培训的手段有很多种，一般来说，所缺技能不一定都要上培训课，这样会直接导致公司的培训费用增加。以下是几种其他的培训方式，供大家参考：
方式一：师傅带徒弟
这是最传统的培训方式，自己可以找一个教练，平常没事就问他，当然也叫培训了。
方式二：观察别人
平常工作中在旁边观察别人，看看别人有什么技能，你回来用在自己身上，当然也叫培训，而且是没有成本的培训。
方式三：行为模仿
行为模仿是最好的一种培训方式。例如，有位总经理是一个五十多岁的老同志，他特别有个人魅力，说话的时候、开会的时候，他的手势都非常坚定，特别让人信服。开会的时候，很多人都看着他，在模仿他的行为，他用什么口气，你回来给员工开会时就用这个口气，他用什么手势，你觉得特别坚定，特别有说服力，回来也偷偷试试，完完全全模仿他的行为。也就20天左右，他的行为就会变成你的行为。那能不叫培训吗?
方式四：给员工借书
公司买书后，基本上都会束之高阁，没有人再看，而你借书给员工，规定一个月之内必须还回来，因为有时间的压力，必须要归还，所以他就真正翻开书去看了，看了书能不叫培训吗？
由此可以看出，培训的手段各有不同，千万不要误解为培训就是培训课，培训课是花费最大、效果最低的下下策，但你完全可以采用其他的增培训方法，从而收到意想不到的效果。
四、绩效考虑结果与员工发展改进计划
绩效考评结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好。这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。
员工发展改进计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力的改进和提高的系统计划。
员工发展改进计划通常是管理者和员工在绩效管理过程中，双方经讨论而达成一致的计划。员工发展改进计划往往是员工个人绩效计划的有效补充，是绩效管理关注评价与发展这一核心思想的重要体现。
（一）员工发展改进计划包括的内容
1需改进的方面
通常指的是绩效诊断四要素，即知识、技能、态度和外部障碍等方面需要改进、提高的方面。这些改进点，可能是现在知识、技能不足的项目，也可能是目前项目水平一般，需要更高水平的项目。
2改进和发展的原因
选择并将这些改进点放入个人发展计划中，非常有必要。管理者和员工必须要弄清楚这些必要性。
3目前的状况和期望达到的水平
个人发展计划应当有明确清晰的目标和需要达到的水准。
4确定改进的措施和责任人
改进有很多不同的措施，例如有些需要在职培训、脱产培训、自我学习，也有些需要安排导师，给予必要的支持与帮助等。同时，还应当确定责任部门或责任人，以便更好地帮助员工并跟踪其改进的效果。
5确定改进的期限
预期时间进度和改善的最终日期，一般为30、60或90天。
（二）员工发展改进计划的确定
1确定改进点
改进计划、改进点都是来源于绩效考核的结果，通过考核而发现的主要不足之处就是改进点，针对改进点制定出的下一期目标，就是改进计划。
主管和下属的不足之处，可能有多个方面，但并不是要把每一个方面都作为一个改进点。我们应当掌握的原则和方法如下：
（1）主管的想法是最重要的吗?也许员工自己就能改进一项真正发生问题的项目；也许主管改进的项目早已是员工的优点。
（2）员工认为该从何下手?这一项因素或可激发员工改进的动机，因为员工通常不会从他根本不想改进的地方下手。
（3）哪一方面的改进较有成效?立竿见影的效果总使人有成就感，也有助于再继续改进其他的方面。
（4）以所花费的时间、精力、成本而言，哪一方面的改进更划算?
一般都将符合以下条件的改进点列为优先改进点：
①很具体、很明确，以明确改进方法或改进方向(客观性)。
②上级主管要求必须限期改进(紧急性)。
③如果不改进将影响他人、部门或公司的综合绩效(重要性)。
④自身感兴趣也有信心改(自主性)。
⑤交易达到改进效果(可达性)。
但是，以下不足之处应暂缓列为当期改进点，除非它又重要又紧急。
①本人内心不认可，不认为其为不足之处。
②需改变思想观念、习惯后才能改进的。
③与部门KPI或个人业绩标准、应负责任联系不够紧密的。
2制定改进计划
在初步找到改进点后，员工与其主管之间本着改进与提高的目的，进行有效的沟通，进一步找问题、找方法，制定改进计划。
（1）找出问题所在。第一步是分析问题产生的原因：为何绩效未达到可以达到且应达到的水准?一般而言，通常有三方面原因：员工、主管和环境。
①员工绩效未达到期望水准或者是由于对主管的要求不明确，或者因技能不足，或者因缺乏动机。
②主管则可能是没有给予员工足够的指导和帮助，或者是任务目标不明确，使员工无所适从。
③环境可能是由于工作流程不畅，或者是相关部门配合不够。
（2）考虑可能解决的方法。应该将所有可能改进绩效的方法列于一张表上，并加以分类：员工能做的、主管能做的，以及应改善的环境等。
（3）确定绩效改进目标与计划。在制定计划时，应注意：
①目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关。
②目标与计划要有时间性，必须有截止日期。
③目标与计划内容要具体，明确做什么、谁来做、怎么做。
④目标与计划要获得认同，主管和员工都接受并致力实行。
（4）为了使员工实现绩效改进，主管应注意以下几点：
①员工意愿，必须想改变。
②员工知道要做什么，如何去做。
③主管要营造一种良好的工作气氛，使员工感到主管是在鼓励、在推动他去实现改进。
④主管和周围同事提供员工改进绩效所需的协助和支持。
⑤对于员工的改进给予一定的奖励，树立起员工的自信心，从而激励员工不断改进和提高。
(三)个人改进计划样表
能力发展领域 行 动 计 划 期 待 结 果 团队领导
·于2002年2月，参加公司的人力资源部组织的培训课程
·在实际工作中向相关同事和上级学习·获得结业证书
·形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率沟通能力
·于2002年6月，参加公司的人力资源部组织的培训课程
·实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议等
·获得结业证书
·形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率专业知识
·于2002年10月参加中心举办的业务培训班
·获得结业证书
·熟悉业务流程和新产品的特性及应用，并在工作中指导下属时熟练运用
员工发展计划表
姓名： 职位： 所在部门：上司： 制定时间：
改进点改进原因目前状况期望的目标改进措施改进时间
员工签名： 领导签名：
五、绩效考核结果与员工淘汰
企业与人体组织一样，必须不断地进行优胜劣汰和新陈代谢，才能维持健康的体魄，才能获得长远的可持续发展的能力。而在现实生活中，就像很多人虽然知道有些习惯不好，却总是改正不了一样，很多企业也总是不愿意淘汰绩效表现极差的员工。出现这种情况的原因有许多种，比如，有的企业是因为机制和社会文化因素导致无法淘汰这部分绩效表现极差的员工，如我国传统的国有企业和日本的传统企业；有的企业是因为绩效考核体系本身存在缺陷，无法据此明确确定员工的绩效表现优劣，因此也就无法以绩效考核结果为依据来淘汰员工；有的企业是因为这些岗位需要特殊的技能或资源，短时间内无法找到合适的人员来代替现有员工；有的企业则是因为管理人员本身的素质不高，无法有效辨认员工绩效的优劣，或者虽然外界有许多高素质的可以替代这些员工的人选，但现有的管理人员对于控制、管理和领导这些人员没有足够的信心；还有的企业纯粹是由于感情因素，很难告诉这些员工他们的绩效表现非常差，以至于企业现在要淘汰他们。
容忍这些绩效表现极差的员工继续留在企业会对企业造成很大的损害。首先，由于这些人员占据了一定的岗位，导致企业无法为这些岗位配备优秀的人才，或者即使能为这些岗位另外配备优秀人才，但对企业而言，为这些绩效表现极差的员工所支付的各项费用仍是一笔额外的支出；其次，容忍这些人员会破坏企业整体的文化理念，优胜劣汰并没有得到真正的执行；再次，优秀员工的业绩会被这些业绩极差者所拖累，即使付出再多努力也无助于团队绩效的大幅提升，优秀人员及周围其他人员的士气会因此而受到损害。最后，如果这些绩效表现极差者处于重要的管理岗位的话。所形成的不利影响可能还要更大，因为我们无法指望他们能够吸引、保留并培育优秀的下属。
因此，企业在设计绩效考核体系的时候，在绩效考核结果的应用方面必须考虑效绩差员工的淘汰问题。一般来说，我们可以从员工的近期绩效表现和未来发展潜力两方面来加以考虑。对于绩效表现差，但个人发展潜力较好的员工，可以在对其实施惩罚、帮助其制订绩效改进计划并督促执行的同时，为其提供适当的培训，或者对其实行待岗培训后重新上岗，以观其效，而无需急于将其淘汰；而对于绩效表现差，个人发展潜力又不大的员工，则区分具体情况，对于个人技能和能力欠缺的，可以考虑将其降职；对于个人能力和发展潜力不适合目前岗位工作的，可以转岗；而对于绩效表现极差，能力低下，或者其他素质方面有重大缺陷，留下会对企业造成重大负面影响的员工，应该坚决予以淘汰。
案例透析：某员工的个人发展计划
王俊，东方医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年的时间。这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元。但是像他这样的销售代表平均的销售额为35万元，王俊距离这样的水平还有很大差距。而且，由于他以前不是在医疗设备的行业中工作，对一些专业知识不够熟悉。分析一下，他目前存在的有待改进的方面主要是销售技巧方面，体现在与客户沟通时如何倾听客户的需求上；另外，对于一些专业领域的知识他还需要进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。同事们普遍评价他善于与人合作，与同事们的关系相处得很好，也乐于帮助别人。主管认为他还是比较愿意学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的。客户们对他的工作态度反映较好，只是有时对客户需求的理解方面会出现偏差。针对现状，王俊在主管的帮助下制定了以下的个人发展计划：个人发展计划姓名：王 俊 职位：销售代表 部门：业务一部
直接主管姓名：刘 利 制定计划时间：2001年3月5日
有待发展的项目 发展的原因 目前水平期望水平发展的措施与所需的资源评估的时间 客户沟通技巧
与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大欠缺客户沟通评估分数25分35分
参加“有效的客户沟通技巧”培训
自己注意体会和收集客户的反馈
与优秀的销售人员一同会见客户，观察学习他人与客户沟通时好的做法
医疗设备专业知识销售人员需要了解较多的产品知识，而本人以前对这些方面的知识接触甚少
专业知识评估分数3分4分 阅读有关的书籍、资料
