从某种意义上说，博格成立先锋公司意味着一切从头开始，他希望大家能根据他在先锋公司的表现评价他为行业领袖。他认为只有先锋公司的基金是“共同化”的共同基金，而这次尝试是一次具有伟大意义的试验，是衡量共同基金在新的企业管理方式、新的制度规定和新的经营思路下能否顺利发展的一次尝试。由于先锋集团归旗下基金所有，公司的利润会全部返还给基金。而在当时，大部分共同基金公司都是以自身盈利为目的的，先锋公司成本经营的方式可谓独树一帜，它唯一感兴趣的是如何保证基金股东的利益最大化。
当时有一位来自先锋公司竞争对手的高级主管，曾语带嘲讽地对博格说：“让客户享受公平待遇，你的做法简直是要摧毁整个基金行业，砸碎大家的饭碗。”不过，博格很清楚自己的做法是正确的，因为有太多的基金主管都忙着为管理公司盈利，完全忽略为基金股东盈利的职责所在。还有一次，这位高级主管气急败坏地对博格这样喊道：“你要是想搞慈善，干嘛非要挑基金这一行来做？”这让博格深深地感受到，除了成立新的公司，他还要发起一场关于正义的运动，改变当时缺乏责任感的共同基金行业。
博格本来希望在美国经济繁荣时期成立新公司，但不幸的是公司成立后马上就遭遇了严重的萧条期。尽管股市正在逐渐走出1973～1974年熊市的阴影，但威灵顿公司旗下的基金即现在先锋公司的基金，其净现金流已经连续40个月出现负值。更糟糕的是，这一趋势毫无缓解的迹象，而是又持续了40个月，直到1978年1月才有所改变。博格把这段时期称为“恐怖的消耗期”，在此期间新投资者购买基金的数量锐减，取而代之的是现有股东对基金股份的大量赎回。统计表明，当时的净现金流出量总额为9.3亿美元，相当于萧条期开始时公司基金36%的资产。从先锋公司成立之日起，人们便严重怀疑它能否挺过难关，有没有足够的资金保持经营，换句话说，大家普遍担忧的是先锋公司的试验到底是否行得通。虽然出师不利，但博格还是希望能“让基金股东亲自做主，自行管理”。
很快，先锋集团开始寻求和威灵顿管理公司建立一种新型的、更为独立的合作关系。通过缩小威灵顿公司的管理范围，双方做出了新的约定，先锋公司将支付给对方的年费降低了100万美元，从原来的740万减少到640万。此外，博格为先锋设定的目标是，鉴于威灵顿管理公司的失败表现、高额成本和低劣服务质量，如果基金董事会提出要求，先锋公司应能够全部或部分终止威灵顿公司提供的投资咨询服务。其实，当时的基金董事会已经具备了这样的实力，因为他们和威灵顿管理公司之间的合作协议与基金行业中其他管理公司的合同并无二致，都规定了可以在书面通知对方60天后单方面解除合同。不过，在现实运作中情况并没有这么简单，管理公司经常以保留基金分销权为由进行要挟，迫使基金董事会乖乖就范。只要威灵顿管理公司仍承销基金的股份，仍为此行为吸收成本，基金董事们就会感到压力重重，无法轻易拒签每一只基金的投资咨询合同。
正如博格所说的那样，尽管他希望基金能实现“独立选择投资咨询公司的权利以及法人和经营自主的权利”，但他并没有表示希望基金彻底放弃威灵顿管理公司的想法。博格当时是这样说的：“…不要把它（威灵顿妥协方案）理解成取代威灵顿管理公司的举动，我从来没有这样想过。我们只是希望公司基金能够获得与养老金、大学捐款和投资基金会一样的权利，能够在一个安全范围内和威灵顿管理公司合作。成立新公司后，我们的投资咨询公司会有更大的动力改善业绩表现，因为从现在起我们之间的合作并非一劳永逸，而是充满风险，随时可能被终止的。”博格还补充道，先锋公司的唯一目标是“在有关基金费用、投资咨询成本和基金经营表现等方面维护股东的利益”。3
1975年2月19日，先锋公司宣布证券交易委员会批准了将其重组为先锋投资公司集团的报告。委托书很快就发到了基金股东的手中，大家在4月22日的会议中通过了这一决定。1975年5月1日，先锋投资公司集团正式挂牌经营，成为全美共同基金市场中的新成员。当时，美国共有390只共同基金，合计资产为459亿美元。各基金原来的董事会仍保留，组成新的先锋董事会。不过，这个决定对博格来说并非十全十美，它表明博格不得不继续跟老对头多兰和桑代克在董事会会议上狭路相逢。为了维护自己作为基金董事会总裁的权力不受冲击，博格想了一个将两人请出董事会的好办法。他在董事会上表示：“既然大家想让基金独立，那我们就做到彻底独立，先锋公司的董事不应当和投资咨询公司的人有任何瓜葛。”董事会接受了博格的建议，桑代克和多兰分别于1976年和1977年离开先锋公司董事会。
在其成立之初，先锋公司为扩展知名度颇费了一番周折。虽然很多人都知道威灵顿基金这个名字，但没几个人知道先锋公司是做什么的。由于缺乏知名度，先锋公司的很多员工都很担心博格的创新举动能否行得通。更糟糕的是，接下来连续几年的资产下滑进一步证实了大家的这种忧虑。不过，与此同时，先锋公司上下也弥漫着某种欢欣鼓舞的气氛。既然整个基金行业都委靡不振，大家都没有现成的模式可以借鉴，先锋公司的逆势而起无疑在员工心中激发出一股积极互助的同志友情，正是这种力量帮助大家度过了公司成立伊始的那段艰难时期。
先锋公司刚成立时有很多非常琐碎的工作，这些工作虽然毫无新意，但公司员工并没有抱怨之情。例如，为实现内部经营管理，雷·克拉平斯基（Ray Klapinsky）要为11只基金的股东会议准备委托书，还要修改和更新每只基金的招股说明书，但他对这些细微的工作总是充满热情。凯伦·韦斯特（Karen West，先锋公司副总裁兼审计官）这样说道：“大家都觉得华尔街的这些投资活动充满刺激。你要随时听新闻，琢磨新闻里的事件是否会影响明天的工作。总之，你会感觉融入整个公司和行业中，而不是在做那种枯燥无聊的流水线操作工。”4
显然，先锋集团需要这种刺激感，因为作为一个基金所有的私营公司，它无法上市经营。因为博格非常厌恶公司高管以牺牲股东利益为代价为自己敛财的行为，在先锋公司工作的员工根本不可能一夜暴富，这一点让人们颇感惊讶。例如，1981年加入先锋公司的伊安·麦克金农（Ian MacKinnon）坦言：“直到一年后我才发现这里没有出现过一起牟取私利的事件，我签约的竟然是一家没有个人股份的共同基金公司。让我感到吃惊而非沮丧的是，先锋不但是个很小的投资公司，还是个由基金自身、由基金股东所有的小公司。”5因此，业界曾经盛传到先锋工作的人必须先支付一笔违约罚金。先锋公司对此不置可否，不过就在几年之后它成功推出了一项计划，使每个员工都成为公司的合作伙伴，得以分享公司实现的利润。尽管如此，博格仍坚信先锋的员工都和他自己一样理想化，是为了实现造福基金股东这个更高目标而投身到这个行业的。的确，博格也正是这样去做的。
