尽管问题重重，401k的投资资产从1980年的分文皆无增长至2000年的1 700亿美元。这些资产有一半投到了共同基金行业，其余大部分被用来购买员工所在公司的股票。但是，这两种投资都不是明智选择，因为前者向投资者收取高额的咨询费用，后者则把员工的投资资本和人力资本绑定到了一起。在随后发生的两次经济萧条中，很多工薪投资者既失去了工作又失去了赖以为生的保障资金。安然公司就是最好的案例，在管理层花言巧语的蛊惑下，公司员工争先恐后地大量买入企业股票，最终却随着公司倒闭把个人资产输得一干二净。
在如此严峻的行业形势下，博格挺身而出了，他就像骑着白马的威灵顿公爵一样给共同基金行业带来了新的希望。虽然先锋和其他基金公司一样，都是在股权文化兴起的背景下取得成功的，但它却是唯一一个按照养老金计划管理公司的标准向工薪投资者收取低廉费用的基金公司。在每个给先锋公司打电话的工薪投资者身上，博格或许看到了自己父母的影子。他的父母都在大萧条时代受到冲击，生活从此变得困顿窘迫，眼前这些投资者也一样，非常希望有人能帮助他们照顾好自己毕生的储蓄。又或者，博格或许很清楚努力帮助这些投资者也是一笔好生意。不管出于哪种动机，博格仍把这些默默无闻、不知姓甚名谁的工薪投资者视为衣食父母。为了彰显他们的存在，博格经常称他们是“脚踏实地，充满希望、敬畏和志向，忠实服侍上帝的人”。
随着和威灵顿管理公司的分道扬镳，先锋已变得越来越独立，博格也变得更加自信，认为自己提出的全面共同化基金公司理念开始步入正轨。为了显示这种自信，博格决定把“先锋”二字添加到公司每只基金的名称中去。20世纪80年代中期，威斯敏斯特债券基金、沃里克市政债券基金和怀特霍尔货币市场信托基金先后去掉名称中的“W”字样（这三只基金英文名称的首字母都是W），和第一指数投资信托基金一起组成了第一个先锋基金组合（截至1993年，先锋公司旗下所有基金的名称都被冠以“先锋”字样。例如，威灵顿基金更名为先锋威灵顿基金）。
可以说，先锋公司在很大程度上都是共同基金行业中的独行侠。例如，当其他公司都涨价时，先锋公司却降低价格；当其他公司推出投机基金时，先锋公司推出的却是保守型、相对容易预测表现的基金；当其他公司大力鼓吹往日业绩时，先锋公司却很少做广告宣传，总是对客户实话实说。随着先锋公司管理思路的日趋成熟，博格将其要点写进了《先锋公司员工守则》。守则包括以下主要内容：·最重要的是为投资者提供价值，将投资者支付的经营成本保持在业内最低水平，为投资者提供无溢价和无隐藏销售费用的基金股份。
·坚持自己的方针，集中优势力量做自己最擅长的业务—共同基金。
·坚定而敏锐地实施创新，在总结历史教训的基础上明智地对未来进行判断。
·为客户创造回报，按照客户期望的风险水平操作，超越竞争对手的业绩标准。
·打造一支认同先锋公司使命的专业员工队伍。
对于这些要点，博格简单地浓缩成了这样五个词：价值、专注、创新、业绩和奉献。有了独特的管理思路，博格接下来要面对的挑战是设定衡量成功的合适标准。传统的投资咨询公司有一系列衡量标准，其中包括为经理所有人赢得的利润、为私人所有者创造的价值以及在股市交易的股票价格等。与此相对，由于先锋公司是以成本价格，或者说是在非盈利的基础上提供投资咨询服务的，其目标就很难加以明确或量化。博格早就注意到了这个问题，在1987年12月的一份备忘录上他曾这样写道：“我们公司的财务目标实在很难说清楚。显然我们并不具备传统意义上的财务目标，比方说实现12%或100%的资本回报率，不过，我觉得它是先锋为消费者（在基金行业中称为客户）提供的一个公平机会。也就是说，我们提供的优质基金至少有希望实现的目标应当是低成本和优良服务，说得形象些就是为投资者提供母亲般的资产照顾服务。”显然，能把衡量公司表现的标准和母性等同起来的也只有博格了。
尽管保持低成本经营一直是先锋公司追求的目标，但在一开始的几年里，和其他共同基金公司相比，先锋的经营可谓完全处于下风。当大多数基金公司投入巨额资金打广告时，先锋公司并没有这样做。不过，博格却把这个劣势成功转化成了优势。他声称，保持低成本经营不但对基金自身有利，而且是稳健投资政策的一个必然组成部分。在博格职业生涯的大部分时间里，他倡导和支持的一个重要理念是：结构决定战略。换句话说，以高费率结构为特征的基金，在本质上一定比低成本型基金承担更大的风险，只有这样才有可能达到衡量标准，因为高成本决定了这些基金无法达到最低预期回报率。
博格承认，积极管理型股票基金或许需要服务价格较高的管理人才，只有当他们为基金股东创造巨额利润的时候，基金才能吸收这些较高的成本。但是，他认为成本对货币市场基金和债券基金来说是至关重要的问题，因为这些资产类别比较稳定，管理者在追求高收益时没什么机会承担过度风险，因此这些基金的投资经理无须表现出过强的证券选择技巧。由于优质债券的回报在很大程度上只取决于收益率这一个指标，和证券选择相比，任何能以较低成本经营此类产品的共同基金公司都会享受到显著的收益率优势。从这个角度理解，先锋公司表现最好的基金全都是成本控制最好的产品，这显然不是巧合。
以货币市场基金为例，不同基金的收益率差异几乎完全是费用比率方面的差距造成的。这些费用比率考虑的是基金经营的总成本，其中包括特定年度的管理咨询费用和经营费用，以占平均基金资产百分比的形式体现出来。博格认为，费率问题的重要性在货币市场基金的表现差异方面占95%，在固定收入基金的表现差异方面占80%；至于股票基金，他认为费率问题的重要性在基金的表现差异方面占65%，至少从长期来看是这样的。
博格称先锋保持低成本经营的秘诀在于股东所有制。由于先锋公司归基金股东所有，公司不得从基金回报中抽取利润，也不必向总公司和投资管理公司支付费用。先锋的成功还得益于它能平起平坐地和投资咨询公司议定费用的能力，这样就避免了让传统基金公司感到头疼的利益冲突问题。博格表示，随着旗下基金的资产规模日益增长，先锋公司可以争取到对自己十分有利的服务费率。即便费率很低，但由于其资产规模庞大，折合成具体数额的投资咨询费用仍相当可观，足以吸引最优秀的投资公司为其服务。
通过审视先锋公司及其外部服务商之间的合作关系，我们不难发现其他共同基金在费用结构方面存在的缺陷。2004年，证券法教授约翰·弗里曼（John P.Freeman）在美国参议院就基金管理费用过高的问题发表陈述时，就曾专门提到先锋公司和基金管理公司进行平等议价的权力。他在陈述中介绍了同一只基金在自由市场议价时为何会出现不同费率的奇怪现象。弗里曼举例说：“最近，联盟资本（Alliance Capital，一家基金管理公司）为管理联盟第一成长基金175亿美元的资产收取了93个基点（即0.93%）的费率，这笔费用由总投资为1.627亿美元的股东每年支付。与此同时，联盟资本以93个基点的费率管理其公司股东的资产，以11个基点的费率管理先锋美国成长基金—该费率还不到联盟公司股东支付费率的1/8，以24个基点的费率管理肯塔基州退休系统6.72亿美元的组合资产，以10个基点的费率管理怀俄明州退休系统9.75亿美元的股票组合资产。”8
除了低成本，先锋公司管理思路中的另一个重要特色是坦率公正，对投资者实言相告基金的业绩表现是公司最为强调的品质。有时候博格甚至会半开玩笑地表示，坦诚是先锋公司有别于其他基金公司最重要的营销策略。对投资者实话实说已成为博格式基金管理的重要组成部分，他对其他公司依靠欺骗营销取得成功的做法深恶痛绝，怒骂那些利用广告误导客户获利的公司。同时，博格极力建议投资者和先锋这样诚实经营的基金公司合作，因为它们对投资者更负责，能够更准确地预测每一只基金的未来表现。
例如，如果先锋公司旗下某只基金在一段时间内表现不佳，尽管这个问题可能是整个行业表现低迷的结果，但博格仍会在给股东的报告中特别提及，提醒他们这种情况可能继续维持一段时间。此外，博格还很善于向热门投资领域泼冷水。1991年，美国市场上保健股一枝独秀，表现非常抢眼。博格给先锋公司保健股资产股东写了一封信，提醒他们注意保健领域基金产品潜在的风险。他在信中说：“这种绝对回报以及保健股出现的相对优势的业绩表现，未来很可能无法继续维持。保健股的突出业绩是保健公司整体实现高额回报造成的，经验表明，由行业个股引领的某个板块的突出表现，其持续时间往往非常有限。实际上，在大涨之后随之而来的就是大跌。”
在博格管理先锋期间，公司的发展历史中时常会出现类似的案例。1990年，博格写了一本名为“高收益债券指南”（Plain Talk about High Yield Bonds）的小册子分发给先锋公司高收益债券基金的所有投资者。博格在这本手册中是这样提醒大家的：“很明显，考虑到其中潜在的风险，高收益债券不适合以下投资人群：（a）心脏功能不全者；（b）短期投资者；（c）企图把债券投资作为固定收入的人。”在先锋指数信托500基金1995年的年报上（一年后该指数基金的回报大大超过了积极管理型基金的回报），博格向投资者强调：“我要再次提醒大家，如果你寻求的是短期回报，一定不要投资指数基金。也许在数年之内指数基金的表现都不如其他基金。”
毫无疑问，在竞争对手的眼中，博格和投资者坦诚相对的做法简直是精神错乱之举，但各种金融刊物却很喜欢这种方式。从它们给先锋公司的来信内容判断，基金股东也非常欣赏博格的坦率真诚。先锋公司董事会的成员甚至这样形容博格的坦诚—他的言论越是生硬直率，基金挣的钱就越多。的确，博格早就意识到坦诚已成为先锋公司最有效的营销手段了。
