人才是企业的第一资源
一个企业要求得发展，取得成功，如果没有优秀的人才为之拼搏奋斗，那是不可能完成的任务。杰克· 韦尔奇也告诫中国企业家：“找到人才并留住他们。”
“找到人才并留住他们”，相信这也是所有企业家的共识。中国也有句古话：“天下之治，由得贤也；天下不治，由失贤也。”这句话也说明了人才的重要性。得人才者得天下，对于一个企业来说，拥有人才并有效地利用他们，是在激烈的市场竞争中制胜的关键。任何企业都要重视人才的引进和培养。而对于华为所处的这种高科技行业而言，人才更是尤为重要。任正非清楚地认识到这一点，也因此，华为把人才的优势提升到了别的企业无法企及的极致。华为的秘籍有两条：垄断和锻炼。
一直以来，深圳流传着这样一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工的整体高学历。多年以来，华为一直坚持引进优质人才，提高落实人才激励措施，给他们以锻炼，促进他们成长。
对于像华为这样的具有高科技含量的企业而言，企业的市场竞争说到底是产品的竞争。但是，在很多领域里，产品日益同质化，如果要寻求突破，就必须调整产品结构，必须有更精、更优的好产品。然而，好产品的诞生又必须依赖掌握核心技术的科研开发人才，如果把他们的卓越智慧转化成优秀产品，那么，企业的核心竞争力就会进一步增强。
人才是企业的第一资源。因此，企业要做的不仅是要培养、吸纳人才，还要留得住人才，用得住人才，让人才的价值得以充分体现。必须要舍得投入，为人才搭建创业的平台，还要有相应的激励措施和利益分配以及良好的工作与生活环境，使其一门心思搞科研，出成果。
人才就是智慧，就是效益。企业只要能紧紧牵住人才这个牛鼻子，在风云变幻的市场竞争中，就能始终掌握核心技术，打造核心竞争力，抢占市场制高点。
反观华为的国际化转型，我们也会发现，华为始终坚持的人才战略与欧美跨国公司基本一致。第一步，从国内培养本土的国际化人才派驻海外市场。早在20世纪90年代后期，华为就着手向俄罗斯等国家外派人才，任正非当时提出“我们需要一大批勇敢的人走向海外市场”。即使海外业务长时间处于亏损，华为派出海外人才的行动始终没有停顿。第二步，当本土的国际化人才不断成长之后，由他们来培养和使用当地的优秀人才。第三步，不断完善当地人才的选拔和培养措施，逐渐实现人才当地化、本土化。第四步，根据业务发展和管理需要，从外部吸纳适合自己的国际化人才。对于符合华为转型要求的人才，都要到坐落在深圳的全球总部接受培训，华为大学为此准备了颇具华为文化特色的课程。
案例1·高薪———全国范围抢人才
在任正非的带领下，华为经历从小到大、从弱到强的艰苦奋斗之后，终于在市场上站稳了脚跟。这是任正非厚积薄发的证明，他以自己个性的领导方式，带领华为继续往前走，一步一步为华为的发展打下坚实的根基。
当华为进入快速扩张期，对员工的需求突然大增。在这之前，华为也是通过到人才市场零星招聘的方法获取人才。而到了这个时候，这种方式已经难以适应公司发展的需要。1998年之后，华为开始启动大规模的人才招聘计划，他们把目光盯在了各大高校上。招揽人才的方式是高调的，他们在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽各路高手。
华为的这种做法效果很明显。一直到2002年，每年都有大批毕业生进入华为。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。1999年，一次性招聘2000名大学毕业生。到2000年，华为总共招聘了4000名毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生。据说，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”仅仅这一次，华为就签了7000多人的合同，最后实际招聘也高达5000多人。
高调的人才招聘战略让华为声名鹊起，这也被媒体誉为“万人招聘”。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约3000人。这些学生在培训后，有 80%以上充实到了研发岗位。
任正非和华为又一次展示出他们在人才竞争策略的不同之处，也正是这种大手笔，挑起了华为和竞争对手之间的人才争夺战。就在1998年，华为和中兴通信在清华大学就展开了一场大战。两家在当时颇具实力的企业都意识到了人才的重要性。10月中旬，中兴通信抢先一步来到清华大学，清华大学怕过早的招聘信息会干扰学生的学习，因此不允许中兴通信召开招聘会，最后只在研究生院举行了一个“见面会”。会上，研究生院的领导告诉中兴通信等到11月份再来。
不料，10月27日，华为的招聘团也“杀”进了清华园。10月31日，招聘会如期举行。华为招聘代表在会上表示，选中的学生可以在11月8日签约，11月1日-7日，进行初试、复试。到了11月1日，中兴通信的招聘人员再次来到清华大学时，发现已经被竞争对手华为抢了先。于是立即派出大批人马，深入学生宿舍进行宣传。在紧急召开一场招聘会之后，当场和40多人签了约。
但是，当时和中兴签约的毕业生中，大多数却出现在华为公布的录用名单上。这两家比邻而居、业务上棋逢对手、构成直接竞争关系的通信设备制造企业，虽然此前有点小摩擦，却始终互相忍让，没有撕破脸面。但人才是难得的，这一次双方都不会让步。互不相让的宿敌终于在人才战场上开始了直接交锋。
华为的招聘人员声称，学生此前与中兴通信所签署的协议，因为没有单位的公章，没有法律效力，学生有权利重新选择。中兴公司的代表则声称：“如果与我们签署的协议没有法律效力，我们明年就不再来招聘了。”两家公司在学校里你来我往，展开了一番招聘理论大战。最终，当初与中兴通信签约的人还是有七八个倒向了华为。华为的招聘人员在学校兴高采烈地“验收战利品”的时候，中兴通信的招聘人员却已经撤走了。
这次和中兴通信的“抢人”大战和华为一直以来的做事风格是一脉相承的，不管怎么说，华为抢到了他们希望得到的人才。正是这种大规模招聘高校优秀毕业生的举动，深深震撼了媒体，也让那些优秀人才对华为有了新的认识。
华为为什么能够从国内各所名牌大学招聘到大量优秀学生呢？这完全得益于它的“杀手锏”———起薪点高。按照华为的说法，也就是提供“有竞争力的薪酬待遇”。外界传言称，华为的工资几乎是深圳所有公司中最高的。2000年，华为到南开大学招聘时承诺的是“月薪不低于4500元”。根据一名华为人提供的2002年工资情况显示：一名大学本科毕业生的月工资是5000元人民币，研究生月工资6000元。但华为在2000年时，学士的月薪达7150元，年终还有10万元至16万元分红，双学士月薪为7700元，硕士8800元，博士10000元。这个水平比深圳一般公司高出15%~20%左右。当然这还不是最高的。
除了这些绝对的数字之外，华为还提供了一些非常人性化的福利。每一名应届毕业生到华为报到时，路费和行李托运费等都可以享受实报实销，包括从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费、行李托运费、体检费。虽然仅仅是报销报到费用，每个人只有几百块钱，但华为一次性招聘就高达数千人，总数算起来也是一笔不小的开支。
事实上，华为对新员工的投入还不止于此，新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训员工、干部的费用开支，各种培训费用支出，培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。在任正非眼中，华为就是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
华为对人才实行来去自由的政策，如果新员工接受完华为的系统培训，没有为华为创造一分钱的价值就离开了华为，华为会受到很大的损失。但是，即使这样，华为也不会干预员工辞职。当然，华为会尽量挽留，如果你执意要走，也不会为难你，更不会克扣你的任何福利、奖金。如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。事实上，华为与新员工都签署有一份协议，协议上有违约方的赔偿办法，不过，华为从来没有向辞职员工要求过任何赔偿。
在当时，这样的“大手笔”也被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出，华为发展再快，两年内招聘近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用。通过这种方式，华为就可以达到限制对手发展的目的。事实上，任正非是不是真的这么想过，这无从推测。但有一点可以肯定的是，大批的优秀人才被华为掌握在手中，这将形成华为在市场上叱咤风云的生力军，这也是竞争的先手。
1996年，华为曾以10万美元年薪，聘请了一批“海归派”来搞技术研发工作。一位从事芯片研发的工程师，华为开出了4万的年薪去挖，结果这位工程师到位之后，华为发现他的价值远大于当初的价格，立刻将其年薪涨到了50万。华为如此豪放的人才战术让外资企业都望而生畏。一位摩托罗拉的员工就说过：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。”
案例2·训练———培养华为自己的人才
养兵千日，用兵一时。用兵之前，对于人才的培训总是不可忽视的工作。对华为员工进行教育训练，任正非更是不惜投入大量的时间精力和金钱。所谓思想靠教育，技能靠训练，严格的管理加上意识形态的熏陶，使华为的员工迅速成为行业的精英。如果只使用人才，不去培养人才，这无疑是杀鸡取卵。所以华为在一开始就非常重视培养自己的人才，为华为的千秋基业做准备。
在华为发展的很长一段时间里，任正非认为华为一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，从人的头脑中挖掘出财富，华为唯一可以依存的是人。这些人指的是奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，这样的人不是从天上掉下来的，如何培养造就这样的人，是十分艰难也十分棘手的事情。而任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。但这也同时意味着，这些刚出校门的学生没有更多的经验，一切必须从零开始。
一直以来，对就业者，特别是刚毕业的大学生而言，华为是大多数人向往的公司，之所以如此，是因为华为会不惜血本为员工的发展创造环境。
首先是华为搭建了一个平台。华为按公司组织目标与事业机会的要求，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。在这种晋升机制下，公司为每一个员工都提供了一个展示才能的平台，工作多久不重要，重要的是你去做了，并且做出了成绩，马上就会获得升迁的机会。不失时机地引进人才，也是华为获得人才一种途径。当确定一项新技术开发项目后，华为还会不惜代价地以最高薪酬、最好的工作条件，在最短的时间内将最尖端的人才“挖”过来。结果可想而知，在华为的很多项目上，都拥有国内最高技术水平的专家。
其次就是用高薪这个“杀手锏”。重赏之下，必有勇夫。这是再简单不过的道理，但是敢于这样做的企业并不多。还有一种说法是高工资加期权，是华为吸引和留住高级人才的关键。这也让华为一度是国内员工薪酬最高的公司之一。应届毕业生报到时的路费和行李托运费可以实报实销，新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。这种方式也让新加入华为的人了却了后顾之忧，踏踏实实地为这个企业出力。
再次就是创建一种集体氛围。华为园区的设计像一座新人们所熟悉的大学校园，这就为知识型员工们搭建了一个充满朝气的工作与学习环境。由于新员工大多都是从校园出来的毕业生，到企业转换身份时的不适应在所难免。这种方式把员工适应工作环境的难度降到了最低。而且公司还为员工修建了几十栋花园式公寓，现代物业管理和舒适的居所营造了良好的居住环境。这也为他们投入到工作之中创造了条件。
统计表明，自1996年进入大发展阶段后，华为年年大量招人，员工数量急速膨胀。1988年华为仅仅14人，1991年20多人，1995年800人，到了1997年，华为的员工就有了5600人，2007年员工人数就达到6万多人。
当然，任正非也深知，吸引人才不仅仅靠高薪，更要靠先进的企业文化。因此，任正非一开始就注重塑造华为独特的企业文化，以文化凝聚人心。他很善于先从精神上征服员工，让员工从心底觉得自己从事的是一项崇高的事业并值得为之奉献。
每一种制度都有利也有弊，企业领导者必须衡量利弊，做出选择。具体地说，华为这种人才策略在一定程度上造成了非直接生产性成本居高不下。刚进去的大学毕业生月薪就是5000元，研究生在6000元以上。即使按照5000人计算，每月光工资开支就是2500万，一年就是两个多亿。这在公司销售飞速增长的时候，还显示不出来它的负面影响，但公司的发展一旦慢下来，负面效应就十分明显了。2001年后，国内电信市场的增长并没有华为预期的那么快，这也就造成华为的人才大量积压，大量人才只能“储备”起来，造成很大程度上的浪费。
面对社会上和同行指责的“人才浪费”一说，任正非不以为然，他解释说：“社会上，包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。”
中国人民大学教授彭剑锋后来曾任枟华为基本法枠起草小组组长，对于这件事，他认为，华为人力资本优先的意识即使在现在看来仍然具有超前性。信息通信业是个新兴产业，人才市场上缺乏这一行业的成熟人才。如果按照传统的方式，从社会零星招聘，不仅效率很低，而且招聘来的员工因为以前的工作经历，对华为的文化认同感难免存在一定的问题，尤其是那些营销行业的业余选手，在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，要改变他们身上多年以来形成的习惯性行为难度很大，和直接从大学生比起来，培养成本只会更高。
一张白纸好画画。刚毕业的大学生就如同一张白纸，可塑造性强，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，虽然缺乏工作经验，上手较慢，但是一旦进入状态成长很快，潜力很大。正是基于这种原因，华为侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。华为最早在企业内部依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。
彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。上岗前的培训其实也是很多企业的必修课，但是华为的做法仍然显得与众不同。
华为的培训时间长达五个月。在培训期间，培训内容不仅限于企业文化培训，还包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。进入华为的新员工要先进行两周军事化训练和企业文化培训，早晨6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分，以此培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。此后再进行三周至四周的劳动生产实习，根据不同岗位设置实习内容。这段时间的学习有六次至七次考试，连续两次考最后一名的学生将推迟到下一期学习，如果再不行就很有可能被辞退。新员工出营后先被派往华为的各办事处了解一线的销售情况熟悉市场，然后调往所在部门。如果遇到问题需要帮助，整个公司的人都会提供帮助。
经历过这个培训过程的人都有深刻的体验，这五个月的生活就像炼狱。但是效果也是很显著的，能“生存”下来的人会有获得“新生”的感受。过去的学位已抛在脑后，“华为人”三个字开始渗入到他们的血液之中。
任正非在枟致新员工书枠中，对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望：“实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，这已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受，希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。”
任正非以军人特有的风格管理华为，在这种模式的长期运用下，华为人纪律严明，高度自觉。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是这几个字：苦、累、考试多。“如同高考冲刺阶段一般，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。”
案例3·育人———中国企业人才的黄埔军校
任正非曾经这样说：“华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工到社会上后，也是社会的财富。”
任正非既然有能力把一批新人培养成人才，就有足够的信心和方式留住人才。在市场竞争中，人才的流动是正常的，不能因为有一天人才会流失，就放弃人才培养这样的千秋功业。华为培养出的人才后来在人力资源市场都非常抢手。有一种说法是华为是华南企业乃至中国企业的黄埔军校，这一方面当然是指在一定程度上，华为这种人才培养机制的一个副产品就是：华为栽树，其他企业乘凉。但也可以说，对华为走出来的人才的争夺这件事本身就是对华为人才管理机制的认可和赞誉。
和很多企业不同，华为是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。这就需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。否则个人的聪明才智就会很难发挥，企业也难以获得成就，甚至影响生存。正是因为这种原因，华为要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。
华为招聘的新员工要过的第一关就是“文化洗脑”，先进行企业文化培训。华为甚至教育新员工：为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。就这一点来说，似乎有很多商榷的余地。但任正非有他自己的考虑，这是和华为的企业特征分不开的，他对此作出的解释是，大部分员工虽然受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，但是，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。
既然文化可以灌输，个性就可以改造。任正非善于通过剖析典型事例，形成舆论氛围，提炼出理念原则，最后定出制度，公司全体上下不折不扣地执行。华为把合作的群体称为“狼群”，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号正是公司合作文化的生动写照。任正非在给新员工的信中指出：没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
就是靠这种激情和金钱产生了巨大的工作动力，推动着华为人为了实现一个一个目标，共同拼搏奋进，也推动着华为初期的快速发展。
人尽其才，有价值就让他的价值得到体现，有潜力就挖掘他的潜力，创造了价值就给予奖励。在华为，谁做的贡献大谁就会得到嘉奖，就会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益。任正非也说过，进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。
其实华为在经过创业时期的艰苦奋斗之后，一直到2001年才拿出了部分利润来改善员工生活，让部分员工解除了生活上的后顾之忧，华为走“高薪”路线的说法也由此产生。但一直以来，华为的报酬都坚定不移向优秀员工倾斜，从1990年起实行员工全员持股制度，让员工享受公司的资本增值。每年年底公司在发放奖励时，同时授予在华为工作超过一年的骨干员工一定数量的认股权，员工可选择用奖金认购股份，称为内部股，每年按经营业绩进行分红。股份不允许内部流通，员工离开公司时华为将以现金回购其持有的股份。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于贷款。
内部股同时也是华为的融资渠道之一。尽管如此，这种把公司95%的利润分给自己的员工的做法让很多人都无法理解，但是任正非坚持这样做了。通过股权的安排，知识被转化为资本，为华为这个以知识为生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股使员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作更有热情，由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”。所以，也有很多人认为，这一点正是任正非的高明之处，内部股是华为保持高速增长的内在动力，就像一只金手铐把员工和公司紧紧地锁在一起。
为了使经验能够积累下来，华为开发了导师制，这就使得员工在工作之中，对于自身的培养仍然没有中断。这一方面保证员工在每个阶段都有不断成长的空间和机会，另一方面，也使好的经验得以传递，成为华为的共同经验。任正非认为，最大的浪费是经验的浪费。华为每个新员工在正式工作后都要配一个老员工担任导师，在新员工成为正式员工的三个月里导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。导师在公司文化、技术、生活等方面都要全方位地对学员进行帮助，定期进行沟通，让员工在有经验的导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验和知识得以扩散和利用。
在华为迅猛发展的时候，许多人都希望通过关系将亲戚朋友塞进华为。任正非在给人力资源部负责人讲话时说，华为要坚决杜绝裙带关系，是否录用完全由人力资源部把关，出现腐败的话就一定是在人力资源部。有了如此明确的指令，人力资源部就敢于严格把关，结果很多领导推荐的人因为面试不合格，被挡在了华为的大门之外。据说深圳市政府曾希望华为多招收一些深圳大学毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则。华为专注于人力资源储备，将国内高材生“一网打尽”的战术，换来的是华为稳步前进背后强大的人力和智力支持。
在华为，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题。华为努力为员工提供成长和发展的机会以激励员工。公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，员工不再被看成是雇员，而是公司的主人，随公司的成长而成长。
本章启示
事情最终是要靠人来做的，要把事情做好，用对人、用好人，那才是关键。对于每一个企业来说，都要明白人才的重要性，也要知道掌握优秀人才，运用好优秀人才的重要性。“千军易得，一将难求”说的也就是这个道理。
任正非说过：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？”即便这只是他的一句笑谈，但从中也能看到他用人的智慧。而事实上，就在如北电、诺基亚‐西门子、阿尔卡特‐朗讯、摩托罗拉等国际巨头纷纷陷入或破产或巨亏的颓势之中时，处于人才劣势的华为却异军突起，不仅实现了逆市增长，而且还稳稳占据全球系统设备“前三”的行列。甚至在金融危机的余波中，华为仍然能保持30%的业绩提升。这些战果印证了任正非当年的预见，就是这样，华为打赢了一场“三流人才”对“一流人才”的战争。
华为就是通过20年的实践，打破了“谁是优秀人才”的狭隘界限，从以“三流人才”自居，发展成为事实上的华南乃至中国企业的黄埔军校，许多新生代的优秀企业都因华为培养出来的人才而受惠。这就告诉我们，人才是重要的，发现人才是重要的，发现人才并且运用好人才更重要，如果更进一步，要能把人的潜力发挥出来，使他成为人才，那更是善莫大焉。
分析本章的案例，有以下启示：
1 在人才的问题上，不要怕吃亏。有些企业对于用人会有很多担心，舍不得在人才上投入，也舍不得给出好的待遇，因此也无法吸引到高素质的人才，更别说让人才有归属感。人才也是一种稀缺资源，如果你不能占有并有效地利用，那人才就会流失到你的竞争对手手中。只用通过有效的方式，使人才和企业捆绑在一起，才能使人才为你所用，成为你的竞争力。
2 要根据自己的需要培养人才。只要是人，无论有什么样的能力，他都会有缺点有毛病。即使十全十美的人也会因为企业、团队的不同，在实际的工作中难以发挥实际的效果。因此，根据企业实际的需要，对人才进行培训是非常重要的。现在的很多企业都希望能够运用那些具有工作经验的成熟型人才，不愿意在人才培训上加大投入。而往往只有那些自己培养出的人才，才能更好地在自己的企业发挥优势，发挥自己的才能。只有注意培养人才的企业才能真正让人才融进维系企业发展的血液中。
3 员工不是雇员，他们也是企业的主人。要培养人才的归属感，要让他们觉得，在这个企业中工作，不仅仅是提供了劳动，换取相应的劳动报酬那么简单。要让他们认识到，自己是这个企业一部分，企业的兴衰成败是和他们的发展密切相关的。企业的发展就是他们的发展，企业的效益也是他们的效益。只有这样，才能让员工觉得，企业的事情就是他们自己的事情，企业的命运也是他们自己的命运。
4 团队效益。企业是一个有机的整体。一个人或许是有能力的，但能力毕竟是有限的。要把一个人的能力放到一个有机的整体之中去，这样才能发挥出人才无限的竞争力。这就像决定性的战役总是要靠一个军队有机的配合才能取得胜利一样，靠个人能力取胜即使有，也是少之又少的奇迹，是例外。要让人才懂得团体配合的重要性，也要让人才知道如何在团队配合中发挥自己的优势。
5 不要怕吃亏。有些时候，企业会担心自己在人才上投入之后，随着人才的成熟，会被提供更好待遇的企业挖走。在自己企业内培养出的人才最终自己没有用上，反而被别的企业甚至竞争对手所利用，自己吃了亏。但同时这也意味着，如果不能把掌握的人才的潜力发挥出来，他就算不得人才，如果他的能力得不到发挥，即使是他在为自己的企业工作的时候，也没有创造出更高的效益。使用好人才也意味着使他的能力得到发挥，在他为自己的企业工作的时候，就创造出应有的价值来。若非如此，那才是真正的人才浪费。
