他认为，果汁之所以能在两三年内红火起来，今年更是有取代茶饮料的势头，首要因素是消费者对于饮料的功能需求已经从初期的解渴上升到健康层面。然而，当前的果汁市场上，全国共有4000多家果汁生产厂家，品牌多得数不胜数，许多企业产品雷同，广告包装抄袭，果汁饮料本身质量良莠不齐的现象也越来越突出，已经开始损害到果汁行业的正常发展。
之所以出现这种局面，一方面，市场的明朗化直接导致了竞争的激烈化。鲜橙多的走红使老对手康师傅迅速开发出康师傅每日C系列果汁饮料，跟进速度之快出人意料，尤其是其市场效果也是非常之好；其他如第五季、澳的利也纷纷进军果汁饮料；加上老的果汁饮料品牌汇源、茹梦、大湖等，果汁饮料行业已是竞争战火四起。
另一方面，果汁饮料标榜的是健康、绿色、原汁原味，可是在大家产品结构雷同、市场推广大同小异的情况下，概念战、包装战、价格战，成为果汁市场竞争惟一的选择，加上当年国内水果减产已成定局，国际国内果汁原料价格已经上涨10％以上，价格战打到一定程度必然导致企业无利可图，不负责任的企业必然在产品质量上以次充好。宗庆后深深感到，果汁市场已经到了非升级不可的时刻。
宗庆后认为高钙果C力主升级潮流。在此情况下，娃哈哈趁势推出添加营养功能的高钙果C，欲在急需升级的市场中拔得头筹。
与从前相比，娃哈哈产品这次跟进市场的战略是直指高端市场，消费目光锁定城市消费者。
同时，娃哈哈在研发上也是重拳出击。娃哈哈华南区经理黄宝表示，作为一种面向高端消费者的新型果汁，高钙果C的推出经过了长达一年的市场调研和产品开发过程。高钙果C采用了国际上最先进的复合果汁技术，四种不同的果汁原汁按其营养成分科学配制而成，果汁浓度为30％。同时添加高钙成分，赋予了果汁饮料以全新的营养概念和有效的营养功能。目标消费群体也覆盖了从儿童到青壮年、中老年的各个年龄层面的消费者。黄宝认为，娃哈哈高钙果C在市场上极具竞争力。
黄宝认为，无论是产品本身，还是渠道和价格方面，高钙果C都将让对手感受到前所未有的压力。他说，如果说去年推出的娃哈哈鲜橙汁是为了试探市场，那么高钙果C的推出即是娃哈哈在果汁市场上全面开火的标志。
宗庆后此举直指屈臣氏和养生堂两大品牌。
据了解，屈臣氏的果汁先生和养生堂农夫果园的共同特点都是复合果汁，一般由胡萝卜汁和其他几种果蔬原汁调和，再制成30％浓度的果汁。由于较好地照顾到了消费者的口味和保留了相当的果蔬营养成分，加上包装瓶型独特，果汁先生和农夫果园成为果汁高端市场的代表。
但娃哈哈人士认为，娃哈哈高钙果C虽然同为30％浓度果汁，但有四种口味，而且添加了高含量的钙成分，适应了国内庞大的补钙市场，因此，无论是从口味、配方还是从功能上看，娃哈哈高钙果C都将更胜一筹。
在娃哈哈高钙果C登台之前，果汁饮料市场已经剑拔弩张，潜伏着价格战的重重危机。在广州各大商场，以500毫升装的10％浓度的果汁饮料为例，康师傅果汁饮料促销价为每瓶2.2元，与某些品牌的纯净水混在一起卖；统一鲜橙多的价格从每瓶3元跌至2.5元；其他品牌的价格甚至低至每瓶1.3元。
而高钙果C一上市即打起高端果汁产品的价格战，3元左右的入市价使浓度为30％的高钙果C颇有优势。
业内人士认为，由于娃哈哈此前就有着较为完整的果汁产品线，其中娃哈哈鲜橙汁与统一鲜橙多对峙多时，现在娃哈哈以几乎相同的价位推出更高品质的高端果汁产品，势必引发整个果汁市场的价格体系重新定位。
想办法塑造名牌的效应
娃哈哈积极顺应市场品牌竞争时代的到来，把创造名牌提到了企业经营管理的重要议事日程。娃哈哈是全国上中央电视台做广告最早、广告投资最多的企业之一，坚持“虚实并举”的经营方针，在大力加强有形硬件建设的同时，十分重视企业无形的软件建设，以广告促销和公益活动为纽带，在企业与消费者和社会公众之间，架起了一座畅通的桥梁，收到了良好效果。而且，娃哈哈与乐百氏广告促销的大手笔、大动作，常常是一鸣惊人。
宗庆后，从自己10多年的经销生涯中认识到，现代营销离不开广告，离不开现代媒体，要先声夺人，要大声疾呼。“空中（电视、电台），地面（报纸、杂志），间接的，直接的，一起动作，追求立体效应。”这就是对宗庆后广告促销策略的形象概括。
只要你看电视、读报纸、听广播，你就必须接受娃哈哈这种“地毯式轰炸”，你就不能不记住娃哈哈。的确，娃哈哈的每一次广告冲击波，都会带来一个销售高潮。
“取之于民，用之于民”，是娃哈哈与乐百氏经营理念又一个重要组成部分。他们在企业发展起来之后，积极赞助公益活动，深得民心，受到各界的好评，有效地提升了企业的知名度和美誉度。
娃哈哈，仅1989年到1994年，即创业之初的几年，无偿奉献给杭州市教育部门的经费就约达2500元。1994年，娃哈哈又出资1.44亿元，成立涪陵分公司，支援三峡建设，解决了上千名库区移民的安置问题，利民、利国、利企，一举三得。
作为国内饮料市场上家喻户晓的知名品牌，娃哈哈多年来一直与中央电视台合作，广告投放与市场份额一同稳定增长。在娃哈哈的媒体评估中，投放央视有五大理由：
理由一：投放央视是启动全国市场的关键对于全国性销售的产品，在中央电视台作广告有着难以比拟的优势，因为她具有最高的观众收视率和极强的信息传送力。这一点从娃哈哈2001年茶饮料全国市场启动和2002年果汁饮料全国市场启动期间的广告案例中，能找到很好的证明。
娃哈哈茶饮料作为娃哈哈系列产品中的新秀和2001年的主打产品，当年在央视投放广告1000多万元，加上成功的市场策略，创造了数亿元令人振奋的佳绩，成为茶饮料市场的一匹黑马。2002年娃哈哈乘胜追击，大手笔邀请冯小刚与周星驰两位影视界的大腕共同演绎茶饮料，并借助广告蕴含的新闻噱头在1～8月份加大央视投放力度，使娃哈哈茶饮料供不应求、销量翻番。
娃哈哈在2002年的新品果汁饮料上市时，更加注重央视资源的使用，依靠这一宣传平台，组合招标段与王牌栏目，形成策略性投放，仅在2002年1～8月期间，销售额就高达近5亿元，为娃哈哈果汁饮料全国市场的启动奠定了坚实的基础。
理由二：投放央视能给经销商、消费者甚至企业员工以最大的信心
中央电视台的另一个最大优势是，能给人以很强的实力感与价值感。调查显示：消费者对于饮料类产品的品牌忠诚度很低，其中能坚持使用同一个品牌的不足20％，这说明，饮料品牌忠诚度的维持难度较大。进一步的分析显示，消费者的使用信心通常来自于产品最新的信息，以及不断带给他们的新的利益点。所以，企业品牌必须保证有一个强势声音在不断向消费者传达信息，增加其使用或食用信心。而中央电视台就是发送这种最强音的首选媒体。同时，我们还注意到，无论是消费者、经销商还是企业的员工，往往把产品广告是否在中央台出现作为对产品品质及企业实力的评判标准，甚至由此推断企业的运营状况与前景。
所以，在央视投放广告，还有一个重要的价值，那就是获取市场信任、赢得消费者信心。
理由三：央视有相当一部分资源是独有的，附加价值高
央视几乎包揽了对国家及国际重大事件、重大赛事和全民性节目的独家播报权。这对于产品的宣传、企业形象的宣传都是最具价值的资源。娃哈哈茶饮料于2002年“世界杯”演播室背景版独家赞助中的广告投放，就是一个最有说服力的证明。
理由四：央视频道的专业化更适于多品牌产品的宣传
中央台频道专业化的发展越来越完善，一些观众界定明确的优秀栏目脱颖而出，收视竞争力大增。企业可以针对不同栏目的特点、观众群体，来投放不同产品的广告。如年龄性产品和性别性产品，等等。这不仅提高了广告的有效率，同时也避免了因笼统投放而造成的浪费，把每一分钱都花在“刀刃”上。
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通过对2001年、2002年中央电视台黄金时段及王牌栏目同期相关数据的比较、分析，娃哈哈得出的结论是：尽管中央台的广告价格每年都有不同程度的增长，但收视率也呈上升趋势，尤其在A特段及栏目广告中体现最为明显。这说明广告主已日趋理智，央视价格也日趋合理，在此投放广告也就更加“物有所值”
了。
营销大师均有独特思路
中国的市场实在太大了，东西纵横上万里，南北温差50℃。
单就人口而言，它是美国的4倍、日本的6倍、法国的20倍。
一个市场辽阔到了像中国大陆这样的疆域，没有了可以考量的参照，没有了可以格式化的消费群体，往往给试图征服它的人们以无从下手的彷徨，有时候竟会失去挑战的勇气。
人们常常听经营者做这样的设想：如果每个中国人都买一件我的商品，它就卖疯了。
在过去的20年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种。
恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。
如果现在，同时派人去东北的长白山天池、西北的阿尔泰山麓、东南的海南岛丛林、西南的青藏高原，随便走进一间小杂货店，然后把所有的商品目录都抄下来，你就会发现，重复出现的品牌不会超过三种。
恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。
娃哈哈一年销售额近60亿元，广告投放超过5亿元，产品覆盖了中国的每一个乡镇。从1994年起，它就是中国最大的饮料食品企业，2000年一年的销售总量是排在它后面的第2位到第5位四大饮料食品企业之和。
娃哈哈的营销模式，迄今是中国营销界一个十分诱人的谜。
1.让营销链中的每个人都有钱赚
完成营销“最后一公里”的关键是什么？各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：“利益的有序分配”。
娃哈哈掌门人宗庆后是一个低调且不善于倾诉的人。可是，他却可能是中国最善于“编网”的企业家。
在当今的中国企业界，各种时髦的营销理论满天飞。然而在宗庆后看来，全天下所有的营销理论万变不离其宗：无非是在产品和顾客的需求关联上提出各种新颖奇巧的服务理念。而在实战中，这些营销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的营销人员“可听而无可为”。
在娃哈哈，历经多年形成了一套富有实战效果的“营销控制论”：
宗庆后以为，商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力则全面地体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。
控制什么？曰：价差、区域、品种和节奏。
其中，价差是“重中之重”，是控制论的“枢纽”，因为它关系到营销链中的每一个环节的利益分配。
所谓价差与价格，是两个不同的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通道——就饮料、家电等产品而言一般有三至四个环节——之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法引起经销商的积极性。而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。
生产商推出任何一项促销活动，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的产品价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，那么，他就不会给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时，会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意外的效果，可是在长效经营中却可能只是一个毒素颇大的兴奋剂。
娃哈哈的促销重点是经销商。公司根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，不断推出各种各样的促销策略，常年循环，月月如是。
针对经销商的促销策略，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，如果仅仅依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而失去动力，最终因竞相降价而搅乱了市场。
宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推出一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，达到销售的预期目的。这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到销售渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而很多企业进行的却往往是相反的操作。
为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内同时选择3到4个经销商，希望通过他们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是只选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证不设第二家分销商在本区域经营，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销活动，努力完成合同中既定的销售任务。
在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的位置上。对那些有可能伤害其利益的营销行为，均认为不可为。很多企业在做营销时，往往只考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。
随着中国加入WTO之后，市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手上。质量和服务已经成为参与竞争的前提。在这样的时候，品牌商如何调动经销阶层的积极性，与其形成长久的战略合作关系，并通过有序的价差体系共同赢得市场，是一个十分值得关注和研究的课题。
2.营销者的能力最主要体现在控制力
区域的控制更为困难。跟所有的营销商一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。
