2．分角色小组讨论：“薪金委员会”。某公司董事会决定每月拿出8000元非指定性地给公司内部5个中级管理人员加薪。被试人分别模拟公司各个部门，如生产部门、销售部门、财务部门、人事部门等部门的主管，组成薪金委员会，评选出5名中级职员。要求各部门主管尽最大努力为本部门的职员争取到这个奖励，并且在委员会中发挥作用，使委员会最合理、最有效地应用这项奖励基金。
3．无领导小组讨论：“财务问题”。被试人作为某食品公司的高级顾问，去帮助解决两个问题：①该公司一个分支结构的财务混乱，资金流失的问题；②根据公司的财务状况和市场调查报告，是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金等。主试人给出该公司的各种财务资料和其他有关信息，要求被试人提出解决问题的办法和方案，并分别在8分钟内口头说明；然后再将被试人分成小组进行讨论；最后形成统一的建议报告。
第三天、第四天
各主试人集中在一起，研究讨论各自对每一名被试人的评价结果，形成一致意见后，写出书面报告，对被试人被测评的各方面素质和发展潜力进行综合评价。
以上是一个比较典型的评价中心测评过程。
（二）介绍一个评价报告的实际例子
这是某评价中心在公司晋升决策前对被评价人张×女士所做的管理能力的评价报告节录：
沟通与交流能力
对于从口头信息交流中提取信息的能力，张×女士被评定为高于平均水平。在管理问题练习中，她时常澄清别人的话，使它们容易被人理解，这表示她理解了发言人的思想意图。她还向他人提出了一些问题。这些问题对讨论的内容来说十分必要，说明她很仔细地听谈话的细节。在练习中，她很快抓住别人发言中的重点，并作出反应。她还纠正了另一名参加者在金额上的计算错误。在销售战略练习中，她再一次澄清了其他小组成员提出的问题。在讨论中她时常要求别人重申观点，试图知道他人在分析一个问题中所依据的具体理论基础。
分析问题的能力
在根据获得的有关信息，发现问题、分析问题、找出造成问题的原因并提出解决的途径和方法这些方面，张×女士在大多数浅层次的、具体问题的解决能力上还是高于平均水平的，但在一些较高层次上的战略性问题或深层次的分析把握上，仅处于平均水平。一般来说，张×女士在分析一般问题方面是很有成效的，但是当问题需要深入分析和深思熟虑时，她的成绩就不那么明显了。
她在公文处理练习和销售练习中未能达到规定的标准。她未能领会公文中放的各种备忘录的含义，认为每个备忘录都是孤立的。她似乎将许多问题简单化了，仅仅处理了备忘录上写得最明显的事情。在销售战略练习中，她作了一些毫无根据的假定（如年纪较大的销售人员知识浅薄，他们的工作动力是增加销售额的关键）。她还没有搞清楚一名参加者所提出的建议的细节——那项建议会使销售甲和乙两种产品的批发商和公司的销售员产生争执，令人遗憾的是，张莉女士支持了这个不正确的建议。
判断能力
这主要是指根据目前已收集到的反映事实的信息作出正确决定的能力。她在这方面的成绩低于平均水平。在公文处理练习中，她给下属人员的指导是很不够的，避开了很多重要或困难的项目。这种做法会对公司造成相当严重的问题。
在销售战略练习中，她提出的很多建议是根据在练习中毫无根据的假设作出的。一个构成问题的例子是，她建议延长顾客应付账单与推销员去收账之间的这段时间。在做这项决定时，她并没有考虑到那会造成流动资金占用的问题。
计划和组织能力
计划和组织是指为达到一个具体目标而采用一定的步骤、安排人才资源配备。在适当地选派人员和分配资源的使用方面，张×女士被评为平均水平之下。
在公文处理练习中，张莉女士未曾将工作项目排列先后次序，或者即使她排列了，她对各个工作项目的重要程度的认识也是不足的。很多工作项目可以安排她的下属或辅助人员去完成，但她却选择了自己亲自去做这些工作，而忽视了她应该优先处理的经营战略问题。她还不能有效利用她的下属人员去为她收集足够的信息，以致她在面对一些困难时未能做好充分的准备。
管理控制能力
这项工作包括制定一定的标准，并根据标准衡量工作成效，采取一定的措施和手段去监督、调节、纠正偏离标准的偏差。张×女士在采取行动去监督委派的任务和项目的执行结果方面被评定为低于平均水平。
总评价：根据工作说明书中对任职资格的规定来判断，从其现有的工作能力来看，张×女士担任地区销售经理最多也不过是勉强合格。在她能够卓有成效地进行工作之前，对几项重要的管理能力要接受较多的培训。
建议：经过一段时间的晋升培训，张×女士的管理水平确有提高之后，再提拔她做地区销售经理。
第六节综合评价法
综合评价法就是运用考试法、测验法和考核法中若干定性的和定量的考核方法，对党政领导人才、特别是领导团队进行综合考核的方法，这种方法与评价中心法一样，耗时较长，内容复杂，对测评主体要求较高，一般多用于对领导团队的测评。团队是人们为了达到某一共同的目标而形成的一个社会共同体。它的特征是为实现某一特定目标，在分工协作的基础上，各自分担明确的任务，在不同的职能或权力的配合下，扮演不同的角色，其实质是人们之间的分工与合作。领导团队就是领导班子，是指为了实现某种目标，由若干领导成员及各成员的若干要素构成的，具有多种功能的有机整体。党政领导团队是各级党政决策的制定和组织实施的中心，是我国社会主义现代化建设的领导者、组织者和实施者。对党政领导班子的考核与评价，始于改革开放初期，时间还不长，积累的经验还不够丰富，还处于不断探索和完善的阶段。目前对领导班子的考核评价主要分为两个大类，一是由党委主导的领导班子综合考核法，包括360？评价法；二是由政府主导的政府绩效考核法，包括平衡卡记分法。本节重点介绍这两种方法。
一、领导班子综合考核法
2005年，中央组织部制发了《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》，先后在浙江、内蒙古自治区、四川等地试点，试行近三年来取得了比较明显的成效。综合考核法的特点主要是综合运用民主推荐、民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话和综合评价等多种考核评价方法，并对以上几种考核方法进行了丰富的完善。比如通过“两推一述”完善民主推荐、注重解决现实考核中一项推荐民意不够集中，“多数群众拥护”难以体现的问题；通过分类分层设置考核指标改进民主测评，着力解决量化考核、比较分析、直观评价等问题；通过分类设置谈话提纲和开展集体与考核对象面谈的方式改进个别谈话，解决面上谈话不规范，无效信息多，鲜活事例少，考察组集体分析不够的问题；在民意调查上，明确参与人员不与民主测评参与人员范围重叠，并多于参加民主测评人数等原则，既突出了代表性、广泛性和群众性，又能在结果上对民主测评形成印证。在实绩分析环节，设置最具代表性和说服力的核心指标，强调分析数据背后的因素，使提供的资料可分析、能判断。各种方法之间互相补充，互相印证，收到了较好的效果。
但是从各地试点的情况看，由于目前领导体制、政策环境、地域区别以及干部任期等方面的因素，仅仅依据一些经济、社会、文化发展的数据和各类“民意”票数的简单综合，难以对一个班子作出准确的、能够形成公认的评价，特别是考核工具的局限和考核主体的局限，在综合评价中难以把握好定性与定量、数量与质量、显绩与潜绩、个体与整体、全局与局部、主观努力与客观条件、纵向与横向、以往基础与现实工作、政策因素与工作因素、经济效益与社会效益10个方面的关系，一些长期在条件艰苦、工作困难、矛盾复杂的地方工作的同志，考核成绩未必突出，因而如果简单地以票数或分值也难以分出优劣高低。
360考核法是综合考核办法中在民主测评和民意调查环节采用的一种新的考评方法。这种方法就是在考评领导人才或团队绩效时，向与其工作有关的单位或人员（如上级、下级、同级相关部门或服务对象）征求意见并对其量化打分，它的核心是全方位的考核评估。上级考评：是直接从上级部门或领导者中了解被考评者情况。上级部门一般比较有较多机会了解下级的工作情况，因而比较全面和权威。但是上级在评价多个下级的同时，难免掺入个人好恶。同级评价：对于工作性质需要较多合作的部门，用同级考评可以获得更客观、更准确的信息。但是，当同级部门或同事间因工作性质存在竞争或合作的远近关系不同时，同级评价的公正性和有效性就会比较低。下级考评：就是直接下级或间接下级考评。下级对上级接触面广，对上级的指导、帮助、沟通等感受最深。但也最易产生工作矛盾，或形成工作利益共同体，因而其评价结果需仔细甄别。服务对象考评：实际上是一种社会舆论调查，一般是随机取样，但其时机和范围的偶然性很大，过宽过窄、过多过少都会影响评价结果的公正性。
306考核的层次比较多，相应的成本也较大，对专业性强的部门也不太适合；参与评价的人数过多，容易降低边际效应；考评内容的难度设置把握不好，就会使参评人员无法进行有效的主观判断；参评人员各层次打分的权重比例问题也缺乏科学的掌握标准。以上诸多因素影响着360考核的公正性和准确性，但由于其广泛的参与性，可以对其各个层次的评价情况进行具体分析，找出和发现其中的一些敏感性问题，因而在考核评价中还是起着重要的参考作用。
二、政府绩效考核法
政府绩效考核评估始于20世纪70年代初，以美国学者克莱伦斯·雷德和赫伯特·西蒙出版的《市政工作衡量·行政管理评估标准的调查》一书为标志。1973年，尼克松政府颁布了《联邦政府生产率测定方案》，使政府绩效评估逐步正规化、系统化、规范化。进入20世纪80年代，政府绩效评估在西方全面展开，90年代以来，其理论在西方国家得到广泛的发展和应用。我国则从21世纪初开始起步，开展试点和探索工作。
所谓政府绩效评估，就是运用数理统计、运筹学等原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对政府在一定时期的效益和业绩做出综合评判。换句话说，政府绩效评估就是根据管理的效率、能力、服务质量、公共责任和社会公众满意度等方面的判断，对政府公共部门管理过程中的投入、产出、中期成果和最终成果所反映的绩效进行评定并划分等级。在政府绩效评估的方法上，首先是建立评估模型，确定经济、效率和效益三个主要内容的指标体系和权重，然后根据实际情况选取适合的定性或定量的评估方法，如因素评定法、关键事件法、民意测评法、行为锚定法、目标管理法等，一般要综合运用两种以上方法，取长补短，提高评估工作的信度和效度。政府绩效评估既是对政府施政行为活动的评价，又是一种管理和监控的工具。
我国目前开展的政府绩效考评多属上级行政部门组织的，采用定性评估与定量评估相结合的方法进行不定期的考核评估。2007年，中国人事科学研究院受哈尔滨市政府委托，研究制定《政府绩效管理条例（草案）》，2009年1月正式提交哈尔滨市人大常委会一审。该条例从中国地方政府的实情出发，在总结过去开展目标责任制、效能建设、社会服务承诺、万人评议政府等工作的基础上，首创“4+1”评估体系，即从政治建设占12%，经济建设占35%，社会建设占37%，文化建设占8%，加上自身建设占8%五个方面设计政府绩效评估指标体系，从投入、产出、效果三个方面入手，综合评估各部门的效率、效能和效益。同时规定，其他社会组织可以在未受政府委托的情况下独立开展对政府及其部门的绩效评估。以地方立法的形式规定社会第三方民间机构参与评估，应该说也是一个创举和突破，但其效果如何，还需要时间观察。
