得到听证会初审结果后，博格异常愤怒，甚至把审理结果狠狠地朝墙壁砸去。不过，这个结果并非最终结论，证券交易委员会的临时豁免权依然有效，于是博格和员工马上按照法官的要求重新准备起来。1979年1月31日，博格将修改后的申请提交给了证券交易委员会。在新的提案中，分销成本分配中最大的一份按相对净资产确定，份额适度地按分销股份确定。这样一来，销售量较低的基金只需支付较少的分销费用；反之亦然。虽然法官在10月4日批准了这个申请，但他仍禁止先锋公司使用“无溢价”等字眼。不过，就在三周半之后，证券交易委员会采用了12b-l规定，此规定首次明确允许单个共同基金承担其分销费用（此规定为讨论先锋公司当时面对的多只基金共同分销的费用支付问题）。然而，尽管证券交易委员会的新规定允许先锋公司以降低经营成本的形式把规模化经济效应传递给基金股东，但在现实中，12b-l规定却对整个基金行业起到了相反的作用。实际上，后来有些共同基金公司利用了这条规定，人为增加了一层基金股东需要支付的新费用。虽然先锋公司的平均费用比率从1975年的0.89个百分点下降到2010年的0.20个百分点，但整个基金行业的平均费用比率却从1974年的1.08个百分点上升到2010年的1.19个百分点。充满讽刺的是，博格后来竟被业界冠以“12b-1费用之父”的绰号，这让他感到十分恼火。对此，博格的解释是：“12b-1就像是弗兰肯斯坦教授的怪物一样，我或许是那个教授，但造就这个怪物的却是基金行业中的其他公司。”（指博格是推动改革基金分销成本支付方式的倡导者，但12b-1规定被人利用并不是他的本意，也不是他的过错。）
最终，证券交易委员会在1981年2月25日采纳了瑞金斯坦纳法官的听证会裁决，甚至允许先锋公司称其基金为无溢价销售型基金。这个消息让博格欣喜若狂，它意味着先锋公司从此可以真正和投资咨询公司平起平坐了。裁决颁布之后，博格的第一个目标就是要降低支付给投资咨询公司的费用。从此之后，先锋公司在销售基金时再也不用看威灵顿管理公司的脸色行事了。受此影响，截至1978年年底，威灵顿公司的投资咨询费用骤减了290万美元，占公司当年总收入的39%。
博格的第二个目标是把关键的投资咨询业务转移到公司内部完成。虽然从未把先锋公司视为传统的股票投资管理者，但博格却从债券基金和货币市场基金的管理中看到了巨大价值，因为它们都是经过精心选择的高质量产品。此外，花旗银行对沃里克市政债券基金的失败管理也促使博格决定将这些业务接手。当然，博格打算这样做还有第三个原因，即先锋公司可以以很低的成本经营市政债券基金和货币市场基金。1981年8月15日，先锋公司董事会以8∶2的票数通过决议，支持公司收回对市政债券基金和货币市场基金的投资咨询业务。多《弗兰肯斯坦》（Frankenstein）是英国诗人雪莱的妻子玛丽·雪莱在1818年创作的小说，被认为是世界第一部真正意义上的科幻小说。主人公弗兰肯斯坦创造了一个面目可憎的怪物，最后在搏斗中和怪物同归于尽。—译者注年之后，在回忆当时的情况时，博格说：“这个决议对公司后来的增长发挥了决定性作用，这一点毫无争议。”6
实际上，董事会通过的这个决议恰恰正是博格在1974年3月提出的第三种选择方案。至此，博格的全面共同化之路已经彻底实现了。从1974～1981年，博格为实现自己的目标努力了整整七年。现在，他终于梦想成真了。
1981年9月，先锋公司终于在接管投资咨询服务方面迈出了重要一步，现在它可以为自己的货币市场基金提供咨询服务了。与此同时，先锋公司还接管了自1977年推出之后便由花旗银行管理的市政债券基金投资组合。这两项基金产品加在一起总资产达15亿美元，约占公司管理总资产的1/3。从那之后，先锋公司便以成本价格为这些基金提供投资咨询服务，使投资组合的年咨询成本从1981年接管咨询服务之前占资产额0.20个百分点降低至1995年的0.01个百分点。在此期间，这些基金的总资产增长到了450亿美元，此举为购买这些基金的投资者每年节省的成本高达8 500万美元。
不过博格很清楚，要想接管所有的投资咨询业务并不现实。要知道，像约翰·内夫这样天才的股票基金经理简直是凤毛麟角。此外，内夫虽然在费城工作，但他却是威灵顿管理公司董事会的一员。因此，博格的目标是要实现对债券基金和货币市场基金的内部管理，股票基金仍交由外部投资咨询公司管理。现在最关键的问题是，先锋公司没人可以胜任管理债券基金和货币市场基金的重任。无奈之下，博格只好四处招聘贤才，最终请来伊安·麦克金农担任先锋公司的首任内部投资经理。
麦克金农出生于纽约州尼亚加拉瀑布区，1970年毕业于拉斐特学院，获经济学学士学位，后来在宾夕法尼亚州取得硕士学位。1975年年初，他曾在新泽西州普林斯顿市的Mathematica公司担任过一年经济师，后来在费城吉拉德银行工作了6年，担任投资组合经理，负责管理30亿美元的固定收入投资产品。麦克金农其实对这份银行工作挺满意，当猎头公司请他去先锋工作时，他一开始并没有多大兴趣。后来，博格答应让他担任新部门主管，而且允许他自行招聘手下员工，麦克金农这才答应接受这份工作。
谈到要主管的“新部门”，麦克金农想了半天觉得用“原始状态”这个词来形容比较合适。第一天来先锋工作时，他发现自己的“办公室”只有一张孤零零靠墙摆放的桌子，在他身后是一排排的审计员，正忙着核对打印出来的成堆的电子报表。桌子旁边的墙上装有一部老式的拨号电话，电话边上贴着一张比萨饼外卖店的菜单和联系方式。就是在这样简单的工作环境下，1981年11月16日，17亿美元固定收入资产的管理任务落到了麦克金农肩上。虽然在吉拉德银行管理过更多资产的麦克金农对此并不感到十分吃惊，但这么大一笔资产还是让他感到了一些压力。回忆起当时的情形，他说：“这可是好大一个数字，你必须在脑子里砍掉很多个零晚上才能睡好觉。”麦克金农觉得先锋公司的收入简直可以用“赤贫”来形容，而且费用比率很高（虽然低于行业标准，但从先锋公司的标准来看仍然很高），差不多达到了0.6个百分点（即每1 000美元资产每年收费6美元）。但是，随着公司资产的递增，其费用比率会逐渐下降。他说：“我们的工作简直就是锱铢必较，一分一毫地为公司积累财富。”麦克金农回想起第一次申请招聘市政基金分析员时，公司为了节省成本竟然拒绝了这位部门主管的请求。
艰苦朴素、原始简单、充满刺激、风险重重—这些都是这场行业试验的特征。无论麦克金农是在办公室忙着修理空调，还是管理基金，他都在暗自思忖这个公司到底能否成长为共同基金行业的生力军。在博格看来，先锋公司之所以要冒险参与资产组合管理，是为了向投资者提供具有明确投资政策、优质投资标准和到期日标准的固定收入基金与货币市场基金。或许，从这些基金产品的命名上我们可以看出一些端倪，如先锋长期市政债券投资组合、先锋中期美国国库券投资组合、先锋短期企业债券投资组合等。对此，博格直言不讳地说：“成功的秘诀就在于告诉投资者这些基金是干什么的，有哪些风险，然后就可以放手去做了，接下来要做的是必须在基金年报中对他们实话实说。”
博格显然是幸运的，在当时的基金行业中，对股东实话实说可是一件新鲜的、充满风险的事情。截至2003年麦克金农退休时，先锋公司在债券基金方面的资产已达到2 250亿美元，超过了所有其他的基金公司。毋庸置疑，正是因为博格决定收回基金的投资咨询业务，先锋公司才取得了如此巨大的成功。
