所谓适才适所，就是指要把适当的人才安排到最能发挥他才能的适合的工作岗位上去，实现人与事的最佳配置。一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才有可能干得好，把自己的能力全部发挥和贡献出来。
“适才适所”的用才艺术的具体内容，主要有以下几个方面。
（1）用才，必须发挥其专长。
适才适所的用才艺术，其首要内容就是发挥其专长，根据人才的某一专长来安排其适宜的工作岗位。
（2）用才，不可轻视其“偏长”。
适才适所用人艺术的第二个方面内容，就是使用“偏长”，即把拥有偏长的人才安排到最适合他的工作岗位上去。
（3）用才，不可忽视其气质和兴趣。
适才适所的用人艺术，第三个方面的内容是，在安排人才的工作岗位时，不仅要考虑人才的专长、偏长，而且还要考虑他们的气质类型和兴趣特征。
第14天互补之道要掌握
【管理箴言】
人才的搭配也是管理者必学的用人艺术。
【实务操作】
近来的国外研究表明，在一个企业的领导班子中，最好有一个直觉型的人做军师，一个思考型的人做设计和监督管理工作，一个情感型的人提供、联络和培养员工的责任感，一个冲动型的人来实施某种临时性的任务。往往这种互补定律所得到的结果整体远大于个体之和，从而实现人才群体的最优化。事实也反复证明了这种人才结构的效应，他们所产生的互补效应往往能获得巨大的经济效益。
上述这种人才结构体现了一种用人的平衡互补之道，在这种结构中，每个人才因素之间都形成了一种相互补充的关系，这包括了才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补和综合互补等。
这种平衡互补的用人之道在企业的管理中起着越来越重要的作用。作为现代的管理者必须要学会搭配用人，使企业内各种专业、知识、智能、气质、年龄的人员，组成一个充满活力的、有机的人才结构，达到相互切磋、相互启发、优势互补、互相激励的作用，产生较强的生产力。
管理者在用人时施行平衡互补，这不仅能充分发挥每一个个体的作用，而且还可使群体作用功能达到1+1>2的状态，并在整体上取得最佳的客观功能。管理者只有了解了人才的平衡互补，才能更好地发挥人才的作用。
第15天别把员工当累赘
【管理箴言】
每一个员工都有属于自己的光芒。
【实务操作】
每个企业都有一些条件差的员工，他们存在着这样那样的劣势，或许是年龄偏大，或许是反应较慢等，但是他们也有一个非凡的优势就是主观上非常努力，有良好的工作态度。管理者一定要用好这样的员工，要善待他们，把他们放在恰当的位置上，千万不能把他们当累赘。
条件差的员工很可能成为企业的财富，美国有些大公司就已抛弃了“尽可能用最好的人员”的用人原则，而是奉行“找那些能力稍低的人，发掘他们的潜能即可”的原则。毕竟，企业还有大量的简单的、又脏又累的工作，如果把这些工作安排给精英，不仅浪费人力，也毫无意义；而安排条件较差的员工做这类工作，他们就会全力以赴、专心致志地工作，用高昂的士气和高效的工作回报管理者。
管理者使用条件差的员工还有一个好处就是可以让他们对自己充满感激，从而全心全意地工作，为企业尽心尽力。毕竟，不是所有企业管理者都愿意任用这些条件较差的员工，而一旦管理者愿意启用他们，他们往往就会感恩戴德地工作，并且对录用他们的管理者心存感激，即使你给他们的薪水并不高也会促使他们卖力地工作，因为你给了他们一个饭碗，帮了他们一个大忙。
第16天有情有义要重用
【管理箴言】
重情义的人一般都具备高度的责任感。
【实务操作】
管理者应该重用那些有情有义的员工，因为这样的员工具备高度的责任感，能忠心耿耿地对待管理者，勤奋努力地对待工作，他们知恩图报，勇于献身，这样的人正是所有员工的楷模。
重情重义的员工大多充满责任感，他们能尽职尽责地把工作做好，一旦被管理者赋予重任，就会脚踏实地、勤勤恳恳地工作，成为管理者的得力助手；重情重义的员工更懂得感恩，他们感激管理者对他们的知遇之恩，并用努力工作来回报你的这种信任；重情重义的员工也勇于献身，他们能为了工作舍弃个人的私利，最终为企业赢得大利。
管理者应该善于发现企业中这种有情有义的人才，通过一些日常工作中的细节发现他们的优秀特质，并委以重任。一旦企业有了大批这样有情有义的员工，又何愁攻城不破、办事不成呢？
第17天对手员工也能用
【管理箴言】
人才无国界。
【实务操作】
一个好的管理者是很会用人的，尤其善于使用自己的前任或是对手的员工来获取成功，正是因为对这类人才的大胆使用，才开创了大好局面，获得非同一般的成绩。
美国IBM公司的前总裁小沃森就是一个善于启用对手员工的成功管理者，在他的带领下IBM走向了更加辉煌的成功之路。
在IBM公司的二把手柯克去世后不久，柯克的好友伯肯斯托克，时任IBM公司“未来需求部”的负责人，他闯进小沃森的办公室，对其大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”在伯肯斯托克看来，小沃森是柯克的死对头，现在柯克一死，小沃森肯定会收拾自己，于是就打算先发制人，干脆辞职算了。
沃森父子都以脾气火暴闻名于世，但小沃森面对故意找茬的伯肯斯托克并没有发火，他认为伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽然此人是已故对手的员工，性格又桀骜不驯，但是可用，因此，为了公司的前途，他决定尽力挽留他。
于是，小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真有能力，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能取得成功。但如果你认为我们不公平，那你大可以一走了之，否则，你就应该留下，因为这里还有许多机遇。”伯肯斯托克听了沃森的话决定留下。事实证明沃森这个做法是十分正确的，后来在促使IBM进入计算机领域时，伯肯斯托克的贡献最大。他当时非常支持小沃森尽快投入计算机行业，正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走上更辉煌的成功之路。
第18天争议之人也是才
【管理箴言】
用最有争议的人消除其他人的疑虑。
【实务操作】
管理者有时会在管理中遭遇种种质疑，这时你要做的就是仔细研究员工的不同心理状态，想方设法找到最能平息争议的代表性人物，并通过他来消除其他人的疑虑，平衡各方面的关系，从而巩固自己的地位。
企业中往往有些人，因为种种原因，受到企业其他员工的非议。管理者也没有什么好的办法来解决这些问题。辞退他吧，他又没有犯什么大的错误，接着用吧，他的能力还有限，并且也会引起企业员工的争议。似乎这些人对企业的发展没有什么大的贡献，管理者总也找不到一个适合他们的位置。不要着急，当你在企业管理中遭到种种质疑的时候，不妨考虑一下使用企业中那些有争议的人。一方面，使用有争议的人可以显示出管理者爱才的心情，消除疑虑，从而赢得员工的信任和敬仰；另一方面，使用有争议的人也可以消除企业内部的不良竞争，平衡各方面的关系。
对企业而言，每个员工都有自己的价值，他们对企业的发展都会作出或多或少的贡献，所以，好好审视自己的员工，然后对号入座，你会发现，其实自己的企业内部也是一个人才宝库。
第19天善用他人补不足
【管理箴言】
管理者自己有不足不要紧，关键是看你是否能灵活自如地用别人的优势来弥补自己的不足。
【实务操作】
成功者的成功并不是偶然的，他们之所以能获得成功，就是因为他们善于用别人的成功来补救自己的不足。他们培育高品质的团队精英，并通过这些精英为企业的经营贡献力量来获得成功。
钢铁大王卡内基是美国历史上最成功的企业家之一，他的成功秘诀就是用他人的优势来弥补自身的不足。卡内基并不懂得钢铁、冶金技术，但是他很善于发挥他人的长处，他通过聘用大量钢铁专业人才的方法来弥补他不懂钢铁、冶金知识的劣势，弥补他管理经验欠缺的劣势，正是卡内基这种独特的用人之道，造就了其后的钢铁大王。
卡内基坚信这样一种观点：“一块钱的价值还是一块钱，一个人的价值却是没有限制的。在某一方面我是门外汉，并不意味着我在这方面就没有价值，我可以抓住别人的价值，来弥补自己的不足。只要善于利用别人的长处，自己就能够变成长处最多的人。”他是这么说的，也是这么做的，甚至在他的墓碑上刻了这样一段墓志铭：“埋在这里的人，懂得如何将比自己更优秀的人为他所用。”这正是他成功经验的真实写照。
第20天小人也莫要轻视
【管理箴言】
防人之心不可无。
【实务操作】
企业里往往鱼龙混杂，这就免不了会出现一些小人。小人大多成事不足，败事有余。他们一般没什么事好做，把琢磨人当做自己的专业。如果管理者对这些小人掉以轻心，一味地对其宽宏大量，结果只能让你在阴沟里翻船，造成不可估量的损失。
通常情况下，小人并不会表现出一副小人的样子，他们的脸上并没有写“小人”二字，光看外表是无法分辨出谁是小人的。有些小人还一副“大将之才”的样子，他们不仅长得帅，口才特别好，还有内涵，这样的小人根本让人想象不到其真面目。但是小人之所以是小人，大多是通过他们的行为表现出来的。
下面就是小人常用的几种手段。
（1）栽诬。
栽诬即把自己的过失转嫁给他人，诬陷他人。
（2）造怨。
造怨即假借某人的怨恨，挑拨其与他人的关系，假他人之手除去自己的政敌。
（3）搬弄是非。
搬弄是非即捕风捉影，大放厥词，把白的说成黑的，把小的说成大的，把方的说成圆的，歪曲事实真相。
（4）谣言惑众。
谣言惑众即编造谎言迷惑大众。
小人并不可怕，对付这样的人只要举措得当，切中要害，就完全可以避免其兴风作浪。切记，不轻视也不依靠小人。
第21天“关照”有后台之人
【管理箴言】
凡事都有解决的方法，要学会趋利避害，为我所用。
【实务操作】
管理者要想管理好那些仗着自己的特殊背景和管理者作对的员工，的确不是件容易的事，因为他们的特殊背景足以影响到管理者的前途和命运。而管理者对他们也不能一味姑息纵容，这样就会难以维护领导形象，但也不能盲目玩横，必须讲究方法和分寸，适当施威。
