时间就是金钱，时间就是效率。团队是否高效，关键看对时间的利用效率如何。而能否最高效地利用时间，核心又在管理者能否在最正确的时间派最适合的员工做最适合的工作。只有将时间、人物、工作三项有机结合，员工才能各尽其才，团队也将实现效率的腾飞。
凡事预则立
管理者给人的印象总是很忙碌，他们自己也接受这个现实，认为自己身居要职，忙碌很正常。
难道一个企业的领导者真的需要如此忙碌吗？其实并不需要。很多人忙是因为计划不周详，甚至没有计划，对时间不能做出合理的安排，想到什么做什么，来了什么事就解决什么事，没有轻重缓急，也没有三思而行，这必将导致他们效率低下，即使忙到身心疲惫，也只是做了很多无用功。
不可否认，作为企业尤其是大型企业的管理者，每天的工作一定不会轻松，而人的精力是有限的，如何在有限的时间内将工作做到最好，还能最快完成，是管理者必须要掌握的一门技巧。如果能将每天的工作时间做出合理的分配，那么即使工作再繁忙，也依然会安排得井井有条。
当管理者能够正确安排自己的时间了，就会发现，原来自己的工作并不十分忙碌，还会有空余的时间留给自己学习。学习是重要的，也是必要的，能充实头脑，让自己更好地迎接未来更大的挑战。
其实，计划并不仅限于对时间的合理利用，还可以有效地避免危机。危机通常都源自人的疏忽，而疏忽都是因为计划性不强，顾此失彼，以致某些地方被忽略了，危机就从中逐渐孕育而生了。
管理学著名的墨菲定律是这样的：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。这句话告诉我们，做事情必须要有计划性，不能随意而定，不能因为是小事情而忽略。
管理学的奠基人之一亨利·法约尔提出了管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。管理者要想让工作卓有成效，首先必须明确自己的目标，并知道目标是否可行，完成目标所必须的条件及必经的途径，然后为目标制订具体的实施方案。这种旨在明确目标以及相应实施方案的过程，就是管理的计划职能。
凡事预则立，不预则废。任何人做任何事情，想要取得成功，都必须要制订周密的计划，并且按照计划实行。有了计划，那些即将变糟的事情才可能被挽救，那些已经没机会实现的事情或许会柳暗花明。若没有计划，那些已经开始往好的方向发展的事情也可能急转直下，那些原本执行得不错的事情或许会功亏一篑。
做好工作计划一般分作四步：
第一步：将事情分类处理，分轻重、按缓急逐个解决。能力再强的人，也不可能在一团乱麻中将有所的事情都解决清楚，必须要有计划，将事情分类处理，分轻重、按缓急逐个解决。
首先，要把事情做出分类，看看哪些是必须立即解决的，哪些可以缓一缓，哪些可以随着别的事情的解决而一并解决；其次，把工作的日程安排写出来，不能只记在心里，那样的计划是不清晰的，也容易遗忘；第三，在日程表上将已经完成的工作勾掉，既可以做到清晰明了，也能产生自我激励的心理功效；第四，不能事到临头忙不迭，很多管理者是什么事情来了就做什么，抓到什么就做什么，这样是最没有工作效率的；第五，不要在琐碎的事情上投入太多宝贵的时间和精力，每天留出一小部分时间处理必要的杂事就可以了，而大部分杂事是不需要处理或者不用本人亲自处理的；第六，抽出一部分时间列出自己的近期目标，以确定每一件事情都围绕自己的计划进行；第七，每天工作结束之后将自己的实际工作量与计划工作量进行对比，如果没有完成，第二天就必须要努力；第八，预留一定时间做弹性调节。
第二步：计划的内容要科学而详细。计划的内容是计划的实质，做了计划固然是好事，但如果计划的内容不够详细或者不符合现实，那计划也如同废纸，没有可操作性。
所谓计划就是对以下四个问题的回答：问题的根源在哪里？解决问题的最快途径是什么？还有其他解决的方法吗？应该具体采取什么方法才能达成目标呢？
这四个问题涵盖了各种管理情景，任何管理者都必须经常性地面对这些问题，能否对这些问题做出正确的回答，决定了管理的成败。
第三步：计划必须要细化。其实，每个人都会为自己设定目标，但多数人设定的目标都没有具体的操作方法予以实现。比如：我要在三年之内赚50万，五年之内赚200万，十年之内赚2000万，十五年之内……如果仅是这样的计划，有计划和没计划没什么区别。如何实现三年之内赚50万？具体的计划细节是什么？要怎么做？会遇到哪些困难呢？这些问题需要一份详尽的计划予以剖析，然后再付诸行动。虽然计划实施的过程中还会有很多难以预料的困难，但因为步步为营，最终才会克服困难。
一个中型企业的老板这样说：“我要做一个爱学习的管理者，让企业最快速度强大起来。”我会告诉他，这样的目标往往是无法实现的，因为太笼统了，仅仅是一句口号而已，没有任何可操作性。但如果按照以下要求来细化计划，目标实现的可能性就大大增加了：
（1）短期目标要可行。宏大的目标一定是长期的，而短期目标只追求可行。不可行的目标，制订的计划再详细，执行的人再努力也无济于事。
（2）目标要具体。“做一个爱学习的管理者”不是一个具体的目标，而“学习更多管理知识”就要具体一些，“读完哪几本管理书籍”又更具体一些，而“在多长时间内读完哪几本管理书籍”就更加具体了。以此类推，必须将目标具体化。
（3）目标要可衡量。衡量也是考核，在考核中再次审视目标的可行性和执行人的执行能力，必要时可根据具体情况，将计划做具体修改。
（4）目标要有时间限制。之所以要制订计划就是为了工作能完成得更顺利、更高效，因此执行一个目标就必须要规定具体时间。
以位选才，因才定位
商朝开国宰相伊尹奉命修筑黄河通往京城的河道，在工程测绘完毕后，伊尹从全国招募了两万多名壮丁。
一些官员对壮丁进行筛选，发现其中一些人并不符合要求，有的是驼背，有的是独眼，有的是哑巴，有的体弱。官员向伊尹报告，要将这些人剔除，伊尹没有同意，他认为人人都是有作用的，只要放对了地方。
于是，在进行工程建设时，伊尹分派腿脚强健的人拉车，让手臂强壮的人挖掘，让肩膀有力的人背运，让独眼的人去完成具体的测量画线，让驼背的人负责粉刷地面，让聋哑的人负责拿着命令传信，让体弱的人负责做饭……这样两万壮丁都释放出了最大的能量。
伊尹的做法很好地诠释了《墨子·鲁问》中“量体裁衣”这个成语，意即按照人的具体身材定做衣服，引申出的意思是按照人的不同才能安排岗位。正所谓“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人”。在选人用才时，就要用人所长、避人所短、量才适用，才能各得其所，不使人才空耗费，也不会让小人得志。
任何企业，其实都不乏人才，而缺乏的是发现人才的慧眼，如同“千里马常有，而伯乐不常有”一样，作为企业的管理者，发现人才，使用人才，激发人才的潜能，永远都是最核心的命题。
很多管理者张口闭口都将企业无法发展的原因归结为员工不够努力，员工没有责任心。其实，如果企业没给员工创造一个可以努力的平台，员工的责任心从何而来，一个人有力使不出，就只能沦为庸才。
管理学中的一句名言是这样说的：“垃圾是放错了位置的人才。”管理者将人才用成了垃圾，还返回头诬蔑人才没有努力，这样的管理者是非常不合格的，他们的团队也永远不可能壮大，只能逐渐被淘汰。
管理者的工作重点不是如何监督员工，而是做好员工和岗位的匹配，将员工的才干和企业的岗位需求匹配起来，那样员工才可以发挥出最大潜能，企业也会收获更多。如果管理者不能将员工和岗位匹配好，员工做的事不是自己所擅长的，就难以取得良好的业绩，企业也不能得到好的收获。
管理中能否做到人事相符，很大程度上取决于管理者用人的态度。
管理者在用人方面一定要避免走向下面的误区：
1.任人唯亲
这是管理者最容易犯的错误，一是人的自我保护意识在作怪，认为自家的亲人一定会忠于自己，岂不知这些亲属往往仰仗同管理者的特殊关系，在企业中胡作非为，不仅自己不能做出业绩，还扰乱其他员工的工作。二是面子问题，毕竟是亲属，管理者不好不照顾，留在自己的公司中，于是害群之马很可能由此诞生了。
2.论资排辈
这是中国传统中固有的老观念。很多管理者在提拔下属时，往往看重资历，而忽略了能力。他们担心年轻人由于缺乏经验和磨炼而管不住老员工，因此不敢提拔年轻员工。这会大大打击新员工的积极性，同时也会助长老员工的惰性。
3.只上不下
企业应建立“能者上，平者让，庸者下”这种能上能下的工作机制，及时调整人岗配置，对实践证明不适应、不胜任的干部，要及时调整，给有能力的人才提供能施展才华的平台，让企业高效地运转起来。
4.渠道不畅
有些管理者不能以正确的标准选用人才，常常凭借一件小事或者突发奇想，认为某人可堪大用，锁死了真正的人才向上流动的渠道。公司应规范选人用人程序，增强选人用人透明度、公开度，严格按照选拔任用的原则、条件、方法和程序选拔人才。
一个公司，如果犯了上述的任何一条错误，都会导致人岗难以匹配，人才没有出头的机会，而庸才始终霸占着与自己能力不匹配的位置。这样的公司管理者有何理由去埋怨员工不称职，应该尽快改变自己的作风，及时调整公司的用人标准，为岗位重新选出优秀的人才。只有员工找到了属于自己的位置，公司才会呈现出稳定的人才结构和积极向上的工作氛围。
但真正做到将员工的才干和岗位相匹配并不那么容易，既需要员工脚踏实地去努力，也需要管理者能够真心实意地为人才打开通路。
第一，建立“人事相宜、人岗匹配”的用人机制
建立人才识别与分类的制度，盘活公司和团队现有的人才库，建立公平、公正、公开的人才选拔机制。无论是内部选拔还是外部招聘，都必须按照规范的选拔过程和明确的选拔标准对人才进行甄别。通过岗位实践，对人才进行层级化考核。
第二，进行岗位分析
按照“岗得其人、人适其岗”的原则，将不同才能的员工安排到最合适的岗位上，做到“人尽其才，物尽其用”。但若想“岗得其人、人适其岗”，首先要了解岗位的具体要求，要事先进行岗位分析，才能根据岗位选人才。
所谓岗位分析，是对某项工作，就其相关内容与责任的资料，给予汇集、研究、分析的程序。岗位分析可解决四个方面的问题：第一，岗位工作性质，企业中各岗位的工作任务和形势，以及执行的具体方法，使用的设备等；第二，岗位职责，工作范围，责任大小，重要程度等；第三，岗位关系，相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么；第四，岗位要求，每个岗位对员工的具体要求，什么样的人能够胜任这个岗位。
第三，做好员工分析
在了解了岗位的相关特点后，就应该给岗位选择适合的人才了，具体可通过履历分析、纸笔考试、面试交谈、实际操作等步骤完成。管理者必须借助这些途径，来达到真正识别人才的目的。
第四，进行人岗匹配
这是实现“人岗匹配”最关键的一步，前边做了三步铺垫，都是为了能够实现人和岗位的真正匹配，避免浪费人才。在具体的实践中，员工是否适合工作要求会毫无保留地呈现出来，当然情况也各有不同，比如：有的员工是因为暂时的不适应而出现短暂迷茫，这是管理者必须要忍耐的，我们不能要求每名员工的心理素质都很过硬，要给员工适应的时间，当然适应期也不能是无限长的，如果员工经过一段时间的锻炼仍然不能适应，就不能再等待了，要承认人才选用失败，重新再来；有的员工是工作责任心不强，但能力具备，管理者就要通过言传身教和赏罚并用的方式进行劝导，如果员工没有改观，也应果断弃之不用，毕竟员工的能力和价值是由执行力来体现的。
第五，实现人尽其才
实现了上述四点后，管理者必将迎来人尽其才的良好管理局面。“没有平庸的人，只有平庸的管理。”每名员工都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们善长的事情，这样才能充分激发他们的工作潜能，实现人才的有效利用。
20世纪80年代，微软公司在软件研发方面处于市场领先地位，但在市场营销方面的成绩并不理想。做不好营销，再好的产品也很难扩大市场份额。微软公司首席执行官比尔·盖茨深知问题的严重性，四处寻找营销人才，最终他将目标锁定为“肥皂大王”尼格拉公司的营销副总裁罗兰德·汉森。汉森对于软件一窍不通，却是市场营销的专家，他在跳槽到微软公司后，被比尔·盖茨任命为营销总监，全权负责微软公司的全球营销事务。
汉森上任伊始就对微软公司的老式营销策略提出了批评，他告诉比尔·盖茨，微软的产品要想得到用户的认可，站稳脚跟，就必须塑造自己的品牌。随后，在汉森的推动下，微软制造的所有产品全部打上了微软的商标，仅仅过了几年，微软就成了全球家喻户晓的首席软件品牌。
在营销打响后，比尔·盖茨又发现了软件研发的人才达伦·西蒙。比尔·盖茨将公司的几个重大研发项目都交给西蒙统一负责，并竭力为西蒙提供良好的工作环境和尽可能大的权限。西蒙的想象力充分释放了出来，研发出众多风靡世界的软件，将微软的竞争对手远远抛在了身后，西蒙也赢得了“微软创收火山”的美誉。
可以看出，微软公司从成立之初的一家默默无闻的小型软件开发公司，在非常短的时间内能发展成为统治全球个人电脑操作系统和提供全方位应用软件的霸主，与比尔·盖茨人尽其才的管理艺术密不可分。
在工作中，“人尽其才、才尽其事、事尽其功”是最理想的管理境界，这样的局面虽不能一蹴而就，却是管理者应致力追求的目标。管理者在选用人才的过程中必须摒弃杂念，真正做到根据岗位职责用人，依素质用人，依能力用人。坚持“让合适的人做合适的事”，从才干的角度出发，不断挖掘人才的优点和长处，使人才的最大优势与岗位相匹配，让人才的潜能得到最大限度的发挥，实现高效率，创造高价值。
做好目标管理
企业的管理者经常发现这样的问题，员工常常在工作时间做一些与工作无关的事情，比如聊天、看手机、看杂志甚至四处闲逛。总之，除了工作上的事情，其他的事情员工都愿意做。因此，员工经常把本该立即完成的工作向后拖，上午拖下午，下午拖明天，明天拖后天……
