学习内容及目标
学习内容
（1）国际市场营销控制的含义及其应用
（2）国际市场营销控制的程序和方法
（3）国际市场营销控制系统
专业能力目标
（1）了解国际市场营销控制的原因和含义
（2）掌握国际市场营销控制的程序
（3）熟悉国际市场营销控制系统
方法能力目标
（1）能结合具体情况对国际市场营销的变化进行分析和控制
（2）作为企业营销人员，能够较好地维护国际市场营销环境
社会能力目标
培养学生的语言表达能力和分析问题、解决问题的能力。
工作任务安排
李立通过努力工作，被提拔为公司业务经理。虽然淮安鸿新纺织有限公司已经成功打开了意大利市场，如何控制和维护好这个新市场成了摆在李立面前的又一道难题。要想对意大利市场进行控制和维护，李立的主要工作任务包括：
任务一：设定营销控制目标，选择营销控制方法。
任务二：设立营销控制标准，分配责任及指定具体责任人，收集资料，并建立国际营销信息反馈系统。
任务三：收集资料并评估营销活动的结果。
任务四：进行必要的纠正。
任务操作示范
任务一 设定营销控制目标并选择营销控制方法
根据目前的市场状况，李立提出2009年淮安鸿新纺织有限公司的目标，并且将公司目标化解为具体指标。
（1）硬性指标。李立提出对意大利市场应占20%的份额，今年应实现销售额在100万～200万美元之间，利润达30万美元等硬性指标。
（2）软性指标。主要体现在提高产品知名度，开拓分销渠道，改进产品和公司形象等方面。
李立查找了很多相关的营销学的书籍和资料，发现国际市场营销的方法很多，像年度计划控制、赢利能力控制、效率控制、战略控制与审计等，经过思考和与同事们的交流，李立决定把年度计划控制作为主要的控制指标，另外辅助于其他的指标。
任务二 设立营销控制标准，分配责任并指定具体责任人
年度控制计划是一种短期的及时控制，目的是检查和监督年度的销售和利润目标是否顺利完成，其中心是目标管理。其主要任务是：分解年度计划指标，跟踪实际情况，对出现的偏差进行分析，提出改进措施，必要时可以根据客观变化情况修订目标。李立设立的主要标准有：销售分析、市场占有率分析、营销费用分析和顾客购买态度分析等。
为了达到预计的目标，李立着力开始调配人手，分配任务，他分别指定了王红负责市场开发，张强负责销售，李明负责财务统计，张小娟负责售后服务。
任务三 收集资料，评估营销活动的结果
李立无时无刻不在关注市场的变化情况，根据手头上掌握的资料，李立开始进行认真地分析，目的就是找出偏差，分析原因，提出改进措施。
1.销售分析
销售分析是指对照销售目标，检查和评价营销实绩，判断各种因素对计划完成情况的影响。具体又可分为销售差距分析和微观销售分析两种。
（1）销售差距分析
即对销售计划执行过程中造成销售差额的各种因素的影响程度进行分析。
淮安鸿新纺织有限公司根据年度计划要求，第一季度成衣的销售额为4万元，而实际销售额仅为2.4万元，销售实际差距为1.6万元，比销售额减少了40%。经过分析，发现其原因来自两个方面：销售量不足和售价下降。计划销售4万件，实际销售量为3万件；计划每件售价为1元，实际每件售价为0.8元。通过计算便可得知这两种因素分别对销售差额的影响程度。
销售量不足造成的差额=1×（4-3）=1（万元）
1÷1.6=62.5%
售价下降造成的差额=（1-0.8）×3=0.6（万元）
0.6 ÷1.6=37.5%
由此可见，造成销售量下降，近2/3是由于销售未达目标所致。通过分析，未达预期销售量目标的原因主要是刚进入新的市场，顾客的认可度不高，知名度不高。
（2）微观销售分析
企业分别在意大利的三个地区普拉托、特拉尼、卡利亚里销售成衣，计划销售目标分别是1.5万件、0.5万件和2万件。而实际销售量分别为1.4万件、0.55万件和1.05万件。那么，普拉托地区完成93%，特拉尼地区超额10%，卡利亚里地区完成52.5%。通过分析可以发现，拉大销售距离的主要原因是由于卡利亚里地区销售量大幅度下降所致。因此，营销管理人员以卡利亚里地区为重点进行检查，找出了具体原因：卡利亚里地区是工业集中地区，居住的居民比较少，购买需求不大。
2.市场占有率分析
市场占有率分析是指对企业在整个市场竞争中的地位所作的判断和评价。市场占有率是指企业销售额在行业总销售额中所占的比例。企业市场占有率上升，表示企业营销绩效的提高，在市场竞争中处于有利地位；反之，则说明企业在竞争中失利。可见，市场占有率是反映竞争能力的一个重要指标。
市场占有率有三个具体衡量的指标：总体市场占有率，即普通意义上的市场占有率；可达市场占有率，是指企业的销售额在其目标市场上所占的比重；相对市场占有率，是指本企业产品的市场占有率与本行业中最大对手的市场占有率之比。
李立时时密切关注本企业市场占有率的变动情况并加以分析，结合企业诸方面的客观条件，作出全面的评估。评估结果显示市场占有率的变化情况分别是第二季度比第一季度高2个百分点，第三季度比第二季度高8个百分点，第四季度比第三季度高10个百分点。总体情况还算不错。
3.营销费用率分析
营销费用率分析就是对营销费用与销售额的比率进行分析。年度计划控制要求在实现销售目标时，各项营销费用不超过预算标准，其关键在于对营销费用率的控制。
经过调查，李立发现企业的营销费用占销售额的比率是30%，其中所包含的五项费用占销售额的比率分别为：人员推销费12%，广告费8%，营业推广费5%，营销调研费2%，营销行政管理费3%。这些目标比率由于受到各种随机因素的影响，经常会出现波动，通常也允许存在一个正常的偏差值。由于受到淮安鸿新纺织有限公司金融危机的影响，第一季度的人员实际人员推销费为15%，广告费12%，营业推广费8%，营销调研费5%，营销行政管理费3%，但是波动还是在正常的范围。
4.顾客态度分析
顾客态度分析是一种定性的营销控制手段，是指通过建立专门机构，用以追踪顾客、中间商以及营销系统中其他参与者的态度变化，进而监控这些态度变化对销售产品产生的影响作用。
李立和相关的营销人员采取了一系列的措施对顾客的态度进行分析，例如，对服务质量进行典型调查、每个礼拜定期地进行用户走访，在公司设有专门的意见箱，网上也设有投诉栏目广泛收集消费者的意见和建议。通过了解，顾客对公司的服务质量和产品质量的总体反映还是比较好的，就是在售后服务和产品的款式和型号上还有一些要求。
任务四 进行必要的纠正
针对李立和相关人员的调查和分析，公司提出以下几个整改措施。
（1）进一步加大对营销费用的投入，尤其是要加大广告投入，提高产品的知名度。
（2）加大调研，对市场进行细分，了解市场的需求，对于普拉托、特拉尼、卡利亚里地区的市场进行重新定位。
（3）在继续保持较高产品质量的同时，注意意大利居民的身高和体形特点，服装的型号可以偏大一点，并认真做好售后服务。
相关知识链接
链接一 国际市场营销控制的概念及意义
1.国际市场营销控制的概念
企业的跨国营销是一项复杂的工程。为了成功地开展营销业务，需要进行不间断的协调和有效的管理控制。周密设计的控制体系，既可以使营销工作适合于具体市场的特殊情况，又可以使规划、战略及营销方案在不同程度上实现标准化，使之适应于全球市场的需要。
国际市场营销控制就是把企业的国际市场营销活动维持在营销目标可以允许的范围内。它包括三个基本环节：设定控制标准、衡量执行情况和纠正偏差。
2.国际市场营销控制的意义
企业通过制订国际市场营销计划，确定了企业在海外营销活动的目标及达到目标的策略；通过组织结构的设计和选择，确定了权利和责任的划分。为了监督和指导营销策略的实施，保证营销目标的实现，企业还应对海外营销活动进行有效的控制。只有计划和组织而没有必要的控制，就难免会在计划执行中出现偏差，甚至导致营销目标的落空。可见，营销控制就是指对营销计划执行过程的监督和评估，纠正计划执行过程的偏差，旨在保证既定营销目标的实现。营销控制是营销管理的一个重要组成部分。
综合各国国际企业的管理经验，一个良好的国际市场营销控制体系应具备下列基本条件。
（1）控制程序和技术的制定应听取分支机构经理的意见，控制过程中应有被评估控制的分公司、子公司经理的积极参与。
（2）控制体系应规定各分支机构的现实目标。控制时须查实各分支机构的实际完成指标与计划指标的偏差，并采用财务和非财务指标全面地评估其绩效。
（3）控制体系的控制范围应包括各分支机构所直接控制范围内的各项营销活动及分支机构与总部之间商品、资金、物质等的调拨情况。
（4）控制体系的制度要考虑各分公司、子公司的内外环境，当分公司、子公司所处环境改变时，控制体系也要相应地加以修订和改进。
（5）绩效应与奖励直接挂钩。奖励方式应以物质（包括金钱）奖励为主。
在国际市场营销中，控制的必要性取决于企业分权管理的程度。如果企业采用了高度民主分权的管理方法，那么公司总部对各国子公司进行严格控制的必要性就不大，但各子公司本身对其下属的控制就变得比较重要了。反之，如果企业采取的是高度集权化的管理方法，则公司总部就有必要而且有可能对各国子公司的营销活动进行严密地控制。当然这并不意味着子公司本身应放松对下属营销活动的控制。
链接二 国际市场营销控制的程序
控制程序，即控制的实际操作过程，由以下七个步骤组成。
1.确定控制目标
目标是控制的核心和起始点，即有了目标才能开始进行控制。控制目标具有两个特征：其一，控制目标必须是量化的、具体的、可操作的；其二，控制目标是比较详细的，不仅企业各个层次、各个部门（单位）的目标明确无误，而且应指明各项目标的种种细节。
2.选择控制方法
国际市场营销的控制方法基本有两种：一是直接控制，二是间接控制。直接控制就是企业总部有关管理人员直接参与下属机构的经营管理。例如，可以通过签订正式销售或许可证合同的办法控制；或者，总公司上层领导以股东身份直接指定子公司的经营计划，以及直接参与选择中间商和直接参与指定某项产品的销售价格，等等。间接控制则是指企业总部有关管理人员通过各种杠杆机制干预调节下属机构的经营活动。间接控制包括下达各种指令性或指导性计划指标，制定和实施一整套完善的规章制度，投入或撤回部分资金，制定并下达各项政策，组织企业竞赛，等等。间接控制具有明显的灵活性，因此，比较适合国际企业的管理，但是难度比较大。一般而言，国际企业应该根据不同情况，在不同的时候采取不同的控制方法。
3.确定标准
控制的衡量标准与目标的指标是一致的，只有在依据企业目标制定出用以衡量业务绩效的标准之后，控制机制才能发挥作用。确定国际营销的控制衡量标准时应注意三点：一是要数量化，比如金额、数量要明确，并要确定相应的等级范围；二是要充分考虑国外企业当地的经营环境，如不同的币种及其汇率，当地政府的税收、价格、金融等方面政策；三是要顾及某些比较抽象的目标，如进入某一国家或地区市场对企业全球战略的意义、改进产品和公司形象等。
4.制定责任人
制定责任人最关键的一点是必须遵循责、权、利三者结合的原则，即无论是控制者或是被控制者都必须有明确的责任、权力和利益。由于国际企业内、外部环境的特殊性和复杂性，还由于许多跨国公司对国内外子公司的组织领导属于非单维结构的领导，因此，总是尽可能地将基本职责、权利和利益落实到具体人。如果违反这一原则，那么跨国公司控制机制就不能充分有效地发挥作用。
5.建立双向信息沟通系统
报告和控制系统是公司的中枢神经系统，是收集信息并发布行动指令所必需的。互联网技术建立的内部网会极大的提高跨国公司内部的沟通效率和质量，与国内业务相比，国际营销业务的信息系统更应正规、更成体系。这一系统基本由三部分组成：其一，定时的业务报告，如季节业务报告，年度业务报告；其二，定时的财务会计报表及其分析报告；其三，不定时某项业务发展情况报告。上述三项是控制系统以及掌握的基本咨询材料，应加以充分重视；总公司也可适当地派员到国外营销机构所在地检查工作，可以增强对国外业务机构与总部的了解；控制者视野要开阔，目光不能局限于本企业内部，应该建立必要的情报机构，收集竞争者的有关资料，了解科技发展与市场的动态，征询客户的意见，以提高自己的控制水平。
6.评估结果
评估就是在占有详尽资料的基础上，依据制定的标准，将被控制单位的经营业绩与公司的有关目标进行比较，再对被控制单位的工作作出评估。评估应该严格依据既定标准，确定被控制单位的业绩是否达到了预期的水平，同时应充分考虑当地的经营环境，如发生在东南亚的区域性的金融危机、汇率变化、通货膨胀、经济不景气、政府政策变动等都会对企业的经营业绩产生重大影响，评估遵循实事求是的原则是十分重要的。
评估过程同时又是分析过程，尤其是被控制单位工作未能达到既定目标时，必须分析其原因，并提出相应的改进措施。
7.纠正偏差
纠正偏差或失误是控制的直接目的，因而它是控制的最关键环节。由于国际业务单位相距遥远，文化背景不同，组织复杂，纠正的实际操作难度较大，纠正的措施必须及时，这就要求控制部门必须建立完善的纠正机制和充分利用当今先进的国际互联网技术。
营销计划履行过程中产生偏差的原因是多方面的：一是期望发生了变化，例如消费者对产品的需求偏好有所改变，从而导致企业产生销量下降；二是企业决策或人员决策的失误，例如促销广告宣传效果不佳使企业销售量下降，市场份额减少；三是营销计划本身的问题，例如营销目标定的过高，控制标准选择不当，都可能使实际情况与计划目标产生偏差。
在分析并寻找出产生偏差的原因后，就必须着手对其加以纠正。但在纠正过程中，常常会遇到技术上和人员上的难题。技术上的困难主要体现在认识偏差同实施修正措施之间往往存在时滞，修正措施的改变速度远远低于偏差的变换速度。修正措施的这种滞后，常常形成“马后炮”，不仅没能纠正偏差，反而对实际营销活动产生误导，从而形成新的偏差。另外，纠正偏差需要现时成本和投入的增加，而纠正偏差带来的收益却是预期发生的。如果纠正偏差带来的收益同其花费的成本大体相当，则这一偏差的纠正是毫无意义的，控制者必须在成本收益上作大量的分析以利于决策。人员上的困难则是指计划改变常常会受到公司职员的抵制，这是因为计划的改变意味着前一段工作努力的丧失，在心理上公司营销职员难以接受，因而形成一种抗拒心理。因此偏差纠正的首要工作是转变员工的这种心理状态，使他们积极、主动地参与到偏差纠正的过程中。
控制是一个动态的运行过程。上述七个步骤按照顺序不断重复，当然每次重复都在一个更高层次上进行，使企业战略和策略的实施绩效不断得以提升。
链接三 国际市场营销控制的范围
根据控制的目的、重点和运用范围的不同，国际市场营销控制的范围主要有销售额控制、市场占有率控制、营销费用对销售额控制、赢利水平控制、效率控制五种类型。各种控制类型采用的方法也各异。
1.销售额控制
国际市场营销首先要对销售额进行控制。销售额控制相对比较方便，因而可以深入细致一些。各下属机构应该每季、每月甚至每周、每日上报销售额，并需按商品大类分列。管理部门定期汇总上报的数字，并与预期指标比较，这样就可以大致把握企业经营发展状况。经营计算机化与网络的发展为此提供了巨大的便利。
2.市场占有率控制
市场占有率是指企业销售额在行业总销售额中所占的比例。企业市场占有率的提高，说明企业从竞争者手中夺得了部分市场；反之，则表示被竞争者夺走了部分市场。可见，市场竞争是影响市场占有率增减的一个重要因素。当然，在分析市场占有率时，也不能仅凭这一点，就断定企业经营的优劣。如有些企业为了更好的利用优势力量，将企业一些获利不多的产品有意识地放弃，这时也有可能出现市场占有率的降低，但不能就此说明企业经营不好。因此，对企业市场占有率的分析必须结合主客观条件，作出全面的考察与评估。
市场占有率有三种具体度量指标。
（1）总体市场占有率，即最普遍意义上的市场占有率，是以企业的销售额占全行业销售额的百分比来表示的。
（2）可达市场占有率，也称目标市场占有率，以企业的销售额在其目标市场上所占的百分比来表示。
（3）相对市场占有率，反映企业与主要竞争者之间的力量对比关系，是指企业销售额对最大三家竞争者（或市场领先者）销售额的百分比。一般来说，相对市场占有率高于33%，该企业市场竞争力属于强势。
市场占有率的升降反映了企业在市场供应竞争中地位的变化。市场占有率与销售额有联系，但销售额本身的变化无法反映市场占有率的变化，即在同一时期内两者的变化可以是同向的，也可以是反向的。下属机构在上报销售额同时不许上报市场占有率变化情况，当然后者上报的间隔时间可长一些，如每季上报一次。
销售分析不能反映出企业在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能显示出企业同期竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销管理者要密切注视公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势；反之，则说明公司在竞争中失利。但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的企业的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的企业加入本行业的竞争；是否企业为提高利润而采取的某项措施不当而导致市场占有率下降，等等。
3.营销费用对销售额控制
年度计划控制要确保企业在达到计划指标时，市场营销费用没有超支。例如，某企业营销费用占销售额的比率为35%，其中所包含的五项费用占销售额的比率分别为：人员推销费用15%，广告费用10%，营业推广费用5%，营销行政费用3%，营销调研费2%。管理者应对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。
如果某项费用率变化不大，处于安全范围内，则不必采用措施。如果变化幅度过大，或上升速度过快，以及超出允许浮动范围，例如广告费用率已超出控制上限，应该立即采取措施。有时即使费用率仍在安全范围之内也应加以注意，例如，从一发现某期广告费用率逐步上升起，就及时采取有效措施，则广告费用率不会上升到超出控制上限的地步。
通过上述分析，发现市场营销实绩与年度计划指标差距太大，就要采取相应措施；或是调整市场营销计划指标，使之更切实际；或是调整市场营销战略和战术，以利于计划指标的实现。如果指标和战略、战术都没有问题，就要在计划实施过程中查找原因。
4.赢利能力控制
企业需要衡量不同产品、不同地区、顾客群、分销渠道和订单规模等方面的实际获利情况，从而使企业决定营销活动哪些应扩大，哪些应缩减甚至放弃。
（1）市场营销成本
市场营销成本直接影响企业的利润。因此，要对企业的赢利水平进行控制，首先需了解市场营销成本的构成。这主要包括如下项目。
①直接推销费用，包括营销人员的工资、奖金、交际费、差旅费、培训费等。
②促销费用，包括促销人员工资、产品说明书印刷费用、广告宣传费用、赠奖费用、展览会费用等。
③仓储费用，包括租金、维护费、折旧费、包装费、存货成本、保险费等。
④运输费用，包括托运费用等。如果是自有运输工具，则要计算折旧费、维护费、燃料费、牌照税费、保险费、司机工资等。
⑤其他营销费用，包括管理人员工资、办公费用等。
上述成本连同企业的生产成本构成了企业的总成本，直接影响到企业的经济效益。其中，有些与销售额直接相关，称为直接费用；有些与销售额并无直接关系，称为间接费用。有时两者也很难明确划分。
（2）赢利水平控制方法
赢利水平控制方法主要有以下操作步骤。
①核定各项业务的费用。假设在产品销售、广告、包装和运送等方面支出了费用，那么，先要核定每种业务活动中支出了多少费用，费用中包括工资、房租和辅助用品支出。此后分别核定它们在上述四种业务活动中的分配情况。
②各种营销渠道费用分配。这是把费用与营销活动联系起来，先是核定各种销售渠道的费用开支，用每条渠道中成交的次数来表示销售活动的成就，再用成交次数除以销售产品的支出，就可以得到每次成交的费用。其次，核定广告费用，用做广告的次数除广告费用，就得到每次广告的费用。在包装和运送产品、收费等业务活动中采用同样的方法，可以得到每次活动的平均费用开支水平。
③编制和分析营销渠道损益表。赢利水平控制的主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是通过对有关财务报表和数据的处理，把所获利润分摊到产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力高低。营销管理者可考虑利用财务部门提供的报表和数据，重新编制出各类营销损益表，并对各表进行分析。
④采取必要的纠偏措施。通过上述三个步骤分析以后，企业应根据其赢利情况采取必要的纠偏措施。可以在营销主管部门负责下，设置营销主计员。营销主计员必须受过财务和营销两方面的训练，从而能够对过去的和计划的营销费用开支进行复杂的财务分析。
为了提高赢利能力控制的量化程度，有必要把赢利能力控制进行分解。由于不同产品和不同渠道的销售额是很容易分清的，所以，实行产品和渠道控制能够使企业管理人员轻而易举地辨明哪些产品或渠道的销售额低于或高于企业的平均水平，并对其相应赢利能力作出判断，有助于管理人员决定各种产品和营销渠道是扩展、减少还是取消。而按照营销活动的种类划分的广告宣传、运送产品、市场调查等业务控制，其中除了个人推销以外，很难与销售结果直接联系起来，无法互相进行比较而形成独立的利润中心。
5.效率控制
赢利能力分析揭示了企业在若干产品、地区或市场所获得利润级差。造成这些利润级差的因素与有没有高效率的方式来管理销售队伍、广告、促销和分销有关，这涉及营销效率控制的问题。
（1）销售队伍的效率
销售队伍效率包括每次推销访问平均所需时间，平均收入，平均成本、费用级订货单数量；每次推销发展的新客户数量，丧失的老客户数量；销售队伍成本占总成本百分比，等等。企业管理人员可以从以上统计分析中发现一些非常重要的问题，例如，销售代表每天的访问次数是否太少，每次访问的时间是否太多，是否在招待上花费太大，每百次访问中是否签订了足够的订单，是否增加了足够的新顾客并且保留住原有的顾客。
当企业注重调查分析销售队伍效率时，常常会发现一系列需要改进的地方。如发现销售代表访问顾客的次数过于频繁时，企业就可考虑缩小销售队伍，精简人员，但又不减少销售额；又如发现销售代表既搞推销，又搞服务，并影响到其销售效率时，可考虑将服务工作转交给工资较低的职工去做。企业通过对职工的工作时间与职责范围的调查研究，可找到减少生产过程中空闲时间比例的有效途径。
（2）广告效率
广告效率可以通过以下几个方面来衡量：以每种媒体和工具触及一千人次为标准，广告成本是多少；各种工具引起人们注意、联想和欣赏的程度；受到影响的人在整个受众中所占比重；顾客对广告内容、方法的意见，广告前后对品牌、产品的态度；受广告刺激而引起顾客的询问次数；每次调查的成本。
企业管理者可以采取一系列措施或步骤来改进广告效率，如做好产品定位；明确广告目标；预示广告信息；利用电脑指导广告媒体的选择；寻找和运用较佳的媒介；进行广告后效果测定等。
（3）促销效率
为了提高促销的效率，企业管理者应该对每一种促销的成本和对销售的影响进行记录，并注意做好下述统计资料：优惠销售占销售总额的百分比；每单位销售额中所包含的商品陈列成本；赠券促销收回的百分比；因演示而引起的询问次数。企业还应注意观察不同促销手段的效果，并使用最有效的促销手段。
效率控制的目的在于提高人员推销、广告、分销和促销等营销活动的效率。营销管理者必须关注若干关键比率。这些比率表明上述营销组合因素的功能执行的有效性以及应该如何引进某些措施以改进执行情况。
（4）分销效率
分销效率包括：分销网点的市场覆盖面，销售渠道各级、各类成员包括经销商、制造商代表、经纪人和代理商的作用和潜力，分销系统的结构、布局及改进方案，存货控制、仓库位置和运输方式的效果，等等。例如，面包批发商遭遇了来自连锁面包店的激烈竞争，他们在面包的实体分配方面尤其处境不妙，面包批发商必须多次停留，而每停留一次只送少量面包。不仅如此，开车司机一般还要将面包送到每家商店的货架上，而连锁面包商则将面包放在连锁店的卸货平台上，然后由商店工作人员将面包陈列到货架上，这种物流方式促使美国面包商协会提出：是否可以以“更有效的面包处理程序”为题进行调查。该协会进行了一次系统工程研究，他们按一分钟为单位，具体计算面包装上卡车到陈列在货架上所需要的时间。通过跟随司机送货和观察送货过程，这些管理人员提出了若干变革措施，使经济效益的获得来自更科学的作业程序。不久，他们在卡车上设置特定面包陈列架，只需司机按动电钮，面包陈列架就会在车子后部自动开卸。这种改进措施受到进货商店的欢迎，提高了工作效率。不过，人们通常要等到竞争压力增强到非改不可的时候才开始行动。
工作任务训练
南通天天机电有限公司工作人员王红经过一段时间的工作，对公司的情况已经基本了解。她的北美市场营销工作开展的还算顺利，也得到了领导的多次嘉奖。为了进一步完善前期成果，王红的后续工作主要是配合领导对北美市场进行控制和维护，其任务如下：
任务一：提供相关资料，辅助设定营销控制目标。公司根据情况设定了北美地区的营销控制目标，并选择营销控制方法。
任务二：设立营销控制标准，分配责任及指定具体责任人。
任务三：收集资料，评估营销活动的结果。
任务四：进行必要的纠正。
案例讨论
案例一 丰田召回
丰田召回门的全球公关行动第二站选择了中国，丰田章男在2010年2月25日出席听证会后，3月的第一天来到了北京，有媒体解读为这彰显了中国作为全球最大汽车市场的重要性。的确，中国在2009年以1379万辆的产量登上了世界头号生产国的宝座，这一数字相当于排在第二、三位美国和日本的销量的总和。中国汽车协会预测，今年中国全年汽车产量仍将保持10%左右的增长，有望达到1500万辆。
自丰田爆发汽车召回门以来，丰田在中国的销量下滑，达到了16.28%，在十大热销品牌中的丰田也已消失。如果说美国是丰田的最大的现有市场，那中国则是最大的潜力市场。丰田章男的行程安排，表面上是在作全球公关，其实是隐含了以全球化取胜的丰田，在后危机时代的战略布局，同时也折射出全球汽车产业经历着巨变。
而反观召回门以来，中美双方对丰田的态度，丰田章男显然可以怀着更多的信心展开北京之行，但这同样是一个陷阱，丰田在美国可能是面对挑剔和不依不饶，在中国则可能遇上民众一种掺入民族情绪的东方民族一种获得尊重的诉求。华盛顿也许不相信眼泪，北京却会对一流车销售在日本，二流车销往欧美，三流车销往中国之类的传言耿耿于怀。换言之，丰田章男的北京之行道歉固然重要，但同时也不应忘记告诉中国消费者，宽宏的中国市场不会成为丰田召回门的演绎区。
（资料来源：凤凰网2010-3-18）
思考：丰田召回过程中营销控制有何不当？应该如何避免消费者信任危机？
案例二 苏丹红事件
2005年2月23日，国家质检总局发出紧急通知，要求各地质检部门加强对含有苏丹红1号食品的检验监管，严防此类食品进入中国市场。有关研究表明，苏丹红1号具有致癌性，欧盟禁止将其用于食品生产，我国也禁止使用。
2005年2月18日，英国食品标准署向消费者发出了相关警告，并在网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳等30家企业生产的可能含有苏丹红1号的产品清单。英国食品标准署已下令召回上述食品。联合利华在英国的分公司有9种食品被列入清单目录。联合利华（中国）公司公关经理王惠表示，这9种产品均不在中国生产，也不向国内进口。麦当劳在英国也有多种食品牵涉其中。麦当劳（中国）企业关系部张紫云也表示，麦当劳在中国没有使用苏丹红1号这种原料。
4月6日，中国卫生部发布《苏丹红危险性评估报告》。该报告通过对“苏丹红”染料系列亚型的致癌性、致敏性和遗传毒性等危险因素进行评估，最后得出结论：对人健康造成危害的可能性很小，偶然摄入含有少量苏丹红的食品，引起的致癌性危险性不大，但如果经常摄入含较高剂量苏丹红的食品就会增加其致癌的危险性。
中国百胜餐饮集团3月16日下午发表公开声明，宣布肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红1号”，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品，同时销毁所有剩余调料。中国百胜餐饮集团表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红1号”的责任，同时就此次食品安全事件向公众致歉。
3月28日，中国百胜餐饮集团就旗下品牌肯德基的苏丹红事件召开新闻发布会。集团总裁苏敬轼在回答现场记者提问时透露，3月16日肯德基产品中发现苏丹红成分后立即在全球范围展开了调查，除中国外的其他国家都没有发现苏丹红成分。苏敬轼说，苏丹红事件后百胜集团决定加强内部检测机制，待建的食品安全检测研究中心是中国餐饮业史无前例的创举，它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准。此次苏丹红事件暴露了中国食品安全的隐患，他呼吁“所有的食品供应商都能遵纪守法，严把食品安全关。”鉴于此次苏丹红事件，苏敬轼表示中国百胜集团要采取三项改进措施，确保食品安全。
面对媒体的会不会为肯德基苏丹红事件负责的质疑，苏敬轼说，百胜不回避责任，如果法律判定肯德基所属的百胜应当承担责任，百胜肯定不会推脱。
思考：以上企业在应对危机时有何需要改进的地方？如何改进？
