【实务操作】
管理者建立企业制度的目的就在于科学规范管理工作，保证与提高生产效率、产品与管理质量，而不断创新可以确保达到这个目的。为了实现制度创新的目标，管理者应分别对下面六个要素进行管理创新。
（1）职能相称。
职能相称即组织的职能与组织的目标相符，人员素质与职位相称。
（2）观念更新。
观念更新即目标观念、竞争观念、质量观念、服务观念、创新观念等各方面观念要与时俱进，这一点在制度创新中极其重要。
（3）条件保障。
条件保障即创造相应的条件为创新做保障，包括：人力资源条件的保障、财力资源条件的保障、物资设备条件的保障、信息资源条件的保障、时间空间条件的保障、环境条件的保障、关系条件的保障、技术手段与市场需求的保障等，这些保障缺一不可。
（4）目标明确。
目标明确即明确工作目标。管理学上有一句名言“做正确的事情比把事情做正确更重要”，因此，管理者在创新制度的时候一定要确立明确的目标。
（5）机制有效。
企业的现有制度有效，包括责权明确、有效制约、审计监督、准确反馈、激励合理等。
（6）流程完整。
流程完整即明确部门与个人的工作流程。
第21天差异管理效果好
【管理箴言】
真正的公平应是依每个人的差异订立不同的标准，实现绩效评估的差异化、奖励的差异化。
【实务操作】
管理者对员工要进行差异化管理，切忌把员工放在同一个篮子里，但大多数管理者正是为此伤透了脑筋，尤其是每到岁末年终进行绩效评估及核发奖金时，管理者的压力倍增，不知道怎么做才能体现真正的公平，让大家都满意。
这确实是一件吃力不讨好的工作，也是管理的一个难题。为了解决这一难题，在订立绩效考评标准时就要实行差异化管理，只有立足在不平等上的差异化管理才能实现企业真正的平等，才能真正激发出企业及员工的竞争力及战斗力。
人力资源专家多年前就已大力阐述差异化绩效评估及奖酬制度的重要性。他们提出了必须要将员工奖酬的差异化扩大，将往日以员工过去表现来衡量员工价值的标准，改为留意员工的未来价值，以及重视员工的核心能力是否有助于企业远景的达成及长期策略的落实这一标准。这就要求考评、加薪应着眼于员工的未来价值，因此拥有深厚潜力的新员工加薪幅度应大于无所表现的资深员工。
同时，在奖酬制度的设计上，也要摆脱单纯或过分偏重物质奖励的模式。实施全方位绩效评估才可与企业的目标及策略充分结合，使之更加公平、客观，从而实现真正的平等。
第22天员工工作有目标
【管理箴言】
让员工建立自己的目标，是提高业绩的重要举措。
【实务操作】
一个有理想有抱负的员工，一定会为自己的人生设定出长期、中期、短期目标。为了实现这些目标，他会充分做好职业生涯规划。具体地说，就是处理好自己衣、食、住、行等各方面的生活。
一般来说，员工需要确立的人生目标可分为三种。其一，是达成目标。对企业来说，是指营业额需达到多少，或业绩要达到多少。至于一般员工，则是指何时要结婚成家，或何时要考取什么资格、执照之类的东西。其二，是向上成长目标。譬如一个人的人格、性格、领导力、人际关系等，并没有所谓的终点站，而是要不断精益求精、追求上进，即向上成长目标。其三，是经验目标。即将历练放在重要的位置，再依此设定目标。因为一般人是靠经验来促进自身成长的，所以说，想要有哪方面的成长，就需要先有哪方面的经验。如果员工以经验为目标，就会争取多岗位练习的机会，最后确定最适合自己的岗位。
帮助员工设定人生目标的时候要尽可能明确，但同时也应该高瞻远瞩、高屋建瓴。
第23天良好习惯定未来
【管理箴言】
播种行为，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运。
【实务操作】
面对金融危机，有的人过分关注中国企业的倒闭：有没有企业倒闭？究竟倒闭了多少企业？有没有形成“潮”？事实上，争论这些问题是毫无意义的。但有一条可以确定，没有金融风暴也有企业倒闭，倒闭也未必全是坏事。我们现在要做的不是讨论企业的“死”，而是思考企业如何“生”，即要正视危机，检讨自己，使所有企业从这场外来的危机中认识到转型升级的重要性和紧迫性，并获得持续成长的动力。
企业习惯是企业软实力的全息缩影，而“习惯”集过去、现在、未来于一身，与企业软实力的特性完全吻合。研究企业未来生存状况，主要依靠一条时间主轴，既从过去看现在，又从现在看未来，读一读企业的“习惯”就可略知一二。
路径依赖，类似于物理学中的“惯性”，一旦选择进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去作出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生“飞轮效应”（“飞轮效应”指要使飞轮转动起来必须使很大力气，而飞轮一旦转动起来，达到某一临界点后，无须再费更大力气，飞轮依旧会快速转动），从而进入良性循环；不好的路径会起到负反馈的作用，可能会导致企业被锁定在某种低层次状态下。这也就是说，好的习惯会决定好的未来。
第24天班子优化是关键
【管理箴言】
一个单位的工作，关键在领导，根本在班子。
【实务操作】
领导班子作为一个系统，其整体效能是通过班子成员科学合理的配置，形成结构优化的群体而实现的。这就要求企业必须重视领导班子成员的配置方式，并根据领导班子战略目标的调整而调整，以实现班子成员各要素之间的动态互补和领导班子整体功能的不断提升，使企业领导班子能够更好地履行职能。
领导班子的结构是一个综合的系统的整体，在班子组合时需要综合考虑年龄结构、知识结构、智能结构、素质结构、专业结构等多种因素。这就要求各级组织人事部门，多做一些深入细致的人才考察评价工作，准确把握每个人的性格特点、知识结构、业务能力等，在组合班子时要做到心中有数、因人布局、因人授权。同时，在班子搭配之前，管理者还应该有针对性地做好员工的教育工作，帮助他们提高工作效率。
领导班子系统是有一定的层次的。因此，在领导班子结构优化过程中，必须注意不同层次间的区别和联系，抓住关键性层次，优化重点班子，配强领导核心，促进领导班子整体水平的提升。同时，还要注意，领导班子是一个开放的系统，领导班子系统与干部工作大系统及社会大系统是相互影响和相互作用的，优化领导班子结构，离不开良好的外部环境的支持。
第25天隔离牵制防兵变
【管理箴言】
内部牵制制度的核心内容是不相容职务的分离与牵制。
【实务操作】
内部牵制制度的建立主要是基于两个设想：一个是两个人或两个以上的人或部门无意识地犯同样错误的机会是很小的；另一个是两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。按照这样的设想，通过内部牵制机制，实现上下牵制、左右制约、相互监督，从而实现内部牵制机制查错防弊这个主要功能。有效的内部牵制制度从纵向和横向来看，具有以下特征。
从纵向看，每项经济业务的处理，至少要经过上下级有关人员之手，使下级受上级监督，上级受下级制约，促使上下级均能忠于职守，不疏忽大意。
从横向看，每项经济业务的处理，至少要经过彼此不相隶属的两个部门的处理，使每一部门工作或记录受另一部门的牵制，不相隶属的不同部门均有完整的记录，使之互相制约，自动检查，防止或减少错误和弊端；同时，通过交叉核对也能及时发现错误和弊病。我们知道，每项业务的处理都必须经过授权、批准、执行、记录和检查五个步骤。在不相容职务分离控制下，为达到有效控制的目的，任何部门或个人不能独揽业务处理的全过程，不同步骤应交由不同的部门或人员去完成。真正实现隔离牵制防兵变的作用。
第26天解雇之前要三思
【管理箴言】
解雇员工，对管理者和员工来讲都是一项重大的决定。
【实务操作】
“炒鱿鱼”一向不是件令人愉快的事，但这是不可避免的。在多数的组织中，这是种被淡忘的艺术。如果某人在一年内（最多两年）都无法有所表现，管理者必须承认当初对他的判断错误。继续任用他，对那些收拾残局的人而言是不公平的，对他而言亦是如此，因为，他也许比较适合在其他的企业或行业工作。
解雇员工，对管理者和员工来讲都是一项重大的决定。管理者可以在解雇前先警告员工一下。大多数企业在制度上都规定了这一点。作为管理者，必须绝对公正、客观，防止出现不公正的解雇行为。管理者必须分清员工的问题是一些偶然的事件、微小的失误、暂时的问题，还是十分严重、非开除不可的问题。换句话说，管理者在解雇员工的动机中不可带有任何偏见，不能带有任何个人爱憎。
幸运的是，作为管理者，所作出的努力全体现在999%的员工身上，他们都在卓有成效地工作，都具有作出更大贡献的潜力。然而，当管理者碰到一个不称职的员工时，会浪费自己很多的时间和精力，解雇只能是最后不得不作出的选择。
第27天不把纪律当摆设
【管理箴言】
管理者应该把全体员工遵守纪律视为一种培训形式。
【实务操作】
对于大部分员工来说，自我约束是最好的守纪方式。他们清楚，制定纪律的本意是保护自己的切身利益。所以，管理者不必亲自出面严明纪律；当需要强制实施惩罚时，既是管理者的错误，也是员工错误造成的共同的后果。正因为这个原因，作为一名管理者，应该在其他努力不能奏效的情况下，才借助于纪律惩罚。应该澄清的是，纪律不是管理者显示权威的工具。
员工的许多不良表现都可以成为管理者实施纪律惩戒的原因。对于一般的违纪行为，其形式和性质都不会有太多的相异之处，不同的只是其程度轻重而已。管理者可以忍受一些轻微违规行为，但当违反了大纪或屡教不改时，就要立刻动用明确的纪律惩戒了。员工违纪的原因多种多样，但大多数员工违纪是因为不能很好地调整自己。马虎大意、不诚实、灰心丧气、缺乏合作精神等都可能导致违纪。
管理者一定要好好发挥纪律的作用，不能把纪律当成摆设。只有这样，员工们才会尊重纪律，在乎纪律，进而努力工作，不违反纪律。
第28天推行工作标准化
【管理箴言】
所谓标准化，就是把目前参差不齐、尚不统一的各种式样的工作方法，统一成完善的体系形式。
【实务操作】
工作内容标准化具有重要意义，它是把只有当事人才可掌握的繁复工作内容简单化、程序化，最后归结成为人人都能进行并随时都能交代给别人的形式。这样，即使该项工作承办人员发生变动，苦心培养的技术能力也不致因此而失传。一些规范的企业要求员工主动把自己目前的工作标准化，然后教给后进人员，让他们去做，以便使自己集中精力向更高层次的工作挑战。
对本职工作已经能够较熟练掌握的员工，应该把自己的工作标准再定高一些，不断研究工作方法，并加以改进，使之达到标准化，为后来从事这项工作的人员创造方便条件。作为管理者，理应鼓励和促进员工做好自己的本职工作。为了尽快达到工作标准化的目的，在工作中就需要重新明确工作目标，科学地归纳出卓有成效的工作程序、方法和注意事项等。
