在现场工作当中，由于老板工作繁多，不可能给临时工更多的培训时间，但是有时遇到紧急情况，而又人手不够，只得把手边的工作推给临时工去做，有时虽然是无意之中的，但它可能为你带来麻烦，因为临时工在不熟悉工作的情况下，行动起来不知所措，对工作无从下手，久而久之便会失去对工作的兴趣。
另外，临时工有时因为分配不到工作，站在现场无所事事，这样白白浪费了时间。又由于没人给他指导，自己无所适从，对临时工本人来说也是件非常痛苦的事。这种感受会比工作繁重所引起的苦痛更为难受，在临时工当中，由于这种原因而辞职的人也往往最多，因为他们在整个过程中表现不出自己的存在和价值，感到心理不平衡，因而只好辞职另寻职业了。对临时工的教育，可以边工作边进行，让他在工作的时间中逐渐熟悉工作的程序，在这过程中，经理应该选择适合于每个临时工具体情况的工作分配给他们，这样可以避免在整个过程中浪费时间。
另外，可以找一些熟悉业务的职员对临时工进行现场教育，这时对于经理来说应该谨慎选择能够胜任这项任务的人，同时还要选择适当的教材及如何施教。这个过程中，可以选择无顾客的场所进行教育，当然对于推行教育的负责人，老板应当给予他额外的津贴，需要他以自己的热情去感染临时工，使他们能够以同样热情对待自己的工作。
在临时工的教育当中，正规职员往往容易表现出急躁情绪，教他们几次，还是不知道怎么做，真是令人生气，我也有工作要做，不能跟他们穷磨了。
其实，这些正规职员不了解临时工“教育”的真正“含义”，它除了教导之外，还包括培育的涵义，在临时工不能胜任工作之前，是必须花足够的时间培训他们的。否则他们永远不可能独立工作。与此同时，对临时工的教育，还应该因人而异，在内容和时间上都要做出适当的调整。这样在教育过程中才可能提高教育的效果。
在临时工使用方面，不同的老板对他们的看法也不尽相同，有的老板认为，临时工只是因为人手不够，弥补一下正规职员的暂时不足。但是在有些场合，全部都由临时工操作现场，情况又如何呢？
有的老板认为：“在这种情况下，应该与临时工共同分担工作，由大家一起商讨工作的方法。”
其实，如果临时工没有经过很好的在职教育而委派给他正规职员的工作，很有可能使他失去工作的愿望，相反，将具体的工作分配给他去做，往往使他产生更大的工作意愿，因此，在利用临时工的过程中，应当特别注意对他们工作的分配问题，它将是领导临时工最为关键的一步。
但是有些老板会说：“我就是要他去做这件事。”如果当事情较为复杂或这名临时工不太熟悉，其结果只是带来更多的麻烦。因此，在临时工未能完全熟悉工作，或对工作产生充分的信心之前，是不应该指定他们去独立完成工作的，这是作为一位老板应该具有的态度。也就是说，临时工必须经过训练，使他们能够独立完成工作。
在有些情况下，有的老板会把临时工安排为正规职员的助手，由正规职员带着他们一起干活，这种情况是极为有害的，在笔者几十年的工作经验中了解到，有的临时工因为当做正规职员的助手，工作时精神散漫，每天只是混日子，只求领到薪水就好了，而缺乏对工作应有的主动性，因为这种情况而辞职的临时工也不少，因为在正规职员的监督下，他们失去了对工作的独立性，体现不出自身的价值，因而只好辞职。因此，身为一位老板，对临时工的领导应该首先选用些工作的熟手或是文化程度比较高的；对于被聘的临时工，如果对工作不熟悉，应该尽一切努力将他们培养成熟手，并放手地让他们独立完成本职工作。只有这样，才能合理地利用临时工为你创造更大的效益。
选拔管理人才的最佳标准选拔什么样的人员来担当重要的职务，是每位老板常常举棋不定的地方。一方面，老板们并不确定所缺职务是否真的如此重要；另一方面，老板们也难确定所选的人员是否最能胜任该职务。
在处理好以上两个问题以后，才能使老板们真正放心：该职务的确有存在必要，所选的人员恰恰符合该职务。因此，在选拔人员这个问题上，首先要对职务进行分析。
对职务的分析主要包含两方面内容：对职务进行界定及权衡长短期的需求。
不管是对一项新职务还是一项旧职务，老板们都必须非常认真地确定其确切的目标和范围。即使是已经存在的职位，老板们也应清楚，对它的要求可能已经发生变化。对某项职务来说，那些事实上曾执行过的任务，可能已不适应变化了的环境。因此，在选拔人员这个问题上，老板们首先要界定职务，以“量体”确定“尺码”，只有这样才能“量体裁衣”，确保所选人员职务的要求。
其次，在职务分析中，老板们也应学会处理长期需求与短期需求的关系，这往往是大多数老板极易忽视的一个问题。在公司生活中常存在这样一种现象；老板们常常靠雇佣来填补一项急迫的临时性的需要。但随之出现的难题是，一旦不需要时，怎样来对待这些人。有鉴于此，老板们在选择人员时，必须对职务长期需求与短期需求加以区分。特别是技术革命步伐的加快，老板们须时常问问自己，某个人是否已做好了准备，是否能够适应可能出现的工作内容的迅速变化。应当承认，在某些情况下，老板们更注意短期效应。这就需要采取各种措施以确保短期行为不会成为未来公司的负担。
完成对职务的分析以后，清楚公司到底需要什么样的人员时，下面的工作是对候选的人员加以比较来确定最佳人选。对人员的比较与选拔常常凭借老板们的直觉判断，主观性随意性很强。因此，为了确保选拔工作的客观公正性，老板们有必要制定一些标准，作为选拔人才的客观依据。
选拔标准：
成就（包含学历和工作成绩）一般智能。
体格、行为和能力。
特长。
兴趣。
气质。
环境。
人际沟通与交际能力。
对工作的渴求与动机。
在具体操作上，老板们可根据以上几方面分别给员工打分，按总积分的高低来确定对员工的评价，并以此作为选拔的客观依据。通过这样的操作可以使人员的选拔更具可比性，从而避免了主观随意性。
从某种程度上来说，对选拔程序的评价总是推理性的。老板们通过对那些已经加入公司的人员进行随后调查，将会揭示出选拔的绩效水平。再从候选人中加以筛选，按绩效水平重新排序，将绩效水平较高者确定为最佳选拔人选。
在整个人员的选拔过程中，作好事前、事中、事后的监督反馈工作尤为重要。在某项职务的人员选拔前，老板要充分掌握手头人员的全面情况；在选拔过程中，要依据上述几个标准，对员工打分综合评价；在选拔结束后，还要及时作好事后监督工作，及时撤销不称职的选拔任命。
识别企业人才7法
在一个企业里，一些工作人员的巨大潜力被无谓地浪费掉，或未能得到充分的发挥是常有的事。为了企业的利益，老板应善于识别企业里的明星，使之不被埋没。
怎样识别企业里的明星呢？可以从以下几个方面进行考察：
1.他有没有雄心壮志？
明星人物必然有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
2.有无需要求助于他的人？
如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的明星了。因为这说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
3.他能否带动别人完成任务？
注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，这说明他具有管理的能力。
4.他是如何作出决定的？
注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级管理人员，往往能在相关信息都已具备时立即作出决定。
5.他能解决问题吗？
如果他是一个很勤奋的人，他从不会去向老板说：“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
6.他比别人进步更快吗？
一个明星人物通常能把老板交代的任务完成得更快更好，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
7.他是否勇于负责？
除上面提到的以外，勇于负责是一个经理人员的关键性条件。
怎样用好知识型员工
根据管理学家彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。
知识型员工并不是单纯指学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对老板的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场创新或管理创新。
知识型员工应具有以下六大素质：
1.职业道德素质
职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的老板最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司可能会有很大的危害。所以，现在有些老板，在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。
2.人际交流素质
知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。
3.专业技术素质
员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时员工要有较强的自学能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。
4.基本管理素质
知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者来负责团队成员工作的协调。由于平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。
5.身体素质
不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，因为这些是未来能够更好的工作的基石。
6.思维素质
知识型员工应该有较好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有裨益。
赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近30年的时间去研究如何管理这些“难以管理的人”。多诺万认为，管理知识分子的压力源于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，老板对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。
多诺万在如何管理知识型员工方面有一些很好的经验和教训。
1.老板不摆架子
知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和老板一样对很多事情有深刻的认识，甚至有一些方面要超过他的老板。他们与老板的接触要比工人与老板的接触频繁得多，所以他们往往可以发现老板的种种不足和弱点，并且不加掩饰地把自己的看法公开交流。明智的老板应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。
2.与员工讨论公司发展
知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。老板必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。
3.讨论和命令并重
知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令制执行。
4.敢于批评
不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。老板只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思：你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好；我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；你们也可以以同样的要求对我。
5.制度的公正比合理更重要
由于知识员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。
6.上级对下级要忠心耿耿
老板们都希望下级对上级忠心耿耿，对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到老板对员工忠心耿耿，以换取员工对老板的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级，这样你会失去员工对你的支持和信任。老板应该积极维护员工的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级。
用人特长的5个方法
扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。
1.按特长领域区别任用
