所谓治事，治理企业的生产与经营；所谓治人，处理好企业内外各种人际关系。治事，围绕企业生产经营活动，通过计划、组织、指挥、协调、控制各方面的工作，自当如“烹小鲜”那样规律去办，不得胡来。治人，人际关系错综复杂：领导人与被领导人间；技职人员间；作业人员、基本生产工人、辅助生产工人间；企业与其他企业间等等，为做好工作，也要本着以“烹小鲜”为原则去办，顺乎自然地去做。
因为，“事”总是由人去做的，“事”中有“人”，治事问题说到底是治人的问题。为此，企业领导人在管理企业时，务必要做好职工的工作，注意自己的言行，谦诚处下，强化自身修养，以自己的清与静（清其身，静其体），公与廉（公则明，廉则威），使企业共心，众人共志，把企业办得生机勃勃。
去刑政，重宽厚
“治大国若烹小鲜”，与刑政思想对立。老子反对刑政，反对用刑罚处理人，用制度压制人。五十八章说：“其政闷闷，其民淳淳；其政察察，其民缺缺。”老子认为，宽厚的政治使人民淳朴、敦厚；政治严格了，苛刻了，人民就会不满，就会狡诈。五十七章又说：“法令滋彰，盗贼多有。”这是说，法令不能太详察了，否则盗贼就会多了起来。
老子上述话可能说得过火了，但他主张治人宽厚是有道理的。古人说：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公。廉则吏不敢慢，公则民不敢欺。公生明，廉生威。”这话告诉我们，治人不一定非严不可，强化自身修养，用自己的清与静，公与廉更能治好人，治好事。
企业管理的现实生活中常有这样的事，有的企业领导人不能“虚其心”，同僚间搞“其政察察”，开领导班子会议时，如同开联合国常任理事会议一般，自己持有一票否决权而掣肘对方；对下属，对职工，搞“其政察察”，事事干预，处处设防，生怕下面出事，使职工积极性受挫，甚至产生逆反心理。
管理要适可
然而，笔者也认为，在管理中必要的“烹”也是要的，必要的“政”也是要的，必要的“法”也是要的，管理总是通过一定的“烹”，一定的“政”，一定的“法”去实现的，通过一定的规章、制度、纪律、赏罚去行事的。应该说，这也是一种“道法自然”，即属规律性的事，只是说“政”不能过分“察察”了，“法令”不能过分“滋彰”了，“烹”的火候不能过猛了，“烹”的煸与炒不能过分频繁了。
现在，有的地方，不是搞“治大国若烹小鲜”，却是“治小国若烹大鲜”。你说搞奖励吧，你有我有大家有，参选品被评上了奖，没有去参选的也评上了奖，只要有钱就给奖；你说搞惩罚吧，你罚我罚大家罚，大错罚，小错罚，甚至无错也罚。这都不足取。
美国学者米勒说过，公司的成功“取决于人的创造力，经理的首要任务就是要创造一个良好的环境，使每一个人都能最大限度地发挥聪明才智”。“创造力往往是一些才智相当的人在进行自由自在、毫无顾虑的思想交流时产生的。”米勒在这里说的“良好环境”，“自由自在、毫无顾虑的思想交流”氛围等，实际就是老子所说的其政不察察，法令不滋彰，治国若烹小鲜的环境与氛围。
本题的讨论结论是，要“治大国若烹小鲜”。
八、“百姓皆谓‘我自然’”
领导者要“道法自然”
美国哈林·克里夫兰著的《未来的行政首脑》一书的英文版扉页上，写着《老子》十七章中的话：“功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”克里夫兰把这句古汉语解释成：“好的领导者说话不多，当他的工作做好任务完成时，所有的人便说：‘这是我们自己干的’。”他把这个释文也写在他的中文版的扉页上。
克里夫兰的这句释词是对的。读十七章全文就会看得更明白，“功成事遂”的主体是领导者，是从领导学角度说这句话的。十七章中这么说：
太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉！悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓“我自然”。
译成现代汉语是说：最好的统治者，人们不知道有其存在；其次的统治者，人们亲近他赞扬他；更次的统治者，人们畏惧他；最差的统治者，人们轻蔑他。统治者诚信不足，才有人们不信任他的事情发生。最好的统治者总是如此悠然，很少发号施令，事情办成了，百姓却感到，“我们本来就是这样的”。
这句话讲的是领导者“道法自然”的事。最好的统治者所以成功在于他“道法自然”；最差的统治者人们“侮之”，因为他做了有悖“道法自然”的事。
“太上”式领导哲学
日本人松下幸之助在《实践经营哲学》一书中讲过这样一段话，领导者应树立“正确的管理思想，并不单指经营者个人对事业的主观见解，而是根据自然道理及社会法则所产生的正确观念”。他又说，究竟自然道理、社会法则是什么？这是一项非常宏大而深厚的学问，甚至也可以说是人类智慧所难以理解的道理。我们姑且认为，可能适应宇宙无限生成发展是它最基本的条件。大自然及宇宙是无限的过去到无限的将来，连续不断生成发展所进化而来。
我觉得松下先生所讲的，就是老子所讲的道理，即“人法地，地法天，天法‘道’，‘道’法自然”（二十五章）的道理，“天地相合，以降甘露，民莫之令而自均”（三十二章）的道理。天地相合降下甘露，人们不需上面指使却能生活得很好，关键是要按顺应自然的法则去办。
“功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’”，具有恢宏的领导哲理内涵：
“太上”是“无为”的，“无为”到百姓，使百姓“不知有之”；
“太上”是“有为”的，在“事成功遂”中有“太上”的贡献；
是“无为”、“有为”的统一，“太上”“悠兮其贵言”，让出权力交给百姓，让百姓感到这“功成事遂我自然”。这个“道法自然”的理论，是“君道无为，臣道有为”的理论。
“君道无为，臣道有为”
企业领导人如何执掌好决策权的问题，是企业管理工作最为重要的一个问题。领导权威是搞好现代企业管理、组织大生产的客观要求，为此领导人要集权；但是现代企业管理也需要调动下属的积极性、职工积极性，为此要分权。也就是说，企业领导人要处理好集权与分权的关系。
企业领导人“权”的有无分割，是每个企业都会碰到的事。从企业整体说，权总是纵分层次、横分部门的。
纵分层次，即把管理分成高层管理、中层管理、基层管理等。
横分部门，把管理分成生产、经营、供应、销售、人事、财务等职能单位。
这纵分层次，横分部门，都有一个“权”的分割问题。高层管理者就要善于处理好与中层、基层管理与各职能单位之间的关系，以“为”与“无为”原则处理之。视情况，恰当地化“为”为“无为”，让下属“为”，让职能单位“为”，通过“君道无为，臣道有为”，把企业管理工作搞好。
“无为”、“有为”的科学性与艺术性
“君道无为，臣道有为”有科学性。我们常说，企业要有自主经营、自负盈亏之权。这里就有一个企业主管部门与企业间各种权力的分割问题。要企业自负盈亏，必然要求企业主管部门放权或还权给企业，让企业能够自主经营。企业主管部门若把应该给企业的权揽在手里，企业就会失去生机。若主管部门“无为”了，放权或还权给企业，给企业以“我自然”的感觉与力量，就有可能达到“功成事遂”的目的。同理在企业内部，企业领导人也要放权给下属，这是“科学性”问题。
“君道无为，臣道有为”，还有艺术性问题。是“道法自然”，不是“道任自然”。所谓艺术性，即要据企业所处的时空状态、自身条件，科学地、艺术地处理好这“无为”与“有为”的关系。比如“君无为”，“无为”到何种程度。领导人甩手一点也不“为”是不可能的，是不可取的，也不应该。假如真是那样了，便叫失职、渎职。 “臣有为”，但让臣有哪些“为”，需要细致审度。
逐层负责，充分参与
拿决策这个权来说，一般地讲，企业管理三个层次是各司其职的。高层管理、中层管理、基层管理分别执掌着经营决策、管理决策、作业决策之权。
经营决策，即战略决策，是事关企业总体发展和主要活动的决策，如企业发展方向的抉择，企业生产结构的抉择，企业经营方式的抉择，企业营销面的抉择，以及企业人事、财务抉择等等，一般来说，都应该由企业最高层做出。
但是对那些大型企业来说，在企业生产经营条件复杂，企业干部、职工素质好等情况下，企业领导人要敢于把一些权限转移，下放给副手、参谋、科室、车间、班组乃至全体职工。
中层管理、基层管理也分别要把管理决策、作业决策做好。
“君道无为，臣道有为。”如前述，企业领导人也绝不是什么都不为。“为无为”，有些事企业领导人是非为不可的，如重大的战略决策、财务问题、大的人事问题等。但是，即使在这种“为”中，本着“百姓皆谓：‘我自然’”的思想，仍然要注意“无为”，就是充分地让下属、让职工就决策问题发表意见，在征集意见中放手“无为”，使领导人做出的决策，建立在广泛的发扬民主的基础上。
“大巧若拙”
企业领导人实行“为无为”是一种修养，要敢于冲破传统思想或其他禁锢，需要“大巧若拙”、“大辩若讷”（四十五章）的品德。比如1991年，我国不少企业纷纷为追求企业升级而努力，但上海第二毛纺织厂却反其道而行之，不图虚名，返璞归真求无为，求自然，不粉饰，“我还是我”，扎扎实实搞生产，搞经营，求市场承认，求效益提高。
现实生活中，我们有些企业领导人不仅没有“无为”，“让权”，相反，却“为”了本该下属“为”的事，出现厂长干了科长活，厂长揽了科长权那样的事，做了“大拙不巧”的事，这样的企业是办不好的。
企业无为而胜
通用汽车公司授权下属。美国通用汽车公司创始人、经理威廉·杜兰特在创业成功后，用强烈的个人专权色彩治理公司，把公司弄得岌岌可危。斯隆接管了这家公司后，一反杜兰特的做法，实行分权制，把公司的一部分权力分授给下属，但把有些关键权力仍掌握在自己手里，通过协调做到集权与分权的和谐，使通用汽车公司又兴隆了起来。
贝尔实验室无为而治。假如说斯隆的行为是无意识地实践了老子的“无为”观念的话，那么，美国贝尔实验室的成功，却是比较自觉地运用了老子的“无为而治”思想的结果。
贝尔实验室是发明世界第一部电话机、第一部电传机、第一只太阳能电池，设计第一颗通讯卫星，发明第一盘有声唱片等产品的研究机构。要问该实验室为什么会取得这么大的成绩，实验室负责人陈煜耀博士指着他办公室墙上挂着的一张条幅说：“凭这个。”这条幅上面写着四个字：“无为而治。”在这四个字下面还附有陈博士写的英文注释说：“最好的领导者是能帮助人，让人感到不需要他。”又说：“领导人的责任要做到你在领导，又要做到别人并没有意识到你在领导。”
这个事例说明，贝尔实验室的领导行为已达到如《老子》十七章所说的那种境界：“太上，不知有之。”你在领导、帮助人，却没有让人觉得你在领导、帮助他。该实验室的成功是实践了老子“无为而治”观念的成功。
长江动力公司成功分权。长江动力公司是在原武汉汽轮机厂基础上发展起来的，在1986年至1988年的三年时间内兼并联合130家工厂，电站建设能力由1986年的35万千瓦发展到1988年的150万千瓦，使60多家工厂转亏为盈，30多家军工企业顺利地转变为民品生产企业，不仅承包了国内30多项电站建设项目，还承接国外业务，承包了不少第三世界国家的电站建设工程。
该公司是实行了“无为而治”、“分权管理”的成功。该厂是这样实行“无为而治”、“分权管理”的：该企业要求对被联合的130家工厂，在严格执行科学管理制度，严格执行总厂制度基础上，自己管好自己的事，不撤换兼并厂的干部，不要求兼并厂上缴管理费，不要求兼并厂的厂长到公司参加没完没了的会议，让他们一心一意抓生产，如此，长江动力公司便得到迅速发展。
九、“为无为”与组织建设
领导、组织与规章制度等互相关联而存在，上几节，我们议论的是“为无为”思想在领导决策等方面的应用问题，本节讨论“为无为”思想在组织、规章制度方面的作用问题。
组织、规章制度为实现领导目标而服务。搞好领导工作就一定要搞好组织建设工作，及有关规章制度的建设工作。反之亦然，讲组织、规章制度也不能不讲领导问题。
“为无为”既作用于领导学上，也作用于组织学和规章制度建设上。让我们讨论组织学中“为无为”的问题。
“组织”的概念
什么是组织，这是一个不易说清楚的问题。大致可做两种解释：组织活动的组织，组织机构的组织。
组织活动的“组织”。具有动词的含义，例如把某部分人组织起来，把某项工作组织好。
组织机构的“组织”。具有名词的含义，例如说有某个组织团体、组织单位等。
组织的定义，作为实体形态的“组织”，它是一种人员的集合，是为了实现某种领导目标、领导行为形成组织，起着为实现某个目标组织保证的作用。
