农民在种田之前都要先翻土，疏松土质，给种子创造足够宽松适宜的生长空间。在绩效管理实施之前，企业同样要做“翻土”工作。
在绩效管理中，“翻土”是指实施前的理论宣传，要把绩效管理的理念、意义和作用宣传贯彻到每一个经理和员工，包括中高层领导。
毕竟，绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，有的人只是想当然地认为绩效管理就是考核员工、找员工麻烦，所谓提高员工绩效、开发员工能力只是管理层的谎言，持有这些想法的员工不在少数。如果企业不能及时将绩效管理的理念、意义和作用解释给他们，那么这部分人势必会成为企业推行绩效管理的阻力。
所以，在实施绩效管理之前，企业一定要做全员动员工作。对绩效管理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，让广大员工认识到绩效管理给他们带来的好处。
广泛宣传的意义在于：一是推广绩效管理的理念，使绩效管理被经理和员工所认可和接受；二是消除员工心中的疑虑，让员工明白实施绩效管理目的是帮助员工提高绩效能力和水平。
要让每一位员工明白实施绩效管理对自己、对企业的发展意味着什么，让他们的心中都有一个绩效的概念，为后续的实施打下坚实的群众基础。
只有先把员工心中的疑虑打消了，让员工真正理解了实施绩效管理的意义所在，企业在实施绩效管理方案的时候才能拥有良好的环境基础，才能获得更多人的参与和支持。
2、播种——实施前的准备
农事耕作的第二道工序是播种，翻土之后就应该开始播种了。这里，绩效管理的“播种”工作主要有以下几个方面：
（1）准备一份行之有效的实施方案。在实施绩效管理之前，准备一整套行之有效的行动方案是非常必要的。
很多企业并没有准备实施方案，而是想到什么就做什么，想到哪里就做到哪里，在绩效管理的实施上表现出了强烈的功利性。目的也比较单一，目标直指员工绩效考核，主要目的就是对员工的绩效评出三六九等。
但是，这样的做法并不能准确地衡量员工的表现，其绩效考核的结果并不能保证公平与公正。经理们单向考核员工的做法导致他们和员工之间没有平等的沟通，经理们并没有在事前告诉员工将要考核哪些内容。在考核之前，员工们也并不知道自己的绩效目标是什么，更不知道自己的工作将要怎样被衡量和评价，有时其实经理自己也不清楚。
缺乏系统实施方案的支持，经理们能做的就只有暗箱操作和主观判断，其绩效考核结果自然没有客观公正可言。所以，在实施绩效管理之前，一定要就绩效管理的整体步骤制订一份有效的实施方案。
（2）赋予各级管理者相应的职责。绩效管理作为一项事关企业战略实施的重要管理工程，不是一个简单的工作任务，更不是人力资源部一个部门的事情，而是企业全体员工共同的工作。
所以，应该对各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色作出准确的定位，赋予其相应的职责和权限，以使他们认识到自己的职责所在并真正承担起来。
唯有如此，绩效管理的实施才能在可控制的范围内有条不紊地进行，即使某个环节出了问题，也能及时发现并加以改进。
这一点对直线经理尤其重要。他们在绩效管理中担负桥梁的作用，向上对企业的绩效管理程序负责，向下对自己的下属员工的绩效发展负责，所以他们的绩效管理职责应该严格加以明确，并作为一项重要内容写进他们的职位说明书。
（3）明确员工的职位说明书。职位说明书是人力资源管理的基础，人力资源管理的一切管理活动都是从员工的职位管理开始的，绩效管理尤其如此。在制定员工的绩效目标时，职位说明书就是重要的参考依据。
离开了职位说明书，就无法准确地为员工制定绩效目标，绩效管理就没有了“种子”，绩效考核就没有了依据，绩效管理也就失去了意义。
但直到现在，很多企业仍然没有对员工的职位说明书给予足够的重视，管理仍然只是依靠经理的命令，员工的工作仍然以任务为导向。要想使绩效管理得以顺利实施，员工的职位说明书必不可少。企业应对此项工作给予足够的重视了。
（4）培训直线经理。直线经理是企业绩效管理的主力军，但如果直线经理没有真正掌握绩效管理的理念、方法和技巧，那么他们的积极性就不能被有效地调动起来。没有他们的参与和支持，绩效管理将面临巨大的阻力，再好的方案，再充足的准备，如果不能被直线经理有效地贯彻执行，也不会产生效果。
所以，企业应花一定的时间和精力对直线经理进行绩效管理理念、方法和技巧方面的培训。必要的时候可以派直线经理出去参加有关绩效管理的研讨会，开阔他们的视野，提高他们的执行能力，不断激励他们成为绩效管理的专家。
只有直线经理都成为绩效管理专家了，企业绩效管理的实施效果才能更好。
3、施肥和养护——绩效沟通与辅导
美国绩效管理专家罗伯特·巴克沃先生这样定义绩效管理：
“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：
（1）期望员工完成的实质性的工作职责；
（2）员工的工作对公司实现目标的影响；
（3）以明确的条款说明‘工作完成得好’是什么意思；
（4）员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
（5）工作绩效如何衡量；
（6）指明影响绩效的障碍并排除之。”
从这个简单的定义中，我们可以直观地得出绩效管理的实质：沟通。也就是说绩效管理的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的，它是经理和员工共同的利益，任何一方的单方不情愿都将破坏其效果。在绩效管理中，沟通贯穿于整个过程的始终。整个沟通过程就像农民的施肥和养护，不断给绩效管理施加动力，补充养料，促进绩效管理不断得以深入开展。
在绩效管理系统中，除了被广泛认识的绩效考核这个环节，之前还有绩效计划——设定关键绩效指标、绩效沟通与辅导这两个环节，之后还有绩效诊断与提高——绩效满意度调查这个环节，加在一起共四个环节，一起组成一个完整的绩效管理系统。
无论哪一个环节，都需要经理和员工之间持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对待员工就像是农民养护庄稼那样，不断地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偶尔偏离，也能及时地作出调整。
经理应认识到绩效管理中沟通的重要性，以积极的态度主动与员工就工作问题保持沟通，并引导员工主动与自己沟通工作，随时与员工保持密切联系，不断对员工进行辅导，帮助员工提高自己的绩效能力，锻炼员工成为绩效管理专家。
4、收获——绩效考核
农民收割庄稼因纬度气候的差异而有所不同，有的一年两季，有的一年三季。绩效考核也是这样，根据企业的具体情况而定。企业基础管理完善，员工整体素质较高，考核周期相对可以长一点，半年或者一年考核一次。相反则考核周期可以缩短，一个季度甚至一个月考核一次都可以。
绩效周期结束时，经理要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效管理过程中自己与员工的沟通以及观察记录的信息资料，对员工的绩效表现作出公开、公平、公正的考核评价。
实际上，这就是绩效管理的收获季节。与单纯为考核而考核的行事逻辑不同，置于绩效管理系统之下的考核是对前一考核周期的检查和校正，是为了及时发现问题并不断改进，而不是单纯为了惩罚错误。
可以说，绩效考核是经理和员工共同进步的机会，双方通过查找问题、分析问题并制订改进计划，最终达到提高员工绩效的目的，这才是绩效管理所致力于达到的目标所在。
所以，当绩效考核结束后，绩效管理并不是马上停止，也不是暂告一段落，而是进入绩效反馈环节。通过反馈使员工认识到自己在前一阶段的成绩和不足，以便下一考核周期加以改进和完善。
相信，有了前期的“松土”、“播种”、“养护”等环节的精心努力，经理和员工们一定可以获得预期的丰收，绩效考核的结果将不会再是个意外。经理可以开诚布公地将考核结果书面通知员工并与员工作面对面的沟通，以帮助员工分析自己的优点与不足，帮助员工作出有效的调整，期待未来更大的进步！
绩效管理作为一套科学有效的管理系统有其严格的规律性。我们在实施过程中应当严格遵循，把农事规律作为绩效管理的行事逻辑，让农事规律帮助绩效管理得以有效实施！
