没有管理形不成力量
有了领导力，有了有潜力、有能力的人才团队，如何在市场竞争形成有效的进攻能力，这就需要一种有效的组织管理，一种行之有效的管理文化和管理方式。没有管理，就无法形成合力。一个缺乏管理的团队，即使每个人的力量都很强，也会在混乱的管理中彼此消解，互相拖后腿。
那什么才是管理呢？有一种说法是这样的：“管理就是要求人们应该怎么做和不应该怎么做。”现代管理学上对“管理”的定义是：管理就是“在社会活动中，一定的人和组织依据所拥有的权利，通过一系列职能活动，对人力、物力、财力，及其他资源进行协调或处理，以达预期目标的活动过程”。也就是管理者通过计划、组织、激励、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地达到组织目标的过程。
任何一个企业都有自己的管理方式，来推动整个企业为了实现一个共同的目标而努力。每个企业的管理模式也是不一而足的。就中国企业而言，改革开放提供的时代机遇为很多人创造了条件，也涌现出一大批的企业。他们开始并不懂管理，只是在实践中一步一步摸索，一步一步从混沌中走出来。有些企业最终因管理不力垮掉了，有的企业在一步步的探索中，摸索出自己的管理之道。他们遵循企业发展的规律，不断发展壮大。在这些成功的企业中，任正非创办的华为就是这样一个例子。他比别人更明智的一点就是很多时候他都能更清楚地认识到管理的重要性，调动人的因素。
华为在管理上大力吸取了西方的管理精髓，创造出独特的华为式的管理模式。任正非通过致力于管理中的制度建设、组织结构设计和人才的培养配置等多方面的建设，将华为打造成为一个成功的现代化企业。在任正非的领导下，华为根据企业的总体战略目标，自我决策，集体学习，用这种方式实现了有高度自主权的团队管理模式。而任正非本人作为企业的领导者，始终牢固地把握着企业的发展方向。
在管理上有两个原则：对人负责制和对事负责制。到底是实行对人负责制，还是对事负责制？华为选择了对事负责的流程管理制。华为让最有责任心的人担任最重要的职务，把权力下放给最明白的、最有责任心的人，让他们对流程进行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力交给委员会，并且通过这种形式不断把例外管理转变为例行管理。在流程管理中设立若干的监控点，由上级部门不断执行监察控制。正是通过这种对事负责的形式，任正非希望能够达到公司无为而治的效果。
任正非无疑在市场竞争的摸爬滚打中找到了一种适合于华为的管理模式，这也是一个不断自我否定、不断修正的过程。这和任正非重实践、重执行力的特点是分不开的。彼得·德鲁克也说过：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
华为取得的成就验证了任正非与其他企业管理的不同，这也可以说是重视管理的结果。任正非曾在枟狭路相逢勇者胜枠中说：“我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理与服务，不完全是人才、技术与资金，上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。”
案例1·让有成就欲望者成为英雄
无论任正非多低调，自从他带领华为在市场上崛起以来，那种如狼似虎的竞争气势都给人们留下了非常深刻的印象，任正非也被冠以“企业英雄”的称号。对于这一称号，在曾经很长的一段时间，都是任正非本人努力追求的。在华为的早期，他执著于一种更“英雄”的信念，把英雄当做企业的推动力。他曾经说过：“让有成就欲望者成为英雄，让有社会责任者为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。”
什么才是英雄？如何用好英雄？一直是任正非思考的问题。他在多次讲话中都提到自己的“英雄观”，鼓励自己的员工要勇于成为英雄。1997年，任正非在市场前线汇报会上作的题为枟什么是企业里的英雄枠的讲话，明确地提出他对“华为的英雄”的理解：什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。如果我们用完美的观点去寻找英雄，是唯心主义。英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。我们每一个人的身上都有英雄的行为。当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作，我们就是英雄。当我们思想上艰苦奋斗，不断地否定过去；当我们不怕困难，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我们要将这些良好的品德坚持下去，改正错误，摒弃旧习，做一个无名英雄。
任正非用这样激情的讲话鼓舞华为人，给他们面对困难而艰苦奋斗的勇气。作为一个有影响力的企业领导者，他知道如何激励他的员工成为市场竞争中的强者。
也是在1997年，任正非在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上做了枟呼唤英雄枠的讲话，他又讲道：“历史呼唤英雄，当代中国更迫切地呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄。谁能说今天的土博士，不会是明日的世界英才。我国只有在教育、文化、科技方面领先，才能走出让人欺辱的低谷。有志的中华儿女，应该献身于祖国的事业？ ？”
“英雄”、“豪杰”这样的词汇一度频繁出现在任正非的讲话中。也正是在这种激励之下，华为各阶层员工团结一心，成为市场上一支所向披靡的狼虎之师。这是任正非按照自己的方式打造的一只生力军。他们攻城略地、所向披靡。对于任正非来说，华为的任何一个目标都是这些英雄们实现的。但是，这并不意味着这些英雄是神秘的，是有局限的个体。这是由无数个英雄组成的强大的群体。由于这些英雄的带动，企业的每个细胞直到整个机体产生强大的生命力。这些英雄的行为也促进着企业的新陈代谢，推动华为的事业向前进。
因此可以看得出来，任正非所说的“英雄”并不是个体的“英雄”，他强调的是集体英雄。对于华为来说，不会只有一名英雄，每个项目组也不会只因为一人就能成功。
高速发展的华为公司给员工提供了更多的机会，在团结合作、群体奋斗的基础上，努力学习别人的优点，改进自己的不足，提高自己的合作能力与技术、业务水平，发挥自己的管理与领导才干，走向英雄之路。做一个从没得到过授勋的伟大英雄。
就是在这种激励之下，华为人才能携手共进，才能优势互补。给他们以成功的欲望，让有成就欲望者成为英雄。这些也直接体现出任正非的用人技巧和策略。
案例2·一支能打硬仗的管理队伍
任何一家企业要求得发展，其根本在于人才，尤其是管理人才。这就像在战争中决定胜负的关键在于那些带兵的将军一样。在中国改革开放之后的市场经济发展阶段，有很多企业是因为战略的失败而倒闭，究其原因更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢。
任正非是如何破解这样的管理难题，在华为建立一支能打硬仗的管理队伍的呢？华为内部等级森严，而且公司人员数目众多，作为管理中坚的干部是确保其各种管理改革、业务开展顺利执行的关键力量。所以华为对于公司干部的选拔非常重视，这种选拔上的严格体现在选拔标准、后备队和末位淘汰等制度上。它们保证了华为建立一支不屈不挠、奋不顾身的职业化管理队伍。
在大多数的中国企业中，提倡的是一种中庸、宽容的文化。但是，华为一开始就对这种方式很不屑，这和华为当时面临的挑战和生存压力是分不开的，同时，也和任正非本人的个性分不开。从一开始，任正非就选择了一种更为激进的方式。在华为的干部选拔上，秉承着一种和华为的狼性文化一脉相承的原则：合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。这种所谓干劲和进取心还包括自己所领导群体的进取与敬业精神。
任正非曾多次在讲话中提到，华为衡量优秀管理者要具备三个标准：一是具有敬业精神，对工作是否认真。改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二是具有献身精神，不能斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做管理。三是具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。
一个管理者不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。这就是华为对于一个管理者最基本的要求。那种只说不做或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，在华为是不会得到提拔和重用的。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。同时，华为要求中高层管理者要具备自我提升的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。
这和任正非身上一直体现出来的忧患意识是分不开的。在他看来，华为要继续生存下去，就必须变成狼群，以狼的韧性和狠劲虎口夺食，还要以狼的危机感继续不断向前，才不至于被吃掉。
任正非要求华为的管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就没有资格做接班人，就永远不会得到上级的提拔。同时，在华为强调的是批评与自我批评的工作作风，并从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
任何一个管理者都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。任正非不仅这样严格要求自己，也这样严格要求部属，要求华为的管理层。在他看来，只有一个群体具有高水平，才表明这个管理者的高水平。
华为人近乎偏执地坚持着他们的一个原则，坚持“干部要从内部提拔上来，从实践中来”。在干部选拔程序方面，华为没有搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，华为会根据任职职位的要求与任职资格标准对员工进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要对其进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，并为其安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。
华为每一位干部的正式任命，都要经过层层考核。既有国际通行的考察标准，又有华为内部独有的选拔要求，以确保最终到达岗位的人选符合该工作的要求，并最终成为“华为狼群”中合格的一员。任正非以一种制度性的形式，确保了华为有一种充满了战斗力的管理队伍。
案例3·职业化之路———基本法的变迁
建立一个好的制度，让制度来保证企业的管理，保证企业在发展过程中有充分的竞争力。任正非说过：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。”这也是枟华为基本法枠出台的一个缘由。作为一个民营企业，做这样一件事情是令人侧目的。它也确实引发了一个风潮，导致不少企业的效仿。回顾一下基本法的变迁过程，也许更耐人寻味。
华为从1987年艰难草创，当时创业资产只有2万多元。经历了十多年的发展，任正非创造了一个辉煌。到了1998年，华为已经是拥有9000多名员工、年销售收入近百亿元龙头企业。辉煌的背后，任正非意识到华为也面临着各种新问题和矛盾，其中最大的一个问题就是华为经营管理仍然带着“土味儿”，不够规范。变则通，通则久。任正非开始着手做一件对华为来说更具长远意义的工作。他要在华为内部建立更统一规范的价值观和企业文化，促使华为人从“游击队”向“正规军”转变。
由任正非发动，由中国人民大学管理顾问参与编撰，枟华为基本法枠诞生了。这部总计6章、103条的企业内部规章，也是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。就是这一在业界引发巨大反响的企业基本法，通过一种与法律、法规和法则都不同的语言，对华为创业以来的成功经验和失败教训进行了总结，并对公司的核心价值观作了高度的凝练和概括。其中每一条都渗透着华为管理层与华为人的情感。
枟华为基本法枠的出台引发了广泛的争议，同样也获得了很多国内企业对枟华为基本法枠的推崇，一些人希望能在自己的公司里弄出一套类似的“法律”，以此来建设自己的企业文化。但是，就在外界对枟华为基本法枠的赞扬之声不绝于口时，任正非开始把目光指向国际公司管理体系，他又一次清醒地意识到，这样一个企业基本法是软弱和无用的。
这个认知与华为1996年开始的全球化征程有关。1997年底，任正非走出国门，先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。就在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非发现了问题所在———枟基本法枠独特的语言模式并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。这就意味着，企业要承担起为客户创造价值的使命，就有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度。
任正非由此意识到枟基本法枠没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。其起草者之一的吴春波教授后来说了这样一句话：“枟基本法枠当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”
华为从行动上对枟华为基本法枠进行了修订。华为的愿景被重新规划，它的使命也发生了改变。“丰富人们的沟通和生活”，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，这些成为基本法新的核心。有时候只有不断地自我否定，才会有新的进步，就在枟华为基本法枠脱胎换骨的过程中，华为也一步一步完成了从“游击队”成为“正规军”转变。华为走上了一条真正的职业化之路，正是这种职业化将促使华为进一步向“无为而治”的至高境界转变。
本章启示
“向管理要效益”这句话是每个企业都懂的，但如何管理，并不像喊一个口号，或者是把它刷成标语，贴在墙上那么简单。企业的生产经营过程总要体现为一个管理的过程。管理的架构设置好了，管理的流程理顺了，就会有事半功倍的效果。如果管理上出了问题，不仅不能推动企业的发展，还会给企业的生产经营造成很大的阻力。对于一个企业而言，要实现企业的发展，不仅仅是实现一个员工的绩效那么简单，很多企业虽然有很好的发展势头，也在一段时间内获得过很好的效益，但当发展到一定的阶段之后，由于缺乏科学有效的管理，最终没有败在竞争对手的手里，却在自己的手里毁掉了根基。
企业的生存和发展都需要面对市场残酷竞争的现实，不断战胜和超越对手是建立在企业不断练好内功的基础之上，科学有效的管理就是这一切的保障。企业要获得快速发展，拥有一位优秀的企业家是不可或缺的前提。
企业要想获得持续发展，不能仅仅依靠一位优秀企业家，它必须拥有整套超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续发展的动力源。任正非一直致力于不断完善华为的管理，他不断推进企业文化的发展，不断完善一整套企业管理的制度，甚至希望通过管理制度上的完善，实现华为的“无为而治”。
分析本章的案例，有以下的启示：
1 管理者要成长。随着企业发展到一个新的阶段，每一个管理者也必须随着提升到一个新的高度。这像是一场赛跑。管理者个人的素质与能力必须跑得过企业发展的速度。而事实上，每个管理者都会在企业的快速发展中不断遇到新的瓶颈，这也是管理者面临的自我超越的时刻。只有通过不断的学习和自我否定，管理者才能组织起有效的管理。
2 建立制度。到底选择人治还是法治，是一个企业发展要考虑的问题。制度管理是一个成功企业的根本，任何企业，无论其规模大小，人员多少，都应该有相应的管理制度，以便对日常经营活动加以约束。没有制度，只会使企业陷入混乱的无序的困境，造成内部资源无谓的浪费。建立一整套完善的管理制度，是一个企业从人治向法治转变的关键。只有这样，才能突破企业由松散式管理向体系化管理的瓶颈，为企业进一步扩张发展奠定基础。
3 用制度去管理人。制度会为管理提供一种公平的尺度，对制度负责，对事负责，而非对人负责，才能实现更有效、更公正的管理。缺乏制度的管理只会导致管理上的混乱和员工对于管理人员的不信任。
4 用制度去推动人。制度要保证合理性、可执行性和权威性。制度管理到底是管多好还是管少好？制度的圈子应该画多大？圈子大了，慢慢的人心就会散掉；圈子小了，束缚了手脚，会让人感觉透不过气来。制度也应该和相应的管理文化相配套，制度管理不仅仅是限制，制度管理最终的目的是要推动人为实现企业的发展去做事。
