其实企业文化的核心就是培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、永争一流的企业精神。企业文化建设的内涵就是切实做了企业员工的相互沟通，包括企业的重大经营决策都要多多征求员工意见。这样做不仅真正体现了企业的厂务公开和民主，而且有利于提高员工的综合素质，充分调动员工的积极性和创造性。企业文化建设的外延要集中在反映本企业产品文化的附加值上。有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但是只要把人留下，企业很快就能复苏，而其他许多企业则不然。有的企业在本地很兴旺，换了个地方就不行；有的企业一换人企业就走样，问题就出在企业文化的不能延续上。
兵贵神速乃为制胜法宝
2001年夏的京城，家电市场较往年似乎更增添了一些“价格大战”气氛。3月份空调市场率先掀起了价格大比拼，你方唱罢我登场，降价的呼声一浪高过一浪。6月9日，一向习惯于在“刀口上舔血”的9家彩电企业老总在深圳结成限价联盟，以对付长虹有可能的“放水”行动。一贯挥舞价格大棒的格兰仕，在6月份里推出了近乎疯狂的“买1件赠10件”的促销活动，更使市场纷争硝烟四起。
从统计结果中可以看出，海尔空调以29.39%的市场占有率继续保持着绝对优势，美的以9.19%紧随其后，而一些原想通过降价来争夺市场份额的企业却未达到目的。这说明消费者的消费心理已经成熟，他们看重的还是那些信誉好、质量高的知名品牌，而不被暂时的价格所左右。
赢家当属那些有实力的品牌，像海尔，因为他们经受住了降价的考验，在降价风中树立了良好的口碑，成为消费者更加青睐的品牌。
海尔之所以能在中国的家电市场上一骑绝尘，其根本原因就在于它不断运用科技新手段开发新产品。海尔彩电业发展变化的轨迹，就折射出消费者已逐步从温饱型向小康型生活迈进。由此反映出老百姓生活质量的显著提高，消费的不断提升。像海尔健康拉幕式彩电的上市，首先解决了困扰彩电用户已久的“电视轰击症”问题：
海尔的洗衣机也排名第一。海尔国际A级节水型滚筒式洗衣机采用了世界的节能技术，达到了“洗得净又节水”的效果，比普通洗衣机节水高达65%，率先在中国实现滚筒洗衣机能耗达国际A级标准。
2001年9月1日，海尔洗衣机凭借个性化的产品、领先的技术、过硬的质量、强大的市场优势，被授予了2001年度中国名牌产品称号。2001年2月，海尔洗衣机又喜获国家质量技术监督局首批合格产品及生产企业称号。海尔的滚筒洗衣机一直处于领跑地位。从中国首台A级筒机到AAA级滚筒机，从“小丽人”到“玫瑰钻”，从“洋绒洗”到“快速洗”，从技术革命到外观造型，从功能设计到性能提升，随着技术的不断升级，海尔滚筒洗衣机的市场也不断扩大。正是凭借着与用户的零距离，凭借着旺盛的创新精神和强大的科技实力，海尔洗衣机才连续保持了占据中国滚筒洗衣机半壁江山的业绩，并在出口方面一直高居榜首。
与世界先进水平同步，海尔永远比国内同行快一步，这就是张瑞敏的追求。例如滚筒式洗衣机：数年前，很多的中国消费者或许还不知道滚筒式洗衣机是什么，但张瑞敏却以其超前的眼光，预计到滚筒式洗衣机将在中国大有可为，毅然投资兴建了海尔梅洛尼（青岛）洗衣机有限公司，率先将滚筒洗衣机生产技术引进中国。今天，市场证明了张瑞敏战略的前瞻性和正确性，据国家统计局最新调查结果显示，1998年7月份海尔洗衣机的市场份额已达到50%左右，并打破了国际滚筒洗衣机市场被欧美品牌垄断的局面，产品还出口到了滚筒洗衣机的发源地——欧洲，以及世界家电市场的高地——美国。
开始领先，不等于永远领先。张瑞敏深谙此理，所以他订下了高标准，永远比对手快一步。张瑞敏将用户的难题作为产品开发的课题，依靠科技创新，不断推出新产品。用他的话说这叫：“另做一块新蛋糕独享”。
果敢出手，采取抢滩战术
现在的海尔集团不仅在印度尼西亚、菲律宾开设了工厂，而且开始将目光投向了日本、欧洲以及美国。而作为全球最大的家电市场，美国无疑成为了海尔海外扩张策略的重中之重。一直由本土制造商一统天下的美国家用电器市场，正是由于海尔的抢滩，将彻底改变这一格局。业内人士分析，美国家电市场由此将面临重新洗牌。
作为海尔集团总裁的张瑞敏将海尔2005年美国市场的销售目标锁定在10亿美元，同时打入美国大众家电市场，占据美国冰箱市场10%的份额。海尔美国总部的负责人米欧杰表示，要实现这样的目标并非不可能，海尔的主流产品如空调、洗衣机以及家用冰箱正在逐步获得美国消费者的认同。
对于海尔的实力，张瑞敏具有足够的信心，他为海尔进军美国市场制定好了一整套计划。其中海尔在美国卡罗莱纳州的小镇堪德投资兴建的工厂已经成了这套计划的中心。海尔的堪德工厂耗资了4000万美元，雇佣员工230名，专门从事装配高档冰箱/制冰机，每年能够生产20万台家用冰箱。今年，堪德工厂的生产能力将提升到30万台。
海尔之所以这么做自然有其理由。首先，如果从中国本土将产品运到美国销售，成本太高。其次，海尔喜欢将自己的工厂和产品设计中心靠近市场设置。目前海尔拥有13家海外工厂和8个海外产品设计中心。
如果说兴建堪德工厂只是表明了海尔进军美国市场的决心，那么海尔花费1450万美元购买位于曼哈顿市中心的格林威治储蓄银行楼这一举措更是表明了其扎根美国市场的决心。这栋楼除了作为办公室和研发中心外，海尔还计划在其中开设一个产品陈列室和一个餐厅。张瑞敏这么做相当明智，通过投资美国有形财产，海尔力图实现对美国市场的承诺，同时提升品牌知名度。
在张瑞敏看来，海尔抗衡惠尔普、通用电气这些强大对手的杀手锏便是创新。海尔必须使得自己的产品与对手有所区别，体现出更为人性化的设计。正是有了这些创新设计使得海尔在沃尔玛、罗湾以及百事华超市有了一席之地。
眼瞅着海尔的咄咄逼人，美国家电巨头不敢轻视。为此，它们开始构筑防御工事，组织反攻。惠尔普和伊莱克斯公司已经在中国投资了数千万美元建造工厂和打造销售渠道，随着国内人们生活水平的提高，美国家电巨头的主要目标是在中国国内销售白色家电。美国的家电公司正在逐步将其产品组装线移往一些劳动力资源廉价的国家，来遏制海尔的成本优势。
张瑞敏能否成功抢滩美国的家电市场还需要一定时日，但海尔目前已在洛杉矶成立了设计中心，在美国实现了“本土化设计、本土化制造、本土化营销”的三位一体格局。
一位经济学博士到海尔考察调研时对张瑞敏说，按照经济学一般理论来讲，海尔到美国建厂是不对的。张瑞敏说，的确，按一般定律来讲，去美国投资是没有道理的，因为美国人到中国来开工厂，恰恰看重的是廉价的劳动力。但我们是一种逆向思维：外国公司之所以到中国来，是因为在他的资源组合当中，他最缺少的是廉价劳动力。对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，但当很多的外国公司来中国设厂后，廉价劳动力将不再是中国企业独享的优势了，他雇的工人工资和你一样甚至比你还便宜，但是你所缺少的技术人才却仍然没有，你到那时就一无所有了。
从商业竞争的角度，张瑞敏在海外的成功策略是“不按常理出牌”，用共产党员的标准来要求，这是唯物辩证法的胜利。
几年前，当有记者询问有关海尔集团国际化的目标时，海尔集团党委书记、首席执行官张瑞敏有一句誓言般的回答：创出属于中国人的世界名牌，为振兴民族工业而拼搏！
这就是海尔集团CEO张瑞敏的心路历程。党的十五大以来，作为一名特大型企业的党委书记，张瑞敏发扬实事求是、与时俱进的精神，以发展先进生产力、致力于民族工业的振兴为宗旨，率领3万海尔员工，以出色的业绩继续担当着中国企业排头兵的角色。作为一名中国的优秀企业家，作为一位走向国际企业家舞台的共产党员，张瑞敏由此也被誉为中国企业家中最具“全球性格”的CEO。
