以特殊事件为基础的绩效考核
一、关键事件法
某些现代绩效考核应用了关键事件法，以使考核更具有针对性。关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验，而平常的或一般的工作表现均不予考虑。特别的好或差的工作表现可以把最好的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。
(一)关键事件法的方法
一旦考核的关键事件选定了，所应用的特别方法也就确定下来了。关键事件法一般有如下几种。
1年度报告法
年度报告法的一种形式是一线监督者保持考核期内员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个员工记录，其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平(标准或平均绩效水平)。年度报告法的优点是它特别针对工作，其工作联系性强。而且由于考核是在特定日期就特定事件进行的，考核者一般很少或不受偏见的影响。
年度报告法的主要缺陷是很难保证员工表现的精确记载。由于监督者更优先地考虑其他事情，因此常常不会给记录员工表现分配以充足的时间。这种不完善可能是由于监督者的偏见或由于缺乏时间和努力。如果管理当局对监督者进行必要的训练，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这种考核方法也可以用于开发性目标。年度报告法的另一缺陷是缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。
2关键事件清单法
关键事件法也可以开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工作要给出20或30个关键项目。考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们在考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在某些情况下表现出众。
关键事件清单方法常常给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要，通常权重不让完成被考核的考核者得知。在将员工关键事件清单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的数字型总分，因此必须为组织内每一不同岗位制定一个考核清单，这种方法是很费时间而且费用也很高。
3行为定位评级量表
行为定位评级量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效做出评级，并把关键行为事件根据量表值做出定位。这种方法用起来很方便。这种量表用于评价性目标，它可以很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。这种方法也能用于开发性目标，因为它是与工作紧密相联系的，而且是用代表好的工作成绩的关键事项作为评价事项。
(二)关键事件法的运用
下面就以美国通用汽车公司(GMC)在1955年运用这种方法的过程为例，具体说明“关键事件记录评价法”是如何使用的。
通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。
该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考核项目：“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等。
然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事实进行描述：
·事实发生前的背景；
·发生时的环境；
·行为的有效或无效事实；
·事实后果受员工个人控制的程度。
例如，一位领班对他一个部下的工作“协作性”是这样记录的。
有效行为：虽然今天不轮杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。
无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，当众指出了约翰和查理的错误，致使同事之间关系紧张。
通用汽车公司采用了“关键事实记录测评法”之后，出现了令人吃惊的结果。员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会的主任——人力资源部长所称，“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们是会设法纠正的，……”
(三)关键事件法的优缺点
关键事件考评方法一般是不会单独使用的。因为，记录的只是一些好的或不好的事情，并没有一个贯穿的整个过程。这个考评方法，只是为以后的考核提供有利的依据。
关键事件法的优点是：
第一，有理有据。因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。
第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件花几分钟时间将这四个角给填写下来而已，成本非常低。
第三，还有一个很大的优点，就是及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反馈，那么，这就会成为缺点，是在积累小过失。如果关键事件记的都是员工的不好，如这个月迟到了三次，那个月没有拜访客户等，这样的情况如果不告诉员工，就是积累小过失。如果采用这种方法就会发现员工会流失非常快，不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。这是为什么呢?
据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评。其实每个员工心里都是期望考评的，希望知道自己在公司干得怎么样，如果经理记着这个小账本，却又总不跟员工说，不跟员工反馈，好也不表扬，差也不批评，员工既得不到尊重，又得不到认可，长此以往也许没等给出评分，员工就已经跳槽到别的公司去了。
关键事件法的缺点是：不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用，这样效果才会更好。
公司刚起步，在成长阶段，没有自己的考核系统的时候，一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便为是否给他涨工资、发奖金，或者对他实行降级、离职等判断提供有利的依据。
采用关键事件法时一定要注意反馈的及时，如果反馈不及时，极容易造成员工的离职。
反馈时间要多快合适呢?给员工的反馈速度越快越好。
关键事件法又怎么会变成缺点呢?有的经理，其实早盼着某个员工走，恨不得早点开除他。但这个员工总也不犯什么大错误，怎么办?用关键事件法，记他不好的事情。如这个月连续迟到了三次，上个月又早退了三次，但先不告诉他。他下一个月又无故跟经理顶撞，或者是对客户怠慢，经理全用STAR方法给他记下来，但就不告诉他。等到考评的那一天，经理把这小账本给亮出来了，他一月份干了哪些不好的事，三月份干了哪些不好的事，五月份又怠慢了客户等，全是缺点，且是不能饶恕的，并声明如果如此下去公司决定辞退他。
这时员工心里会怎么想?直接的想法可能是：算了，我别赶上下一回考评了，我还是自己赶紧走吧。不及时反馈导致的直接结果往往是员工离职。
二、不良事故考核法
在对员工绩效进行考核时，我们往往会发现对于某些例行的工作，会存在这样一种现象，那就是即使这些工作被很好地完成，也不会被列为重要的绩效考核指标。而一旦这些例示的工作出了差错，却又给整个组织带来巨大的损失。如何对以这些常规性的、例行性的工作为主要工作内容的员工进行绩效考核，这里我们建议使用不良事故法来进行考核，即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。作者在为企业设计绩效考核体系的实践中，多次运用了这样一种绩效考核方法。表3-10给出的案例，详细说明了如何设计不良事故清单以及运用不良事故考核法的操作流程。表3-10 不良事故管理
公司财务部不良事故管理方法
1目的：为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。
2定义：会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会计准则》制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级(重大事故)，B级(一般事故)。
3不良事故的监督与预防：
(1)公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为有权拒绝办理或予以解决。
(2)无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，有请求查明原因做出处理的责任和义务。
(3)各级领导必须随时对公司的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法予以解决。
(4)每位员工在提交工作报告中要如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。
(5)公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定，定期检查各环节中存在的不良事故。
4公司员工对违反本办法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为，有权拒绝办理或予以解决。
5无权处理的应以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，有请求查明原因做出处理的责任和义务。
6领导必须随时对公司的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制和予以解决。
7每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。
8公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定进行定期检查。
9事故的查处程序及处罚规定：
(1)查知有不良事故由人事部门纪录并转相关部门查实查实后填表上报(包含处罚意见)由部门主管审核认定转人事部根据处罚规定进行绩效考核。
