——化解冲突消除内耗
管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。在管理的过程中，各种人事问题无时无处不在，关系错综复杂。管理者要妥善处理好各种人事矛盾，减少内耗，形成以管理者为核心，向目标共同奋斗的合力。
第1天弦上之箭冷处理
【管理箴言】
面对激烈冲突时，保持镇静，不妨来个冷处理，着重在淡化矛盾上下工夫。
【实务操作】
有一次，一家公司的销售部经理与供应部的经理因为工作分配问题发生了矛盾纠纷，最后竟发展到剑拔弩张、水火不容的地步。当这家公司的总经理知道这一情况后，并没有急于把双方找来平息纷争。
总经理首先做了一个“冷处理”：分别给销售部经理和供应部经理各放一周假休息，让他们先平息一下各自的怨恨和火气。两个经理同时离职后，总经理便开始着手进行调查发生矛盾纠纷的原因。通过召开座谈会及进行问卷调查、个别谈心等，终于弄清了矛盾纠纷的原委。
弄清楚矛盾纠纷的“导火索”后，这位总经理找来两位部门经理，首先诚心诚意地做了一番自我批评，把引起矛盾纠纷的原因首先归咎于自己的工作疏忽；在自我检讨之后，他又分别与这两位经理谈心，帮助他们找原因、论危害，消除思想和心理上的隔膜，直至他们从思想上彻底想通，和好如初。
当员工因公事而发生纷争，“官司”打到管理者的眼前时，管理者不能同时把两人叫来问话，因为此时双方矛盾正处于激烈之时。此时问话，双方定会在你跟前又大吵一顿，让你也卷入这场“战争”，双方可能由于谁最先说一句话，而争论不休。
这时，不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶让他们先回去，然后分别约见。单独约见时，请矛盾双方平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下工夫。
俗话说“公说公有理，婆说婆有理”，矛盾双方所讲的当然会有出入，且都有道理，管理者在一些细节问题上也不必去证明谁说得对。有时也可把矛盾双方调离，时间一长，矛盾也就自然消失了。处理这种矛盾时，切忌偏袒与自己私人关系较好的一方，要公私分明，这样更能显示管理者的公平，更能赢得员工的信任。
第2天努力当好和事佬
【管理箴言】
当好“和事佬”，学会“和稀泥”。
【实务操作】
作为管理者，如何调解员工之间发生的纠纷实在是个非常棘手的问题。如果处理不当，一旦公事变成私人恩怨，恐怕日后在工作中就会成为难解开的结。
美国首任总统乔治·华盛顿就是一个精于此道的高手。华盛顿在组阁时，一方面让起草过《独立宣言》、精通国际关系、深受国民敬慕的杰斐逊任国务卿，同时又让具有卓越的法律、行政才能的汉密尔顿任财政部长。但是，杰斐逊和汉密尔顿却像是“一根木桩上的两头驴子”，相互用蹄子踹对方。俗话说，“一根木桩上拴不住两头叫驴”。华盛顿反其道而行之自有其道理。杰斐逊和汉密尔顿分别代表了北方的工商业资产阶级和南方的种植园主，由于双方利益不同，在制定政策时分歧迭出。政府的权力分配又加剧了两个人之间的矛盾。汉密尔顿为财政部长，实权却相当于“首相”，并插手外交事务；在外交上汉密尔顿亲近英国，而杰斐逊亲近法国。英、法两强之间又是矛盾重重。他们之间的巨大分歧，使两人像两只好斗的公鸡天天在内阁里打架，后来竟发展到在报刊上相互攻击。华盛顿这个“头儿”，就夹在这“两头驴子”的中间，还要有效地驱使他们，没有一点用人的点子谈何容易！
华盛顿的点子是：在对立与不和中寻求“中间通道”。用他们两人目标的相同点来消除他们手段上的差异，始终把内阁维持在一个统一体中而不至于破裂。华盛顿就是这样把两个第一流的人物团结在自己的身边，使内阁的力量始终不减第一流水平。
第3天时刻记住不介入
【管理箴言】
管理者要学会“置身事外”，这样能化解一些不必要的麻烦。
【实务操作】
春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯已分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，于是都来向魏文侯致谢。
韩、赵两国力量对比相近，都不可能单独打败对方，因此都想借助强大的魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩、赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。两个人争论、吵架，如有第三者在场，双方都会请他帮忙，或是请他评理。第三者在对峙的双方眼里，既是仲裁者，又是可能成为友军的朋友。这种现象，古今相同。
由此可见，当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当管理者以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。学会了置身事外，管理者的管理水平当然就上升到了一个更高的层次。管理者要清楚涉入某件事比从该事脱身容易得多。
第4天解决矛盾要态度
【管理箴言】
正确的态度助管理者解决大矛盾。
【实务操作】
处理员工之间矛盾时管理者的态度是否正确是能否妥善解决矛盾的关键。有什么样的态度就会产生什么样的解决办法。因此若想巧妙地解决员工之间的矛盾，就必须要有正确的态度，即平常所说的“端正态度”。
（1）态度要明确，不能似是而非。
如今有些管理者似乎是为了避免职员之间产生矛盾，他们既不否定这个员工的意见，也不否定那个员工的意见，对这个员工说“是是是”，对那个员工也说“好好好”，看上去很公平，不贬低任何一方，却不知管理者的这种“暧昧”态度会导致怎样的后果。在涉及工作上的策略、战术计划等问题时，管理者的态度尤应明确。
（2）要“一碗水端平”，不可有私心。
聪明的管理者，在管理时总是不亲不疏、不偏不倚。他们总是会让员工知道在本单位人人都是平等的，没有任何一名员工可以例外。他们也善于消除人与人之间的隔膜，赏罚严明，取信于众。无论明赏、暗赏、大赏、小赏，轻罚、重罚、明罚、暗罚，都要“一碗水”端平，否则赏时不平则有微词，罚时不公则人心难服，赏罚无度则威信尽失。
（3）要冷静，不可急躁。
这就要求管理者在解决职员矛盾的时候，不能是个“炮筒子”脾气，一听员工说话就炸，不分青红皂白地大骂职员，那对事情的解决毫无意义。
人与人之间的关系，是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的同事之间。如果双方都年轻气盛，就很容易发生大大小小的纷争。作为管理者，不妨冷静地对待员工之间的矛盾，做好促“和”工作。
第5天小心不要踩雷区
【管理箴言】
管理者在处理矛盾的时候，一定要全面，从大局着想。
【实务操作】
在处理员工的矛盾时，除了要因势利导，具体问题具体分析外，还必须要注意下述几点。
（1）正确对待职员间的“小圈圈”。
很多企业中都有同乡、同校或按兴趣、个性等组合在一起的“小圈圈”，这些或大或小的“圈圈”或明或暗地存在着。在处理职员间的矛盾冲突时，要注意这些“小圈圈”的影响。
对于“小圈圈”的形成，管理者不必太担心，那只说明人性“归属感”的强烈需要。管理者应在平时的活动中正确地对待各种“小圈圈”，巧妙地利用这些“小圈圈”，在其行为过程中激发员工的动力，有效地把其整合在整体利益之下，以便形成更大的团队凝聚力，为整个企业的发展壮大作贡献。
（2）不掺和是非。
“掺和是非麻烦多”这句话对管理者来说是一个真理。虽然这听起来有点明哲保身的味道，但为了预防万一，免得使自己陷入是非旋涡中纠缠不清，管理者必须注意在解决矛盾时要置身事外。
（3）不“火上浇油”。
当职员间出现摩擦时，管理者首先要保持冷静，不要急躁，否则管理者的情绪对矛盾双方将无异于火上浇油。此时，管理者不妨来个冷处理，不紧不慢之中给人以处理此事不在话下之感。假如管理者自己先“一跳三丈高”，处理起来显然不太合适，效果也不会很好。
（4）不影响工作。
如果有人说同事之间闹矛盾不会影响工作，那简直是“自欺欺人”。如果两个职员之间彼此不喜欢对方，双方经常发生口角，又怎么会不影响工作呢？但是，管理者可以采取一定的办法把影响降到最低。
第6天有了矛盾先检讨
【管理箴言】
管理者与员工起摩擦时，应先自我检讨。
【实务操作】
一般来讲，若管理者与员工之间发生矛盾冲突，有百分之九十的责任应该在管理者身上。这是因为，作为员工，没有一个人想得罪自己的上司。每一个员工都希望与管理者建立良好的关系。
诚然，员工冲撞管理者的确会让管理者威风扫地，很没颜面，要摆脱这种被动局面，管理者应该从众多原因中找出属于自己的过错。如果确实是自己的过错，管理者就要反躬自省，及时改正工作方法，不让错误再次出现。
管理者可以通过以下方法减少员工的抵抗情绪。
（1）制定标准时留有余地。
留有余地的标准不仅能够告知员工，他们的工作做得好还是不好，还可把管理者的干涉降到最低程度，并且允许员工对工作方法进行选择。
（2）避免武断地制定标准。
员工喜欢那些根据以往的记录确定的标准，如“我们的记录显示1天完成150个是多数人都能实现的标准”。建立在分析尤其是时间研究基础上的标准更受欢迎，如“我们把这项工作定为1小时，以确保标准的合情合理”比“我们不得不把生产效率定在每小时175个的标准上”更能被员工接受。
（3）避免威胁员工说你不能让步。
如果一个员工因未达到工作标准要受到解聘，管理者要把解聘的原因和时间讲清楚，如“如果4月1日前你不能把产量提高到1天150个，你将被解雇”。不能说，“如果你不能尽快符合标准，你将自讨苦吃”。如果管理者要提出具体的警告，事先要弄清楚是否可以得到公司的支持。
第7天化解矛盾高姿态
【管理箴言】
管理者要以高姿态处理工作中遇到的矛盾。
【实务操作】
从理论上说，管理者最好不要有不良的人际关系。但是，现实生活中有许多事情是不能用恭维的话来解决的。这时，为了不使自己的人际关系再度恶化，管理者所做的最低限度的努力，对自己及对周围的人都是必要的。管理者应以高姿态处理工作中的矛盾。
（1）用真诚的表情和态度对待员工。
员工以善意的态度对待管理者时，管理者也要极力地回应员工。如此一来，员工与管理者的关系就会愈来愈契合。记住，待人要真诚，人心换人心。如果能用自然开朗的表情面对对方，对方也会作出相应的善意回应。努力做到不要让对方采取抗拒的态度。
（2）不要忘了打招呼。
即使一如往常，跟员工打声招呼，员工仍然坚持不理不睬，管理者也不要急，终究是会见到曙光的。再一次呼唤他，当他有了善意的回应时，不要忘了，这个时候，就是扭转人际关系的最好机会。至少管理者做了这样的努力，可以防止人际关系再度恶化。
（3）当着别人的面说员工的好话。
与自己对立的员工也会有他自己良好的人际关系。如果有机会同他的朋友聊天，就多说一些有关他的事，特别是多说一些他的优点。如果当着他的面直接说，会令他觉得管理者是装模作样，或是有什么企图，但通过第三者传话，却能收到好的效果。
管理者如果期望自己的人际关系不再恶化，那么，不要让任何机会从自己的眼前溜走。要打开员工一直紧闭的心扉，只能靠一颗等待的真诚的心。如果员工与管理者之间的关系已经陷入僵局，管理者却放任不管的话，对员工对自己都没有好处。遇到良机时，管理者就要好好把握，积极改善。
第8天冲突场面别失控
【管理箴言】
冲突场面失控，对员工、管理者、企业来说都不是件好事。
【实务操作】
员工之间发生冲突，这在工作中是不可避免的。但是，作为管理者的你，一定不要让冲突的场面失控。
首先，要坦然面对危局。任何一个组织或团体在长时间的发展中必然会存在着误解、冲突和矛盾。在传统意义上，冲突从来都被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于这种认识，各级管理者从来都将防止和反对冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为维系组织稳定和保证组织连续性的主要方法之一。
其次，应该尽量保持冷静。在矛盾和冲突面前，作为管理者的你，一定要保持一个清醒的头脑，不能有任何情绪化的语言和举动。我们常常会见到这样一些场面：很多人围堵在机关大门前上访，要求解决问题。大家群情激昂，就会说出一些过头的话，会做一些出格的行为。越是在这种情况下，管理者越是要控制住局面，否则的话，那些正在“气头上”的人，有可能会使事态恶化。冷静应对，包括克制自己，理智对待大家的“义愤”，不要理会对自己的人身攻击，认真倾听大家的要求等。只有这样，才能迅速理出头绪，找出解决问题的办法。
第9天处理矛盾莫表态
【管理箴言】
当场表态是不可取的。
【实务操作】
在处理矛盾的时候，一般情况下，管理者的当场表态是不可取的。这样做，会让员工感觉到压力。更重要的是，当场表态，有可能会使管理者陷入情绪化的陷阱，不能作出正确的决策。虽然对问题不能当场下结论，但必须有一个鲜明的态度：“我们一定会尽快‘解决’（处理）。”这个答复是必需的，也是必要的。因为这样一来，给了员工一个宣泄情绪的“口子”，也给解决问题留下了回旋的余地。
比如，工人到总部上访，要求增加工资。这个问题，在工人没有上访之前，管理层已经拿出了计划，正准备给工人加薪。此时，接访人员也不能把计划和盘托出，给工人造成一种迫于上访压力的感觉。只能说一定会重视这件事，研究后再给予答复，使工人和管理层都有一个台阶下，把矛盾和冲突平复下来，再给予解决。
第10天遇到矛盾要理智
【管理箴言】
理智处理上下级之间的矛盾。
【实务操作】
上下级之间由于立场观点的不同，产生这样或那样的矛盾冲突是普遍存在的现象。当与上级领导发生矛盾冲突的时候，一定要正视它，运用自己的智慧和技巧来化解。
（1）处理与上级矛盾冲突时要讲策略。
在处理与上级矛盾冲突的过程中，坚持有限忍耐和合理斗争、自我保护相结合的方法，是灵活性和原则性相统一的有效策略。有限忍耐与合理斗争是相对应的，是处理上下级关系的一种辅助手段，忍耐不是无限的，不是唯一的，不是万能的，有时需要合理斗争来配合。
（2）及时消除误解。
