多媒体教育软件这个项目曾经被史玉柱认为是“中国教育界的一场革命”。应该说，“革命”这一说法，无疑是史玉柱对这一项目的最高评价。张凯在上任之后除了稳定之前巨人略显动荡的局面，还有一个很重要的任务就是接替史玉柱的总工程师职位，负责推动巨人集团的整体技术革新的运作。相机而动的他在上任不久便不负众望地推出了新的技术项目——多媒体教育软件。
在史玉柱看来，多媒体教育软件无疑是继汉卡之后第二次“咸鱼翻身”的大好机会。为此，史玉柱十分果断地大手笔投入了1000万进行多媒体教育软件的开发。在当时巨人大厦以及他刚刚涉足的保健品业均有些资金告急的情况下进行如此巨大的投入，史玉柱的这一做法不禁让众人着实为其捏了一把汗。
从1993年到1995年这两年时间，巨人集团在珠海和上海两座城市进行了多媒体软件的封闭式开发工程。之所以将研发地点部分地设在了上海，是由于上海的教育水平相对全国而言比较先进。史玉柱不惜花重金聘请了上海市重点学校的高级教师进行教材的编写工作，并以上海的学校为模版进行软件的程序编写。在市场推广方面，史玉柱也不遗余力地着手布置计划。即使在今天来看，史玉柱的这项计划也堪称完美：第一，准备阶段完成主流媒体的宣传准备工作，包括报刊广告设计、POP广告设计、宣传册的印制、宣传品的定制以及珠海培训会的筹备工作。第二，实施阶段主要将广告进行铺开，投放单位为各地的晚报、中学生报和青年报。第三，在渠道的扩展计划上，除了按照传统的思路发展电脑经销商，还要开辟以书店网络、百货公司网络、教育系统网络为对象的直销网络。而在促销的方式上，则采取了展览会和研讨会等丰富多样的形式。
按照正常的思路，好的项目加上好的推广，如此天衣无缝的布置，可谓是“天下无双”。但是就在坐等丰厚利润滚滚流入巨人大厦的美梦还没有醒来的时候，“屋漏偏逢连阴雨”的史玉柱又遇上了一个大麻烦，而这次的遭遇也带来了史玉柱所作出的一个重要决定：离开这个让他欢喜让他忧的电脑业。
多媒体教育软件的投放并没有如史玉柱想象中的那么顺利，不仅没有带来他认为的“革命”，反令史玉柱在这上面栽了一个大跟头。一个很重要的原因是，这个多媒体教育软件操作十分烦琐，而且缺乏硬件载体，使得这一套看似完美无缺的软件无法适应市场。此时，在市场上找不着方向的史玉柱已经有些欲哭无泪了。
在此之前，其实史玉柱曾尝试过进军手写电脑领域，因为他深知技术对于企业的推动作用。他一次次抓紧推进汉卡的更新升级，足见他对这一观点的深刻理解。手写电脑在当时看来，无疑是一项十分先进的技术成果。在今天看来，16开纸大小的手写电脑和现在轻巧的PDA相比的确有些笨重，但在当时，却是炙手可热。据说，当时巨人的手写电脑的销售并不是在珠海进行，而珠海这座新兴城市的一些企业却带着政府领导的“紧俏物资”的批条慕名前采购买手写电脑。
然而，这样紧俏销售的局面仅仅持续不到两年的时间，随着大量企业的涌入和更为小巧的掌上电脑的推出，巨人的手写电脑市场被一再地蚕食和吞并。1993年平均一台手写电脑的销售利润达500元，到了1995年已经锐减至50元，仅够维持基本的成本以及日常开支之用，并且还需要提供繁杂的售后服务。
应该说史玉柱的这两次市场遭遇并非技术的失误，而是没有强大的硬件支持。相比国际知名的软件公司微软的成功，我们不得不看到比尔？盖茨比史玉柱有着潜在的优势——硬件支持。如果在美国，或许史玉柱能和比尔？盖茨一较高下，因为在当时的环境里，美国有着实力强大的硬件生产厂家；而在中国，市场却相当不尽如人意，缺乏相应的硬件匹配的史玉柱只能从一次次软件的开发中赚取短期的利润，然后一走了之。这种缺乏可持续发展的道路对于一个有着远大企业梦想的年轻人来说，无疑是痛苦的，也是无奈的。
这次，史玉柱需要做的不仅仅只是反思，也不仅仅只是不停地开发市场需求的软件，因为硬件支持问题始终是一个制约巨人软件产业发展的瓶颈。而以巨人当时的资金能力，不可能也没条件自创一个硬件生产平台，这成为史玉柱的一根软肋，一处无以言说的温柔的伤口。要抚平这处伤口所付出的代价无疑远远比再次承受一次伤口还要来得惨烈。深谙这个道理的史玉柱有些不舍但是却又异常坚定地选择了退出IT行业。既然无法解决硬件问题，与其在软件行业泥足深陷，守株待兔，不如抽身而退，去寻找另一片广阔天地。
从此，史玉柱卸下包袱，开始为巨人找寻另一段可行之路。
5寻求多元化之路
后来，许多人在讨论巨人集团的崛起与失败时，每一次解析，都会讨论到一个问题：多元化。相当多的分析评论都将巨人集团的失败归咎于多元化。
的确，史玉柱自己也这么看。2005年，史玉柱在乌鲁木齐参加一个“民营科技企业发展论坛”。他讲道：“民营企业取得初步成功后，无一例外都实行多元化，这是我首先反对的。我本人就是多元化的受害者。1995年，巨人集团如果不搞多元化，我的日子会好过得多。……为什么我反对多元化？一个人、一个团队的精力有限，知识面和资金也有限，而企业家周围的机会无穷多。每个行业竞争都很激烈。别人在做的东西，我去做，肯定失败。所以，只能集中最多的力量，发挥自己的核心竞争力。只有这样，你才能立足。”
为此，他还断言：“凡是鼓吹自己多元化的，三年，就会经营困难；不过五年，就会完蛋。民营企业面临的最大问题，不在于有没有发现机会的能力，而在于能不能抗拒各种机会的诱惑。”“中国企业的机会太多，丢掉一个机会不可怕，但是投错一个项目，企业就要伤元气，就要完蛋。投资失误是企业最大的浪费。……我现在知道了我从前盲目多元化的毛病，所以我定了规则：所有的投资项目，都由投资委员会投票决定，7个人中我只占一票，票数过半才继续论证，绝大多数同意才开始运作。”
不过，在史玉柱四处出击的时候，大多数中国企业也在多元化的道路上进行尝试。在那个时候，多元化是一个潮流。按照史玉柱的说法，在1992年邓小平南巡讲话之后，全国经济形势“一片大好”，人人都想抓住这个机遇的时候，如果不搞多元化，反而会让人怀疑“到底会不会做企业”。
1993年，伴随史玉柱的名气越来越大，巨人集团的业务也如同坐了火箭，急速上蹿。巨人集团先后在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。这一年8月，巨人集团开发出M-6405排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑等13个新产品。
到了年底，巨人集团发展到了290人，在全国各地的全资子公司达到38家。集团在一年之内推出IT产品包括中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等。几乎所有能够想到的IT产品，巨人集团都生产。
巨人推出笔记本电脑等一系列产品的初衷，是为了改变产品过于单一的缺陷，但最终将产品线无限延伸，其实已经超过了巨人的技术能力。应该说，在1993年推出的IT产品中，不少产业都具有深耕的空间。即便是只专注于其中一两个领域，获得成功已经不是容易的事情。就软件方面来说，金山、瑞星、江民等公司在防病毒软件方面下了十多年的工夫，才在这一领域内划出自己的势力范围；用友、金碟也是深耕多年，才成为财务软件方面的领军者。而只有290名员工的巨人集团却在一年之内推出了13个产品。换句话说，即使这290人全都是技术开发人员，平均到每个产品也只有大约22个人，很难想象他们开发出的产品在技术含量、稳定性、实用性上能够具有竞争力。这些产品之所以能够卖得出去，相当大的原因是当时国内计算机应用还比较落后，再加上其他的公司也处于开发的起步阶段，产品的差异性还不明显。事实上，在巨人集团崩溃之后，人们对巨人计算机产品的所有印象只有汉卡，几乎没有人知道它还生产过财务软件、杀毒软件和笔记本电脑。这充分说明巨人“大跃进”式的产品研发，开发出的只能是没有竞争力的“应景之作”。
巨人集团的“野心”在极度膨胀，开始提出实现跨国集团的梦想。媒体对此也不假思索地加以称赞：“史玉柱在不断发掘一些有潜力但尚未开拓的新市场，生物工程和金融，就是同样被他看好的行业。”史玉柱透露说，“在生物工程方面，我们以出售药物为主，但是由于还在研究阶段，估计要几年之后才正式投产。目前我们积极投资在生物工程上，已经动用了数百万元。”
但是，也有人对此表示了合理的怀疑。巨人的成立只有短短几年，现在一下子要同时发展四种不同的业务，所涉及的资金也为数不少，史玉柱是否有足够的人力和物力去应付呢？史玉柱当时对此的回答是：公司拥有过剩的资金，在财政方面绝对不成问题。他说，“我们的资金主要是来自电脑市场。一个电脑软件售价约人民币1500元，但成本却只需150元，所以利润相当可观”。另外，他解释说，由于集团也经营金融业务，所以向银行借贷比较容易，这对于扩大集团的投资空间十分重要。加上巨人大厦是以楼花的形式出售，集团很快就可以收回现金，再把得来的现金投资于大厦的建筑工程上。所以，史玉柱认为，巨人集团实际要拿出的本钱并不多。
与此同时，1993年10月，巨人集团在珠海金怡酒店召开第三届全国巨人电脑连锁会议，不过，订货额比1992年的连锁会议下降了30%。而早两年，订货额是以200%~300%的速度增长的。对此，史玉柱产生了深深的危机感。
如果说国际巨头的进入必然导致国内企业改弦易张才能活下去，则未免过于绝对。不必举联想的例子，金山、用友等企业在各自领域内的成功足以说明国内IT企业并非不堪一击。不过，这需要对某一个领域长时间的专注和面临大概率的失败风险。这条路不但不可能总是保持300%的增长率，而且在一段时间里恐怕还得为生存奋斗。对于订货额下降30%都无法忍受的史玉柱来说，卧薪尝胆的道路是他无法接受的。
既然计算机产品无法再给巨人带来每年翻几番的增长，史玉柱自然把目光投向了计算机以外的行业。房地产显得水到渠成。巨人不但有土地，看上去似乎还赶上了房地产开发热潮的好时候。另一个行业，则是保健品。
在成立巨人生物开发公司的同时，巨人大厦的销售也开始启动。巨人大厦从19层戏剧性地变成72层之后，一直停留在图纸之上。一直到1993年下半年，史玉柱才开始筹备开工和销售。
对于房地产，史玉柱是个门外汉，但是他却做出了一个相当吸引人的销售策划。首先，史玉柱把巨人大厦拆成了“股份”，每股2000元，这就是所谓的巨人大厦楼花。这个价格谁都买得起，可以在最大范围内吸引投资者。其次，史玉柱承诺在巨人大厦建成后，持有楼花的人如果想要楼，有优先定位选择权和价格优惠权；但如果届时楼花持有者不想要楼，也可以退钱，除了本金之外，还将获得100%的利息回报，期限是三年。
这是一个划算的买卖。假设以2000元购买一份巨人大厦的楼花，三年后获得100%的回报，也就是说2000元变成了4000元；如果把这2000元存入银行，按照1993年7月中国人民银行公布的一年期定期存款利率10.98%，以复利计算，三年的利息所得大致在733元。换句话说，用2000元买一份巨人大厦楼花，三年之后会比把相同的钱存入银行多出将近1300元的回报。
通过楼花，史玉柱实际上是把楼盘销售变成了融资。最终巨人大厦在比较短的时间里靠卖楼花从香港获得了8000万港元，从内地获得了4000万元人民币。
