（六）计划工作的方法
计划工作的方法很多，这里我们仅介绍两种计划方法，分别是滚动计划法和网络计划技术。
1.滚动计划法
滚动计划法是一种动态编制计划的方法，既可以编制中、长期计划，也可以编制年度计划和月度计划。其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度、一旬等，这段固定的时期称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况对原计划进行调整。这样可保证计划与环境保持一致性。编制时，对于距离现在较远的时期的计划可以粗略一些，距离较近的则要求详细具体。
滚动计划法能够根据变化了的环境及时调整和修正计划，体现了计划的动态适应性。它将长期计划、中期计划和短期计划有机结合起来，使组织的计划协调一致，与实际紧密联系，可以有效规避风险，提高组织的应变能力。
2.网络计划技术
网络计划技术于20世纪50年代后期在美国产生和发展，目前在组织活动的进度管理，特别是企业管理中得到广泛应用。这种方法是以网络图的形式来制订计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。
编制网络计划有如下几个步骤：
（1）根据工程顺序绘制网络图；
（2）计算事项的最早开始时间和最迟开始时间；
（3）计算工序时差；
（4）确定关键路线；
（5）对时间和成本进行优化。
二、目标与目标管理
（一）目标的含义
组织的目标是组织在特定的时期内，结合其内部条件和外部环境在执行其使命时要求组织达到的程度和取得的成效。组织的目标可分为核心目标和具体目标。核心目标是组织存在的理由和目的，如迪斯尼公司的核心目标是“为千百人带去欢乐”。具体目标是组织针对具体时期具体任务所要达到的结果，如某公司2002年的目标是在华南地区开设10家分店。
按不同时限目标可分为长期目标和近期目标；按组织的不同层次，可分为高、中、基层目标；按目标设置的领域可分为企业目标和非营利性组织目标。
企业经营目标一般有以下几个方面：
（1）盈利目标；
（2）生产率目标；
（3）市场目标；
（4）研究开发和技术目标；
（5）人力资源目标；
（6）顾客目标；
（7）社会责任等。
（二）影响目标确定的几个关系问题
合理的目标对组织有促进作用，但确定目标时，有很多因素影响目标的合理性。处理好以下几个关系，对制定合理的目标有一定的好处。
1.目标的确定性与灵活性的关系
组织环境在急剧地变化，组织的目标应该在预测未来的基础上，进行相应的调整，也就是说目标应该是灵活的。但目标有一定的可衡量性，是确定的。强调目标的灵活性必然损伤目标的确定性。为了既保持目标的灵活性，又减小其消极作用，一般的做法是保持目标性质的稳定性，而只在其水平上作出调整。
2.目标的定量和定性之间的关系
组织目标既有定性的目标，又有定量的目标。定量的目标是可以衡量的，明确的目标，如某产品2003中国市场占有率要达到10%，就是一个定量的目标。它是一个硬目标，比较好考核和操作。定性的目标是比较模糊的目标，如2-3年中把某企业的品牌在国内做大做强。一般组织制定定量的目标更有效，但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的，其结果有可能将管理工作引入歧途。这方面最典型的例子就是关于中学应否以升学率作为主要目标的争论。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位。在某种意义上说，定性目标类似于模糊目标。大多数定性目标也是可以考核的，但考核定性目标不可能和定量目标一样考核得那么准确。一般定性目标在多数情况下是用“多好”的标准来衡量的。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来考核。
3.目标的先进性与现实性的关系
先进的、具有挑战性的目标能激励人们努力工作并不断改进。但过高的、不现实的目标给人们带来的就不是促进作用。目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。当人们努力工作还不能达到目标时，只会让他们灰心失望，从而挫伤他们的积极性。
4.目标的公开性和保密性的关系
组织目标应该让每一个组织成员理解，各级部门接受时，目标才有可能顺利实现。另外，组织目标还应该得到社会的认可，否则在实现过程中会遇到很多障碍。组织目标，特别是一些具有战略意义的目标是具有保密性的。企业的竞争战略往往具有这种性质。因此，必须把公开性的和保密性的目标分开来。对于保密性的目标，应该设定权限，不同级别的人可知道相应权限的目标。
5.目标的分解落实和协调一致的关系
组织的长期的、总体的目标，必须逐级地、分部门地分解为近期的各个基层组织的目标才能实施。在分解落实的过程中，必须将各目标协调一致。首先组织的目标应与长期目标相一致，其次组织的近期目标要与组织的长期目标一致，另外部门目标必须与组织目标相一致。
（三）目标管理
目标管理（Management by Objectives，缩写为MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。目标管理是一种管理哲学，提倡组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
1.目标管理的主要特点有以下几个方面：
（1）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
（2）目标管理强调“自我控制”，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行。
（3）目标管理是一种分权的管理制度。伴随着“自我控制”，权力也随着下放。
（4）注重“功劳”而不是“苦劳”。目标管理着重于目标的达成并按目标达成中所取得的成效来考核和评价，而不强调从所付出的工作量来考核。
目标管理方法在企业里得到了广泛的应用。在我国各级组织中实行的计划指标层层分解，归口管理的办法，也有些类似于目标管理。最典型的应用是大学实行的“学分制”。学校评价一个学生是否合格，以他所累计的学分为依据。平时，主要靠学生自我约束自我控制，不强调课堂纪律等常规管理手段。
2.实行目标管理一般可分为四个步骤：
第一步：建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
第二步：明确责任并充分授权。使各部门、各成员明确各自的目标，明确各自的责任，并将相应的权力下放。
第三步：组织实施。高层管理人员应将权力下放，更多地抓综合性的管理，而不用事必躬亲。应体现“20∶80”的原则，抓关键的事情。把权力交给下级，让成员实行自我控制。
第四步：考核和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
3.目标管理虽然是一种先进的管理方法，但并不是每一个组织都能够成功运用。它也存在缺陷和不足，有的缺陷是方法本身存在的，更多的是则是运用和实施时产生的。
（1）目标确定比较困难。要让每一个成员理解他的目标，而且协调各成员目标之间的关系，定性的目标显然不能胜任，但可考核的定量的目标的确定非常困难。因此，目标体系的确定须花费大量的人力和物力。而且，还会犯为了定量而定量的形式化的错误。它需要做很多的研究工作。
（2）目标体系一旦建立，要调整就非常困难。明确的目标和明确的责任是目标管理的特点，但环境在不停地发生变化，因此，目标必须随着调整。修订一个目标体系，与制定一个目标体系相差无几，代价相当大。
（3）目标管理是否实行成功，依赖于组织成员的素质。目标管理强调成员的自我控制，但这需要成员有很强的自我控制的能力，并非每一个员工都有这种能力。因此，对一些习惯于服从指挥的部门和一些个人来说，自我控制无异于放任自流。
（4）目标管理强调“成果第一”，会使组织成员和部门为了短期利益而牺牲组织的长期利益，为了实现部门或个人目标而不择手段，损伤组织的社会形象，造成巨大的损失。
另外，目标管理的成功实行，还需要组织对目标管理思想的深入理解，需要组织高层管理人员的重视和支持。目标管理更适合目标较易定量化的组织和部门，如企业的生产部门和销售部门。在组织里，完全可以在部分部门实行目标管理，而不一定所有的部门都实行。
【资料】
邯郸钢铁公司的成本目标管理
邯郸钢铁公司（以下简称邯钢）1958年建厂，在国内钢厂中属中等规模。1998年钢铁行业的企业利润排名，邯钢以盈利5亿元仅次于上海宝钢排第二位。邯钢为什么能取得如此骄人的业绩？这主要得益于它的“模拟市场核算，实施成本目标管理”的改革。此项改革被称为“邯钢经验”，于20世纪90年代在中国企业界被广为推广。
邯钢经验的核心是成本意识。那么，邯钢又是怎样抓成本的呢？
总结邯钢经验可以发现，邯钢是从市场入手来确定管理目标的。企业中常有：成本+利润=价格。这是一种以生产为中心的定价模式。邯钢则将上式变为：利润=价格-成本。这是具有市场意识的成本观。它认为，价格不是企业能定的，只有通过市场才能把握价格，要想获得更大利润，必须在降低成本上下工夫，此时，成本成为最重要的目标了，特别是对于技术水平相当、产品同质性较大的国内传统钢铁公司。确定了企业的管理目标——成本管理后，邯钢主动走向市场，开始在企业内部实行模拟市场核算，将企业内部核算的计划价格一律改为市场价格，并根据市场上产品售价和采购原材料的市场价格来计算目标成本和目标利润。
企业的总目标一旦确定，邯钢就开始用“倒推”方式分解总的目标成本。从产品在市场上被接受的价格开始，一个工序一个工序的分析其成本构成，从后往前推，直至原材料采购。在分解成本目标时，邯钢领导层强调降低成本是企业上至厂长、下至每一个员工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标。公司规定，厂里没（成本控制）指标的没奖金。结果，厂里的司机、厨师都给自己制定了成本控制指标。这样一来，就从根本上保证了企业的总目标分解成一个具体、明确的成本指标体系，实行全员、全过程的成本目标管理。在实行目标管理过程中，邯钢在全厂反复动员，统一思想，而且制定了一系列成本管理制度，特别如成本否决制，即完不成成本指标，其他工作干得再好，也要否决全部奖金。同时，邯钢还将业绩考核与成本指标的完成情况挂钩，真正做到了全厂工作以目标成本管理为核心。
以上可以看到，邯钢的成本管理过程处处体现了目标管理的思想和原则。其中最值得企业界学习的是邯钢确定企业管理目标的思路和过程。不同行业、不同企业的情况不同，管理的目标不可能都是成本，但是确定企业管理的目标和实施目标管理的模式是可以借鉴的。
