——培养企业的顶梁柱
在企业中不断培养“顶梁柱”型的员工，是管理工作的重要环节，这关系到企业的持续、健康发展。因此，管理者要学会发现人才、培养人才，给人才提供必要的锻炼机会，并加以指导，促其成长。
第1天人才眼光要长远
【管理箴言】
要舍得在人才上面投资，做长远打算。
【实务操作】
俗话说，“铁打的营盘，流水的兵”，企业也一样。企业每年都会有人员流动，升迁、调动、退休、辞职等，每个岗位都可能有变动。这种变动往往会影响到正常工作的进行。所以，管理者要保证企业有足够的人才储备，以便在职位发生空缺的时候及时找到“替补”。
人才也是一种投资，策略性地储备企业需要的人才，从长远来看不亚于买下一支潜力股。但人才的培养需要过程，并不像资金那样可以很快就能筹集到。当企业急需，而市场人才又很紧缺的时候，很难在短时间内得到能满足企业需求的人才。所以，管理者要有长远的眼光，根据客观需要为自己作好充足的人才储备。企业所属行业将向什么方向发展？与此相适应该采取什么经营策略？需要哪些人才？这些都是管理者应该想到的问题，不可能靠“临时抱佛脚”来解决。
或许，某些企业可以只顾眼前的利益而不考虑将来，压缩人才储备上的开支，集中精力争取现期的市场利润。但是，当企业的技术构成、人员素质远远落后于本行业的平均水平时，再想转移到其他行业将会非常困难。因为任何一个行业都存在着行业壁垒，尤其是处于发展期或成熟期的行业，进入行业仍需要大量的资金、技术和人才。没有人才储备，企业转轨也难以实现。
第2天尽力做好传帮带
【管理箴言】
玉不琢不成器。
【实务操作】
人才不是天才，他们可以“招之即来”，但未必能够“来之能战”，更不可能“战之能胜”，这就需要管理者做好传帮带工作。传帮带就是根据实际情况，按照需要对某些员工进行有针对性的帮助，从而尽快地提高这类员工的各种能力，或者让新员工尽快熟悉岗位，让他们尽早发挥作用。
传帮带并不仅仅是简单地复制出能干活的机器人，它还有着更深远的意义。人力资源专家认为它能起到三个作用：工作上的指导、精神上的鼓励与岗位职责上的示范。
事实证明，经受过传帮带的员工比没有经受过传帮带的员工更关心企业，更热爱本职工作，更愿意继续留在企业工作。也就是说，如果管理者能够在培养人才的时候把“传帮带”这一关把握好，就已经在很大程度上留住了人才，管理者管理起人才来也就更轻松了。这种效果是任何硬性的制度或规定都无法达到的。
第3天努力培养接班人
【管理箴言】
接班不仅是简单的财富与权力的传递，更是智慧、胆识、毅力、经验、能力、心态的一脉相承。
【实务操作】
在中国人眼里，尧舜就是圣人的代名词。他们获得如此大的声誉，很重要的一个原因就是他们把王位禅让给了贤能之人，而不是感情用事地传给自己的儿子。
现在有很多企业管理者，年纪一大，继承问题就成了他们心中的一件大事。若是子孙争气，少年才俊，那没什么好说的。可万一子孙不肖，那这继承问题可就成了一块心病，传给子孙，自己的基业可能就全毁了，可是传给其他人，心里又很不舍。涉及“继承人”问题，管理者不妨效仿一下尧舜。
有人说，做管理者可以不识字，不可不识人。管理者要善于从每一批新员工中发现人才，把他们放在合适的位置及早培养，也就是从新人进来的第一天起，就开始进行接班人的培养，使得高层、中层、低层各层的管理者永远不会断层，不用担心所谓空壳问题。
他山之石，可以攻玉。选择、培养接班人是一个漫长的过程，管理者要用伯乐的眼光去挑选自己觉得在各方面最能胜任的人，并用健康的思想引导与培养他们。
第4天自己可以做讲师
【管理箴言】
管理者可以掌握技巧，亲自“带兵”。
【实务操作】
现代企业组织中，人才培训与企业组织的发展是息息相关的，人才培训已经成为管理者一项重要的工作，只有在严格、专业的培训中才能真正地锻造出优秀的人才。但是，对于一些中小企业的管理者来说，他们无法提供很高的薪资，面对这种状况，管理者就要掌握技巧，亲自“带兵”。
经营者和管理者通过日常的工作，随时随地指导员工，并对他们加以磨炼，这就是最好、最实用的教育，根本不需要另请讲师。管理者不光指导员工工作，还要做人才的培训工作，让每一个员工知道工作的所有原则、目标与计划，并使他们能够做到，而且要努力去做才行。如果有人说“不知道”、“不会做”或“不想做”，还得充分地教育他们，纠正他们的错误思想。合理地引导员工，让他们的想法走上正确轨道之后，就应该放手让他们自己去做了，因为只有员工自己在实践中总结出来的经验和教训，才是真正被他们掌握的知识。
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值。给员工更大的空间去施展他们的才华，是对员工最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，也不要忘记给予他们适当的扶持和指点。管理者要勇于放开手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更广阔的天空。
第5天玩弄权术最不要
【管理箴言】
要治理好企业，必须网罗人才，以诚心对才。
【实务操作】
如何能将一个企业治理好，是每一位管理者需要思考的问题。管理者要治理好企业，首先必须网罗人才，以诚心对才。管理之道，唯在用人。人才是事业的根本。杰出的管理者应善于区别和使用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，用人以诚才能在激烈的社会竞争中战无不胜。管理者在培养接班人的时候，一定要以诚相待，不要玩弄权术。
培养接班人不是一蹴而就的。管理者在培养过程中也要讲究谋略，但是讲究谋略并不等于玩弄权术。对人才玩弄权术是对人才的最大伤害和不尊重，是对人才的浪费，长期这样迟早会使管理者和员工人心背离，给组织发展带来损害。管理者对员工使用一些权术会极大地伤害人才的自尊心和自信心。同时其他员工也会因此而鄙视或者害怕你，在以后的工作中处处防范你。一旦员工对管理者的人品产生怀疑，管理者的威信也会大大降低。
第6天独立工作要促成
【管理箴言】
管理者要帮助员工尽早独立完成工作。
【实务操作】
管理者让员工独立作业正如父亲让儿子另立门户一般，并不是因此而使双方变得冷淡，或是切断彼此情意。在日常生活中，经常看到许多管理者公然表示让员工独立作业，事实上完全是放任员工，或是强行交付工作，或是交付工作后就置之不理。
员工如果不能独立作业，失去管理者的指示、支援就不能动弹，那么，员工将永远无法成为一个独立个体。此种情况一旦持续，战斗力增强无望，人才无法活用，企业就会陷入人才需求困境之中，唯有以高昂费用向外招揽人才。此并非员工能力上有缺陷，而是负责培育工作的管理者没有尽职带来的恶果。
管理者应凭借培养员工的自信心、积极精神、耐力、克制力等正面因素来消除员工的依赖心、消极、挫折感等负面因素。
第7天诱导总比强迫好
【管理箴言】
诱导比强迫好得多。
【实务操作】
通常情况下利用诱导激励员工比强制好得多。强迫被激励者做事不是好办法，效果绝对比不上诱导。请求比命令更容易达到目的。
例如某纺织厂工作绩效很差，虽然按件计酬，但产量就是无法提高。经理尝试用威胁、强迫的方式影响员工，仍然无效。
该厂请了一位专家来解决这个问题。专家将员工分为两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮助找出问题在哪里。
结果第一组员工的产量不断下降，压力增加时，有的员工辞职不干了。第二组员工的士气却很快提高，他们依照自己的方式去做，负起增加产量的全部责任。由于齐心协力，经常有创见，单单第一个月，产量就提高了20%。这种效果完全是诱导造成的。
无论如何，强迫总不是好办法，只有诱导才能有效激励被激励者。
利用地位的影响力不会持久，唯有出自真诚的爱、仁慈、谦恭、说服的影响力才会持久。
第8天把员工当合伙人
【管理箴言】
员工只有得到尊重才能真心地为企业付出。
【实务操作】
在如今这种竞争激烈的环境中，员工是否能投入地工作对企业的生存和发展具有十分重要的影响。员工是否投入地工作取决于他们从管理者那里能否得到尊重，尊重员工是人性化管理的必然要求。
因此，管理者应该把强化员工的归属感视为自己的重要工作内容。如何让员工感受到自己被尊重，并建立起真正的伙伴关系，则是使员工投入工作的关键所在。
那么，在培养企业的“顶梁柱”时管理者不妨把员工当做企业的合伙人，增强他们的归属感。
员工带给企业发展壮大最重要的资源就是创造力和知识。任何轻视、不尊重员工的行为都是有害的。没有了员工付出的时间、精力和知识，企业是绝对无法赚到钱的，因此，企业管理者必须像对待其他合伙人一样对待员工，实现合作的双赢，才能获得丰厚的利润回报。
员工不是一台大机器上的某个零件，而是企业内最富有活力的细胞体。把员工当做合伙人，把员工和企业紧密地联系在一起，员工才会将公司看成是自己的，对公司的认同感才会大大增强，创造热情才能够被有效地激发，全力以赴于自己的工作，为所在的企业创造更大的价值。
第9天成就大小都肯定
【管理箴言】
只有肯定员工的成绩，才能激发他们工作的动力。
【实务操作】
如今的企业想要生存，并增强自己在同行业中的竞争优势，就必须不断发掘并利用员工的潜能为企业服务。员工期待的是认同和欣赏，管理者就必须学会了解和肯定他们的成就，以此来激发员工为企业服务的动力。
某些企业就很善于通过认可员工的成就来鼓励他们更好地工作，这种做法可以让员工感觉到自己受到了重视，自己的工作成绩得到了认同，从而增加自信心与责任感，安心为企业服务，为管理者工作。
在培养员工的时候，肯定他们取得的成绩，使他们感到自己被尊重，从而满足其希望被认可的愿望，往往就是最好的激励方法。而正是这种做法使很多企业取得了巨大的成就，也使他们拥有了极高的员工忠诚度、更大的工作热情以及极具活力和进取的精神。
第10天执行人物得找到
【管理箴言】
一个可以执行的人对于公司的战略目标的实现有着举足轻重的作用，所以，管理者在培养接班人的时候，一定要培养员工的执行力。
【实务操作】
执行是企业成败的关键，尤其是在大的战略已经设定的情况下，如何执行，是否能使执行落实到实处，并执行到位是每一个管理者应关心的重中之重，而这对所有管理者来说又是一件十分困难的事。管理者培养接班人，首先应该找到一个可以执行的人。
西门子公司之所以能成为世界电气界的一颗璀璨明星，离不开西门子公司的执行能力，其中最为显著的就是他们有一整套选拔执行人才的制度，从选拔、培养到造就方法均有，并且这套制度是公司整体发展战略的重要组成部分。
西门子公司里有一个“人才素质模式”，即西门子在选拔执行人才时一般会从三个角度去衡量应试者。
（1）知识方面的标准。
知识标准考查应试者是否具有专业知识、市场知识、业务流程知识、商务知识。
（2）经验方面的标准。
经验标准考查应试者是否具有项目管理经验、专业经验、领导与管理经验及文化经验。
（3）能力方面的标准。
能力标准考查应试者是否具有推动力、专注力、制造影响的能力、领导员工或团队协作的能力。
第11天左膀右臂要培养
【管理箴言】
管理者在培养接班人的时候一定要精挑细选。
【实务操作】
再高明的企业管理者也离不开得力的左膀右臂。有了得力的左膀右臂，管理者就更能游刃有余地纵横商海，带领企业取得成功。因此，管理者要有意识地培养几个得力的助手，让他们成为自己的左膀右臂，帮助自己获得成功。
管理者至少应该有两个得力助手，一文一武，一左一右，如果能用好他们，就可以产生巨大的力量。管理者在培养自己的助手时要仔细挑选，要找到既有才能，又有品行的左膀右臂，只有这样才能让他们成为自己的帮手。
在选择助手时，要仔细考察候选者的品行，这一点最重要。不少管理者喜欢对人才“量才录用”，这固然不错，但是，有才者未必一定就有德，选择德才兼备的助手才是上上之策，而品德有时要优于才能。
一旦选定助手，就要像师傅对徒弟一样倍加爱护，对其严加指导，并且用之不疑，大胆地赋予其权力。千万不要认为对方只不过是助手，事事都仍须由自己支配，从而束缚了助手，使其才华得不到充分的发挥。
管理者最好多给助手一些“感情投资”。古人云：“士为知己者死。”管理者与助手之间应形成一种亲密的战友关系，在这种情况下，助手才可能忠心耿耿地帮助管理者，成为管理者真正的左膀右臂，心腹之臣。
第12天员工意见要重视
【管理箴言】
尊重员工，也要尊重员工的意见。
【实务操作】
身为管理者，在进行工作安排时，一定要重视和征求员工的意见，一是确认员工对工作安排的理解程度，二是看其对工作安排有没有别的想法和建议。管理者在下达指令、布置任务之前，要真诚地同员工商量，这有利于在员工面前树立虚心纳谏的形象。
管理者在安排工作之前要尽可能地准备充分，把问题想得周密些。俗话说，“智者千虑，必有一失”。管理者如果一个人闭门造车，再高明再谨慎也难免会有疏漏之处，因此要善于倾听员工对工作安排的意见。对于自己感到不太有把握的工作计划，要虚心向员工征询意见，如果员工的意见有道理，就要及时采纳；即使对于自己的设想感到很有把握，也要善于启发员工动脑筋提看法，以便使指令更完善、更切合实际。
第13天工作报告要倾听
【管理箴言】
倾听工作报告是肯定员工的价值和重要性的表现，也是培养顶梁柱的必要环节。
【实务操作】
通常有布置而无检查，是管理者失职的表现。即使有检查，但不得其法，也难以收到良好的效果。倾听员工的工作报告，是及时检查工作的重要方法。在工作中信任员工是必要的，但管理者的监督、检查也必不可少。工作任务并不是向员工发布之后就没事了，切记，即使在日理万机、分身无术的情况下，管理者也不能放弃对权力的监督检查。
通过听取员工的工作报告，能使管理者尽快掌握任务执行的情况，进入角色，解决问题。听取工作报告和反馈，是一种双向互动行为，包括“听”与“谈”两个方面。在现场办公过程中，作为管理者当然要“谈”，但在这里“听”比“谈”更重要。若是“听”不好，接下去就“谈”不好。
