【学习目的】
明确决策的含义及决策制定过程的步骤；
掌握决策的不同种类和定性与定量的决策方法
了解计划工作的基本程序，掌握几种广泛应用的现代计划技术与方法；
了解目标的基本概念，理解目标管理的含义与其适用的背景；
了解企业战略管理过程及企业经营战略模式。
了解市场营销的管理过程，掌握市场营销的组合策略。
决策
【引例】
樱花和富士山
在日本的彩色胶卷市场原来有两个品牌比较出名，一个是富士，一个是樱花。但在20世纪50年代初，樱花胶卷江河日下，而富士胶卷却蒸蒸日上。樱花何以绚烂不再？经过调查，发现正是“樱花”商标害了樱花。原来，樱花尽管是日本的国花，但它给消费者的感觉是色彩柔和，轮廓模糊，带有粉红色的联想，女性色彩过浓，而摆弄相机的大多又是男性，何况在日本大男子主义又十分严重，于是渐渐地，樱花胶卷失去青睐。而富士胶卷——从名称中马上令人联想起富士山明朗的蓝天和白雪，清透、凛冽、俊朗、挺拔，在豁达中显示一种从容、自若与豪迈，充满了男子汉的气概，自然成为消费者的首选。于是，生产樱花胶卷的公司将公司更名为“柯尼卡”，将樱花牌胶卷也改名为“柯尼卡”胶卷。不仅如此，柯尼卡公司还在生产36张胶卷的同时，生产24张一卷的胶卷，而价格和对手20张一卷的一样。经过一系列运作，柯尼卡公司重又在五彩缤纷的彩色胶卷市场中找到了自己的领地。
我们还可以举出很多例子来说明决策的重要性。决策的重要性还表现在它存在机会成本。所谓机会成本，就是当你选择这个方案而没有选择那个方案，最后发现那个方案可以给你带来100万元的收益，你因为选择了这个方案而失去了赚100万元的机会，那么这就是你选择这个方案的机会成本。也许你选择这个方案并没亏本，但只赚了80万元，你也会后悔，那么这100万元减去80万元等于20万元就是你的后悔值。为了减少机会成本，也为了使我们少后悔，就要认真对待决策的每个过程。
一、决策概述
决策在管理活动中，占有非常重要的地位。20世纪70年代，美国卡内基-梅隆大学教授赫伯特.A.西蒙提出“管理就是决策”、“决策贯彻于管理的全过程”和决策的“满意标准”等观点，使决策科学作为一门新的学科在企业管理中被广泛应用。
关于决策的定义，有很多种不同的解释，但基本内涵大致相同。狭义来说，决策是指在几种行动方案中进行选择的活动。广义是指管理者为了实现组织一定目标，从若干个可行方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的过程。它包括选择之前和选择之后的所有活动。
决策正确与否，影响组织未来的发展与经营。而评价决策是否有效，不同的决策者有不同的标准。在选择行动方案时，泰勒等管理学家坚持“最优”标准，认为最好的才是最有效的。但管理既是一门科学，又是一门艺术，对决策来说也是如此。因此西蒙提出“满意标准”，认为并非所有的事情都能通过建立数学模型得到最优解，进行决策的人应根据实际情况得出近似的可以接受的结果就可以了。
二、决策的程序
决策是一个动态的过程，一般由下列步骤组成：
1.发现存在的问题，分析并确定其产生的原因。决策本身是为解决问题而选择行动方案的过程，因此，明确存在的问题是前提。例如，某公司产品销售额突然大幅下降，经分析，主要原因是其竞争对手在同一市场上降低了同类产品的价格。明确原因后，公司就可以是否降价为决策的目标。
2.确定决策目标。决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体、协调和可行。因此目标应具备3个特点，即目标值可以计量、实施目标有明确的责任和完成目标有时间规划。
确定目标要围绕战略总目标进行，并通过目标分解或进一步展开，根据条件逐次筛选。在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此确定决策目标，需要有科学分析过程，且要主次恰当，统筹兼顾。
3.制定多个备选方案。决策的基本含义是抉择，如果没有多个备选方案，没有选择余地，就谈不上决策。同时，备选方案应该都是可行方案，即所有的方案都应能够实现预期目标，都应能够实行。备选方案应符合下列条件：
（1）整体详尽性，即备选方案应包括全部可能的方案，否则可能使被选方案不一定达到优化；
（2）相互排斥性，即不同方案之间必须有原则性区别，不能使甲方案的行动措施包括在乙方案之中，或者二方案是解决同一问题的两个因素；
（3）方案的可比性，即每一个方案都应该根据评价准则定量反映方案的效果，以便比较选择。
4.评价各个备选方案并选择最终行动方案。在选择最终行动方案之前，需要对各个方案进行综合评价和比较，即可行性研究。通过可行性研究，确定每一个方案的经济效益和社会效益以及可能带来的潜在问题，比较后，选择最合理的方案。在选择方案时，一般遵循“满意原则”。
5.实施决策方案并评价反馈，进行修正。在实施决策方案时，应针对出现的问题进行修正，即进行新一轮决策的过程。这样，决策活动便形成一个“决策-执行-再决策-再执行”的循环往复的动态过程。
三、决策的类型
根据不同的划分标准可将决策进行不同的分类。
1.按决策的重要程度划分可以把决策分为战略决策、管理决策和业务决策
战略决策是所有决策中最重要的，主要涉及组织大政方针、战略目标等重大事项的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系组织生存和发展的根本性决策。战略决策一般需要经过较长时间才能看出决策后果，所需解决的问题复杂，决策过程所需考虑的环境变化性较大，往往并不过分依赖复杂的数学模式及技术，定量分析和定性分析并重，对决策者的洞察力、判断力有很高的要求。在战略决策中，找出关键问题并利用复杂计算更为有效。因此，必要时，可以借助组织外部人员（如咨询顾问等）对战略性决策方案进行设定和分析。
管理决策是组织在内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以提高经济效益和管理效能。
业务决策又称执行性决策。主要涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。
2.按决策的性质划分可以把决策分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策
划分这三种决策类型的依据是决策问题未来所面临的环境条件和情况是否确定和可预测。如果决策问题的未来情况完全确定，不会发生变化，这类决策问题的决策称为确定型决策。如存款问题：某人有一笔钱，他可以放在家里，也可以存入银行，如果存入银行，到期可以取得一定的利息，这是完全确定的事情。但是这类决策是较理想化的，现实中还是不经常存在的。
如果决策问题未来所面临的情况或自然状态有几种可能性，决策后出现什么样的结果决策者事先并不知道，但可估计或预测各自然状态发生的概率，这类决策称之为风险型决策。风险一般指概率的大小。最典型的如天气问题，虽然未来天气状况并不确定，但下雨和不下雨的可能性是多大还是知道的。根据天气状况就可作出最佳生产量的决策。
如果决策问题未来的自然状态不确定，而且连其发生的可能性都不能预测和估计，这类决策即为不确定型决策。它存在很多不可控因素，主要依靠决策者的经验和决策能力完成决策。
3.按决策的规范性分类，可把决策分为程序化决策与非程序化决策
在管理活动中，经常产生两类性质的问题。一类是重复出现的、日常的管理问题，称之为例行问题。如产品质量、员工工资等问题。另一类则是与此相反，偶然发生、没有一定规律可循的、对组织有重大影响的问题称之为例外问题。如新产品开发，组织结构变革等。管理人员经常面临的是大量的例行问题，这类问题可通过建立制度、规则或政策来处理，而不必要每次都决策。例外问题无先例可循，无固定模式，这需要决策者丰富的决策经验和能力，并需要一定的创新。
根据对两类不同问题的解决，有两种不同类型的决策。一种是针对例行问题的程序化决策，或称常规化决策；一类是针对例外问题的非程序化决策，或称非常规化决策。
程序化决策只需要制订一套处理相同问题的固定程序，不需要重复处理和决策。管理者基本上只需按先例去做就可以解决问题。而非程序化决策刚好相反，需要特殊处理。一般来说，管理层次越高，面临的非程序化决策越多。
4.按决策的主体划分可把决策分为群体决策与个人决策。
群体决策是指多个人一起做出的决策，个人决策是指单个人做出的决策。个人决策的主要特征是管理者个人行使方案决断权，而不问在决策过程中是否有群体参与；群体决策的主要特征就是群体中的每个人行使决断权，而不问个人在决策过程中的参与程度。
5.按决策的起始点划分可把决策分为初始决策与追踪决策
初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非起点决策。
四、决策的方法
1.定性决策方法
定性决策方法也就是决策“软”方法。它是指在决策过程中充分利用决策者本人或发挥有关专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，进行决策的方法。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题。
（1）头脑风暴法。它是一种邀请专家、内行针对组织内某一个问题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，集思广益，而后进行决策的方法。
（2）征询法（又称德尔菲法）。征询法是指要求被征询意见的人，事先不接触、事后接触的一种决策方法。将被征询意见的人编成组。开始时不见面谈问题，或者虽见面也不谈问题。在这种不接触、不产生相互影响的条件下，让他们分别用书面方式提问题，提建议，或回答所提问题。之后由组织者将每个人的书面材料整理成汇编材料公布于众。公布时只有汇编结果，并无具体人名。这样，在随后针对汇编的讨论中就会使每个人毫无顾虑地发表意见。最后，把大家达成一致的成熟意见集中起来，作出决策。
（3）经验判断法。决策者凭经验对可行方案进行逐步淘汰，只选出最佳方案。或依据各方案的评价标准比较标准逐个打分，按打分多少排序进行筛选。
2.定量决策方法
在决策问题所涉及的变量能够量化并且能够取得一定统计数据时，可选择一定的定量决策方法。定量决策方法又称“硬方法”，其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策参考使用。
（1）确定型决策
确定型决策属程序化决策。决策依据的原则是最优值原则。如收入最大，利润最大，成本、时间、物耗最小等。常用的方法很多，如技术经济分析中的各种方法，运筹学方法，计算机管理信息系统等。最常见的一种方法是盈亏平衡分析法。
盈亏平衡分析法是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的决策问题。所谓盈亏平衡是指企业即不赢利也不亏损，亦即销售收入与总费用相等。这时的产量（或销售额）称为盈亏平衡点（BEP：Break Even Point）。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。随着产量的增加，总成本与销售额随之增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额（即总收入），此时不盈利也不亏损，正对应此点的产量Q0即为平衡点产量；销售额R即为平衡点销售额。同时，以A点为分界，形成亏损与盈利两个区域。此模型中的总成本是由固定成本和变动成本构成的。
（2）风险型决策
这类决策问题依据的决策原则主要有：最大期望收益值准则、最小期望损失值准则，最大可能性准则等。最常用的基本方法有：期望值法、决策树法、期望效用值法等。下面结合实例介绍期望值法和决策树法。
例2：某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，试作出取得最大经济效益的决策方案。
解：首先计算各方案每年期望收益值如下：
EMV（大批量）=40×0.2＋30×0.5＋（－10）×0.3=20（万元）
EMV（中批量）=30×0.2＋20×0.5＋8×0.3=18.4（万元）
EMV（小批量）=20×0.2＋18×0.5＋14×0.3=17.2（万元）
然后比较各方案期望收益值的大小，确定最佳方案。
