(4)严守纪律的原则。行政管理工作是严格按照企业或部门的各项制度和纪律进行事务管理的，这些有关的制度是行政主管进行管理的依据。保守机密是其中的一项重要纪律。
三、素质考核和绩效考核的关系
“素质考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将两者混在一起，结果造成许多混乱。
首先，有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择以何者为准，都会使另一种考核成为多余。
其次，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”，但有的企业却将其交付“考评”，结果使得本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。
再次，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”，年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；于部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时，评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分?按照前者，就使每月的评分受到了否定；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，我们却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚?
最后，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合，应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想像中的缺点扣分，使下属有苦难言，这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评议时将被考核者的“做事”与“为人”两者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。
四、行政人员的考核方向
(一)市场
行政部门的核心能力在于专业化，也就是说能不能以精简的专业队伍提供包括咨询在内的一流服务，而市场是检验和衡量一家公司行政部门的专业水平的最终标准。譬如说，人力资源部可以与IBM等国际跨国公司或联想等国内领先企业的人力资源机构比较一下。
(二)公司
任何部门存在的价值和理由，是对公司的生存与发展具有贡献。公司价值创造的核心流程环节包括研发、制造、销售和安装服务等，相对应的业务部门担负明确的增值责任，其贡献清晰可见。辅助流程为核心流程运行提供必需的资源支持，与此对应的行政部门的贡献即体现在资源提供能力和表现(数量、质量等)上。
(三)业务部门
行政部门直接支持并间接通过业务部门的运作实现其价值，因此业务部门最有资格和权力来评价行政部门的贡献。譬如人力资源都是不是为各类业务人员组织了有效的培训?是不是及时招聘甄选到合适的业务人员?是不是设计了合理的绩效管理制度并指导业务部门实施?
(四)员工
行政部门的支持性功能一般还包括建设和优化公司的软硬环境，如企业文化、组织气氛、工作条件、生活环境等。通过环境因素正向引导员工的态度和行为，达到改进和提升业务绩效和公司贡献的目的。可见，员工对行政部门的评价(员工满意度等)很有意义。
让员工满意、业务部门满意和公司满意，同时以市场为标准不断提高专业化水准，这是每一家公司的行政部门的立身之本。
研发人员的绩效考核
一、对研发人员的考核是可行的
我国许多企业在技术创新方面还远远落后于一些跨国企业，虽然一些企业现在在研发投入方面加大了力度，但往往达不到预期的效果。其中，一个非常关键的原因在于缺乏对研发进行业绩管理的经验。对一个企业来说，没有业绩考核的研发工作的结果显而易见：开发周期加长、产品质量不稳定、质量虽好但成本过高、技术先进但无人喝彩……
在主观性评价占主要地位的情况下，许多人开始怀疑对研发绩效进行评估的价值，甚至有人主张不要搞什么考核，认为考核会限制人发挥创造力。下面的案例充分反映了这一观点。
在我们接触过的公司中，大家普遍存在这样一些看法。
张三：“研发人员的绩效只能通过产品在市场上的销售情况来反映，等到市场数据出来了再进行评价为佳。”
李四：“是的，研发人员的绩效不能看产品开发情况，因为产品开发的结果只有市场或客户才能评判，因此，对于他们的考核，只能看技术水平和问题、难题的解决能力。”
王五：“现在研发能力几乎成了一个企业乃至一个国家竞争力的标志，对于研发人员的管理和考核，应着重在价值观认同、创新、合作性等方面，开发任务的完成没有必要那么重视!再说了，重视也没用，等产品上市，那是猴年马月的事了。”
周六：“目前很多开发工作是以一个团队的方式进行运作，开发人员的考核最好不要拉开差距，否则不利于团队运作。”
赵七：“同意!团队中的开发人员的考核更多应该征求团队其他成员的意见，而不再是团队主管的意见。”
马八：“鉴于开发人员的绩效无法短期进行测量，如果一定要考，考核周期应根据开发阶段确定，而不是时间周期。”
最后大家一致认为，“研发人员的考核是世界性难题之中的难题!要想解决，比登天还难。”
持这些观点的人相信还为数不少。确实如上所言，研发人员和研发部门的绩效，只有市场或客户可以证明。这一点，在市场经济蓬勃发展的今天尤为明显，产品卖不出去，不管技术如何先进、性能如何超前、质量如何稳定，都不能产生效益。但是，不能说产品数据出不来，就无法对研发人员进行评估。很多产品在市场上的销售很可能是一年，甚至几年或几十年。难道对研发人员的考核也要等上这么多年吗?研发人员的考核真的无法预测?真的比登天还难吗?让我们先了解一下开发工作的全过程!
产品开发往往以一个团队进行，实际上，开发工作并不像大家想像的那样，只有一个阶段——开发，最后便投放市场。
根据Pace理论，开发按过程可以分为：产品概念阶段、产品计划阶段、产品开发阶段、产品验证阶段、产品发布阶段和产品生命周期六个阶段。而且每一个阶段的目标和任务也是明确的。这就说明对研发人员的考核是完全可行的。
二、建立考核流程
一般研发部门的考核可由公司的战略或计划部门来组织，由公司的高层根据相关部门提供的信息来考核。考核的流程通常包括研发部门目标的制定、评估和沟通三个环节，循环进行。
部门计划制定的过程是自上而下和自下而上相结合，公司、部门、项目团队、个人的目标要环环相扣，不能相互矛盾。研发部门根据公司总目标，考虑研发部门的资源和能力制定部门目标；上级领导审核认为符合公司目标，就可将目标确定下来。一般公司的计划部门根据部门目标只设置3～5个关键业绩指标和考核标准，每个季度或半年，进行MBO(目标管理)评估，由研发部门的上级领导根据相关部门提供的数据进行评分。如果是考核项目团队，考核周期可根据项目周期来定，但最长不超过一年。对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由上级进行考核。
三、平衡好各项指标之间的关系
对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部分构成。设计考核流程时必须考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与激励的结合等相关要素。设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等，而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。对研发人员的激励必须按照既定的考核指标来进行。
四、按被考核对象确定不同的考核重点
随着企业的快速发展，研发队伍也随之迅速发展，功能会日趋完善。以往许多企业的研发部门只有产品开发和测试任务，而现在不少企业的研发部门都增加了原理研究、实用研究团队。像功能较全的研究院，考核就要分研发部门、项目团队和研发人员三个层次。在研发团队层次，还要按原理研究、实用研究、产品开发、产品测试团队，设置4种考核重点。如搞原理研究的团队应考核其是否能把握一个领域的方向；搞实用研究的团队应考核其是否能利用新技术提出新功能或解决技术难题，这和搞产品开发和产品测试的团队有很大不同，不能混为一谈。
根据以上信息，我们不难确定每个阶段的主要考核指标，然后，再一步步确定开发人员(包括项目经理、开发人员等)的考核重点。
(一)项目阶段的考核重点
既然每个阶段的项目任务和输出已经明确，利用平衡记分卡和鱼刺图分析法，我们就可以找出项目各个阶段的考核指标。
(二)开发经理(项目经理)的考核重点
根据项目各阶段指标重点，我们不难确定开发经理的岗位PI，如：
1新产品开发周期。
2技术评审合格率。
3项目计划完成率。
4项目费用控制。
5客户满意度。
6项目过程的记录。
7团队士气指数，等等。
(三)开发人员的考核重点
1项目计划完成率。
2项目流程、规范符合度。
3设计的可生产性。
4设计成本降低率，等等。
(四)开发测试人员考核重点
1测试问题解决率。
2运行质量(网上遗留问题次级、重大问题次级、故障率)。
3服务质量(网上遗留问题解决率)。
4开发计划完成率。
5开发过程规范符合度。
采购人员的绩效考核
如今的采购管理已完全不同于计划经济时期的采购管理。经济迅速发展，商品开始呈现极大丰富的局面。目前我国从生产资料到消费资料，大多数商品已属于供大于求的买方市场，这使得销售人员与采购人员的地位完全倒了过来，销售成了最辛苦的工作，采购人员则由“孙子”变成了“爷爷”，他们几乎用不着去四处奔波，就有人送货上门甚至送礼到家，他们手里的“钱”使他们成了新的“特权”人物。因此也出现了吃回扣、拿好处费等现象。
如果说过去的采购人员是最有“能”的一批人的话，现在的采购人员却必须是最有“德”的一批人了。因为，卖方市场时掌握卖权的人容易走歪路，买方市场时掌握买权的人容易出问题。但是，很长一个时期以来，采购管理并没有得到足够的重视。在企业界和管理学界，人们谈论得最多的是市场营销管理，而不是采购管理。在以往的管理学文献中，涉及采购管理的内容很少，不外乎库存管理、ABC管理法、物流管理等几项内容，只是在最近，才开始增加了包括在MRP、MRPⅡ或ERP中的供应链管理等内容。
采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。别看企业中销售部门热热闹闹，采购部门悄无声息，但企业内的肥水和漏洞大部分集中在这里，企业巨大的潜力也集中在这里。企业内部的采购人员支配着占总成本60％～80％的采购费用(对于制造类企业来说)，他们的绩效提高10%（成本降低10%），往往意味着企业的绩效提高6%～8%，利润增加这么多，通过管理压缩的空间是很大的——对比一下，生产制造环节改善管理增加1％的利润就不错了，我们就会知道忽视采购绩效管理是多么大的错误。
一、以“5适”为中心的考核指标
采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。具体可以把采购部门及其人员的考核指标划分为以下5大类：
