧的、过时的老设备，使企业建立在先进的物质技术基础上。
3.人事创新
人是企业各要素中最重要的因素。不断对人事进行调整，不断提高人的素质，做到人与设备的更好的匹配，使之符合技术进步后的生产与管理的要求，是人事创新的根本要求。企业的人事创新，不仅包括根据企业发展和技术进步的要求不断地从外部取得合格的新的人力资源，而且更应注重企业内部现有人力的开发，用新技术、新知识去培训、改造和发展他们，使之适应技术进步的要求。
（二）要素组合方法的创新
同一生产要素进行不同的组合形成不同的生产方式，产生不同的作用效果。利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，是进行生产的先决条件。要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。
生产工艺是劳动者利用劳动手段加工劳动对象的方法。工艺创新包括根据新设备的要求，改变原材料、半成品的加工方法；要求在不改变现有设备的前提下，不断研究和改进操作技术和生产方法，使现有设备和材料得到更充分的利用。工艺创新与设备创新是相互促进的，设备的更新要求工艺方法做出相应的调整，而工艺方法的不断完善又必然促进设备的改造和更新。
生产过程的组织包括设备、工艺装备、在制品以及劳动者在空间上的布置和时间上的组合。空间布置不仅影响设备、工艺装备和空间的利用效率，而且影响人机配合，从而直接影响劳动生产率；各生产要素在时间上的组合，不仅影响在制品、设备、工艺装备的占用数量，从而影响生产成本，而且影响产品的生产周期。因此，企业应不断地研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式，以提高劳动生产率、缩短生产周期，从而在不增加要素投入的前提下，提高要素的利用效率。
（三）产品创新
企业的经营目标是最大限度地获得利润，而利润的获得要靠产品能够适应市场的需要。生产过程中各种要素组合的结果是形成企业向社会提供的产品或服务。企业最终是通过生产和提供产品来求得社会承认、证明其存在的价值，通过销售产品来补偿生产消耗、取得盈余，实现其生存的目的。产品是企业的生命，企业只有不断地创造新产品，才能更好地生存和发展。
产品创新包括物质产品本身的创新和产品使用价值在实现过程中的创新。物质产品创新主要包括品种和结构的创新。产品使用价值在实现过程中的创新在环境创新中陈述。
品种创新要求企业根据市场需要的变化，不断开发出适销对路的新产品。产品结构的创新在于不改变原有产品的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低、性能更完善、使用更安全，从而更具市场竞争力。
产品创新是企业技术创新的核心内容，它受技术创新其他方面的影响。新产品、产品新的结构，往往要求企业利用新的机器设备和新的工艺方法，新设备、新工艺的运用为产品的创新提供了物质保证。
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青岛澳柯玛的发展道路
澳柯玛电器公司成立于1989年，由于盲目引进设备，使企业一开始就背上了沉重的包袱。加上产品质量问题严重，产品缺乏竞争，使企业刚上马就陷入了困境。到1990年4月，企业资不抵债2600万元，濒临破产。但澳柯玛公司依靠自我挖潜改造，经过几年扎扎实实的发展，1995年，实现产量65.6万台，销售收入10.26亿元，利润总额2.38亿元，资产总额9.74亿元，资本金利润率291.17%。1995年与1990年相比，产量、销售收入、利润总额的年平均发展速度分别是237%、256%、606%。澳柯玛公司走的是一条自我挖潜改造的内涵式发展道路，经历四部曲。
第一步是采用新技术、新工艺开发新产品。企业亏损的直接原因是产品滞销。企业为了生存下去必须生产出市场认可的产品。为此，公司总经理卖掉了专车，挽留了技术骨干，开始研究开发新产品。经过努力，终于研究出了20世纪90年代第一代产品150L家用冰柜。产品投放市场后，深受用户喜爱，当年企业扭亏为盈。
第二步是改造先天不足的引进生产线，提高机械自动化程度，劳动生产率成倍提高。澳柯玛把仅有的资金投入到原有生产线的改造上，通过小改小革，填平补齐，使企业产量迅速扩大，生产能力由1990年的8409台到1993年的2万台，1994年的23万台，1995年的65.6万台，连年翻番。
第三步是加快新产品开发步伐，产品向多品种、多规格系统化发展。市场对冰柜的需求是多层次的，澳柯玛公司不断开发研究新产品，每年都有几十个新产品问世。
第四步是抓住有利时机，在市场需求量扩大的情况下，大胆决策，发展规模经济。为扩大企业规模，降低成本，澳柯玛公司在原有10000平方米厂房的基础上充分利用每一份空间，通过增加生产面积，扩大生产能力，使10000平方米的厂房具备了100万台/年冰柜生产能力。
澳柯玛的自我挖潜改造道路有以下五个特征：
（1）眼睛向内，自我挖潜改造。几年来，澳柯玛公司克服了等、靠、要的倾向，眼睛向内，把立足点放在企业自身，挖掘企业自身的潜力并进行滚动式技术改造。不贪“洋”，不求“全”，坚持“小步快跑、滚动改造”。除一些关键测试仪器外，主体设备都是国产的，仅投资120万元的钣金生产线，能加工7种不同规格的冰柜箱体，其性能好于国外同类产品，而价格却不到国外产品的1/7.为了解决厂房面积不足，确定在现有标准厂房内搭建二层平台，建筑队折价100万元并要求必须停产，澳柯玛人自己动手，只花20万元就完成了这一改造任务，且丝毫没有影响生产。
（2）以市场需求为动力，加快产品结构调整。1990年时，澳柯玛公司瞄准了小型家用冷冻冷藏箱市场，迅速开发出了以80L、120L、150L为代表系列，产品投放市场后，被广大消费者接受。1993年，随着冷冻、冷饮食品的兴起，大型商用展示柜的需求增大，澳柯玛公司又紧紧抓住了这一有利时机，形成商用展示柜的生产能力，迅速占领了市场。进入1995年，国内外一些大规模的冷饮食品企业为了扩大自己产品的市场占有率，纷纷推出了专柜销售。为适应集团化消费，澳柯玛公司成立了冷冻冷藏配套分公司，负责为冷饮企业、军队、社会团体提供集团化消费。目前，公司已与美国雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新大陆等冷饮食品公司建立了长期的合作关系。
（3）在技改中不断提高产品的科技含量。1995年，公司为尽早实现我国对环保工作做出的国际承诺，在原有设备的基础上，进行改造和增加设备，生产研制无氟冷冻、冷藏箱。从产品结构设计、工艺技术、设备配套等各个环节，增加技术含量，提高系统循环和保温性能，采用新型无氟压缩机和制冷机，提高制冷效率，达到节能的目的。
（4）通过技术改造发展规模经济，将技术改造与向规模经济发展相结合。
（5）总体规划，分步实施，实现技改的良性循环。①建立项目决策咨询委员会。公司建立了以总裁为首的计划、企管、技术、外供、销售等人员参加的决策咨询委员会，同时还邀请大专院校、科研机构、商业单位、信息部门等社会权威人士参加，每半年召开一次例会，调研市场，分析企业自身的技术水平、产品、工艺等各方面存在的问题，确定技改项目。②制定技术改造规划，实行动态式技改管理。③建立项目责任制。制定了澳柯玛技改项目责任制实施办法，实行技改项目矩阵管理，每位职工都可以参与技改项目。在不改变目前的工作隶属关系的情况下，直接向项目负责人复查。项目负责人由职工推荐、竞争投标产生。④建立技改项目评审验收制度。目的在于检验技改项目的质量，建立了评价技改项目指标体系，以确保科技对经济增长的贡献程度。
从澳柯玛公司的成功中，你认为技术改造发挥着什么样的作用？
四、制度创新
制度是组织运行方式的原则规定。要素组合的创新主要是从技术角度分析人、机、材料各种组合方式的改进和更新，而制度创新则需要从社会经济角度来分析企业各成员间的权、利关系的调整和变革。企业是通过规范作为群体的参与者在企业活动中权、利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的：通过企业经营活动组织权力的分配，企业制度规范着参与者群体间的权利关系，从而影响着这些参与者在企业决策制定与执行中的行为表现；通过决定经营成果的分配，企业制度规范了参与者群体间的利益关系，从而影响着不同参与者在企业成果形成中的行为特点。权利关系相对地位的确定，使得参与者群体在不同模式的企业制度下有着不同的行为规律，从而使他们的行为具有一定程度的可预测性。这种可预测性使得企业能够对参与者的行为进行引导和整合。
组织制度的运行状态和变革、创新的程度从根本上决定了组织的未来发展状况。企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分体现，使组织的各种成员的作用都得到充分的发挥。制度创新主要包括产权制度创新、经营制度创新和管理制度创新。
产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。生产资料是企业生产的首要因素，因此，产权制度主要指企业生产资料的所有制。目前存在的相互对立的两大生产资料所有制——私有制和公有制，在实践中都不是纯粹的。私有制正越来越多地渗入“共有”的成分，被“效率问题”所困扰的公有制则正或多或少地添进“个人所有”的因素。企业产权制度的创新还在探索之中，也许应朝着寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。
经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。它表明企业的经营方式，确定谁是经营者，谁来掌握企业生产资料的占有权、使用权和处置权，谁来确定企业的经营方向、经营内容和经营形式，谁来保证企业生产资料的完整性和保值增值，谁来对企业生产资料所有者负责以及如何负责等。经营制度的创新方向应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。
管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是极重要的内容之一。分配制度涉及正确地衡量成员对组织的贡献，并在此基础上提供足以维持这种贡献的报酬。由于劳动者是企业诸要素的利用效率的决定性因素，因此，提供合理的报酬以激发劳动者的工作热情，对企业的经营就有着非常重要的意义。分配制度的创新在于不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。
产权制度、经营制度、管理制度这三者之间的关系是错综复杂的。一般来说，一定的产权制度决定相应的经营制度。但是，在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整；同样，在经营制度不变时，具体的管理规则和方法也可以不断改进。而管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度作相应的调整；经营制度的不断调整，则必然会引起产权制度的变革。因此，反过来，管理制度的变化会反作用于经营制度，经营制度的变化会反作用于产权制度。
企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。
五、组织机构和结构的创新
企业系统的正常运行，既要求系统具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。组织机构的设置和结构的形成要受到企业活动的内容、特点、规模、环境等因素的影响，不同的企业有不同的组织形式，同一企业在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整，组织机构和结构创新的目的在于更合理地组织管理人员的工作，提高管理工作的效率。
企业的系统可以看做由不同成员担任的不同职务和岗位组成的群体。因此它可以从组织的机构和结构这两个不同的层次去分析。在构建企业机构组织时，根据一定的标准，将那些类似的或与实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。它主要涉及管理的横向分工的问题，即把企业生产经营业务的管理活动分成不同的管理部门。而在构建结构组织时，却是把各管理部门之间、不同层次的管理部门之间的关系反映出来，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权问题。不同的机构设置必然要求有不同的组织结构形式与之相互对应；即使是相同的组织机构，但由于机构之间的关系不一样，也要有不同的结构形式。因此不仅不同的企业的组织形式不同，而且同一企业在不同的时期，随着所从事的生产经营活动的变化，它的组织的机构和结构也要不断地进行调整与创新。组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的工作，提高管理工作的效率，即提高其效能。
组织创新包括组织机构创新和管理制度创新，也正是在管理制度这个层次上，组织创新与制度创新存在着内容交叉。组织创新主要包括以下几种情况：提出一种新的组织理念；采用一种新的组织机构形式；采用一种新的组织沟通网络；采用一种新的职责权限划分方法；设计一种新的管理制度，并有效实施；提出一种组织学习的有效形式；等等。企业管理组织创新，就是要建立公司制治理结构，通过减少管理层次、压缩职能机构和人员，充分运用网络技术，实现由狭长型、多等级、多层次的管理组织变革为扁平型、轻型化、信息化、网络化的管理组织，使管理组织更加富有弹性、灵活性和敏捷高效，从而提高组织和管理效率，节约组织和管理成本。从目前企业管理组织发展趋势看，学习型、虚拟化管理组织已经成为现代管理组织的重要发展形式。企业管理组织创新应该通过改造管理组织形式、营造学习氛围、增强员工互动性、广泛应用现代网络技术、打破和延伸管理组织边界等，建立学习型、虚拟化管理组织，以适应现代企业管理组织的发展趋势。
六、管理方式创新
组织机构和结构创新在于从组织的角度去设计、组织管理人员的工作，以提高管理工作的效率。组织的管理方式是从具体的、日常的管理行为为企业提供良好的行为方式和方法。与组织机构的设置和结构的形式相同，组织的管理方式也要受企业所从事的经营活动的内容、特点、规模、环境等因素的影响，不仅不同的企业有不同的组织形式，同一企业在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整，而且同一时期、同一企业的不同的管理者所采取的管理的方式和方法也不相同。管理的方式创新的目的在于为管理人员提供更加合理的、行之有效的管理活动，从而提高管理工作的效率。
所谓管理方式，就是指管理方法和管理形式。它是企业资源整合过程中所使用的工具，方式方法是否有效直接影响企业资源的有效配置。一种新的管理方式方法能提高生产效率，或使人际关系协调，或更好地激励员工，这些都将有助于企业资源的有效整合，并达到企业既定目标。管理方式方法创新，既可以是单一性的管理方式方法创新，如库存管理法、设备目视管理法、网络计划技术、ABC管理法、5S管理、物料需求计划（MRP）等；也可以是综合性的管理方式方法创新，如制造资源计划（MRP II）、全面质量管理（TQC）、准时化生产方式（JIT）、计算机集成制造系统（CIMS）、企业资源计划（ERP）等。概括起来，管理方式方法创新主要包括以下几种情况：采用一种新的管理手段，实行一种新的管理方式，提出一种新的资源利用措施，采用一种更有效的业务流程，创设一种新的工作方式等。
传统管理方式主要是以生产和机器为中心，侧重于理性分析与定量计算，其目的是谋求最高的劳动生产率；而现代管理方式主要是以市场和人为中心，侧重于管理过程的精密化和人性化，目的是实现企业对顾客需求的快速响应。在现代管理方式中，具有代表性且影响较大的管理新方式主要有：以人为中心的管理方式，如人本管理、伦理管理等；以顾客为中心的管理方式，如顾客关系管理、CS战略等；以精密化为中心的管理方式，如准时化生产方式、精益生产方式等；以物流为中心的管理方式，如物流管理、供应链管理等。
七、管理模式创新
所谓管理模式，是指基于整体的一整套相互联系的观念、制度和管理方式方法的总称。在企业层次上产生的一整套相互联系的观念、制度和管理方式方法就形成了企业管理模式，如集成管理、危机管理、企业再造等；同样，在企业内的某个领域所产生的一整套相互联系的观念、制度和管理方式方法就形成了领域管理模式，如生产管理模式、财务管理模式、人事管理模式等。显然，管理模式既有宏观管理模式，也有微观管理模式。既有整体管理模式，也有局部管理模式，它是一个非常宽泛的概念。但是，不管哪一种管理模式，相互联系的管理方式方法都是构成管理模式的基础，离开具有可操作性的一系列管理方式方法，管理模式就不能称之为模式，只能是一种管理理念或思路。需要指出的是，并不是所有的管理方式方法都是管理模式的基础，只有那些彼此相互联系并能与观念、制度形成一个有机整体的管理方式方法才是管理模式的基础，那些互不关联、彼此独立的管理方式方法也仅仅是一般意义上的方式方法而已。但是，管理模式与管理方式方法也是区别的：管理模式具有综合性，着重于内容的落实与贯彻，是围绕一定的管理内容而建立的一系列规则、范式和操作规程；管理方式方法则相对地具有单一性，它是企业资源整合过程中所使用的工具和具体方法。
管理模式既是管理创新的条件也是管理创新的结果。一般说来，管理模式创新具体包括以下几个方面：企业管理的综合性创新；企业中某一管理领域中的综合性创新；管理方式、方法和管理手段的综合性创新；等等。
随着社会经济的发展和科学技术的进步，现代企业所面临的内外环境发生了一系列的变化。为了适应这种变化，许多企业经过长期的实践探索，总结提炼出了一系列引人注目的管理新模式。在这众多的管理新模式中，具有代表性且影响较大的管理新模式主要有：集成管理、企业再造、知识管理、网络管理、危机管理、柔性管理等。
八、环境创新
任何企业都是处在一定的外部环境之中，并受到外部环境的影响，甚至环境影响对企业生存和发展具有至关重要的作用。在企业外部环境中，既有对企业有利的条件和因素，也有对企业不利的条件和因素。企业如何充分利用有利条件和因素、消除不利条件和因素，并最大可能地把不利条件和因素转化为有利条件和因素，对企业发展尤为重要，而这又是一项富有创造性和艰巨性的工作，这一工作过程实际上也是企业环境创新的过程。因此，所谓企业环境创新，是指企业充分挖掘和利用有利条件和因素，最大限度地发挥其作用，变不利条件和因素为有利条件和因素，或最大可能地消除不利条件和因素，以最大限度地发挥外部环境对企业的积极影响，实现企业和外部环境良性互动，建立各种良好的外部连接关系和交流机制，树立企业良好的社会形象，营造良好的外部环境，开拓较为广阔的发展空间，促进企业健康、快速发展的过程。
环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。对企业来说，环境创新的内容很多，但市场创新是最主要的。市场创新主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求。市场创新是通过企业的营销活动来进行的，或通过市场的地理转移，或通过揭示产品新的物理使用价值，来寻找新用户；或通过广告宣传等促销工作，来赋予产品以一定的心理使用价值，影响人们对某种消费行为的社会评价，从而诱发和强化消费者的购买动机，增加产品的销售量。
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自我改善的柔性管理
大连三洋制冷有限公司是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。公司的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。为此，大连三洋制冷有限公司形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了员工自我改善的柔性管理。
员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的10条观念：（1）抛弃僵化固定的观念。（2）过多地强调理由，是不求进取的表现。（3）立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。（4）真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。（5）从不可能中寻找解决问题的方法。（6）只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。（7）改善的成功，来源于集体的智慧和努力。（8）更要重视不花大钱的改善。（9）完美的追求，从点的改善开始。（10）改善是无止境的。这10条基本观念，如今在公司已成为员工立足岗位、自我改善的指导思想和自觉的行为。
大连三洋制冷有限公司的员工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建
起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。
例如，在“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释，“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打××××××××通知公司。”在这里没有单纯“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章 制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节 ，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里，“努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的发展，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。
试分析三洋柔性管理模式的内涵？在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？
