跟任何高层人事变动一样，与新主人入主相伴随的是一批元老的淡出。在2002年5月26日吉利集团正式宣布高层改组之前，李氏兄弟再一次经历分家之痛，李书通退出了吉利，另立山头；而吉利汽车总裁廖雪中的卸任，则让众多跟随李书福打天下的台州老乡呼吸到了一个家族制企业转变为一个现代股份制企业时的丝丝寒意。
新的三人领导小组给吉利制定的美好前景也许可以减轻这份寒意。在李书福的计划中，吉利2002年的经营目标是利润翻番，整个集团全年要实现销售总额超过30个亿，利润2个亿，吉利大学在校大学生力争超过15万名。2005年实现年产销轿车30万辆，占国内市场份额10％，摩托车等其他产品要有较大幅度地增长，集团收入过180亿元，利润10亿元。
在柏杨的任期内，除了优化豪情、美日、优利欧等老产品以外，计划于2003年春节之前下线的3款售价不高于20万元的跑车占据了柏杨目前主要的工作。与此同时，吉利家族还将于2002年下半年和2003年下半年分别推出与优利欧形成价格差的豪情3001.3和美日3001.3。
徐刚上任后，明确将人才战略纳入了集团长远战略发展规划之中，其原则就是坚持内部培养和外部引进两条腿走路。也正是在这一方针的指导下，十几位来自各个产业的管理精英也加盟了吉利。
2003年2月15日，吉利集团正式对外宣布，南阳——这位上海大众汽车公司前任总经理将担任吉利集团副总裁，负责集团汽车生产、研发以及国内国外合作等业务。
有关专家指出，私营企业发展到一定阶段后，企业主一人身兼董事长、总经理数职，和一家人掌管大权的管理模式，已经不再适应企业发展的需要了。引进职业经理人，改革家族管理体制是企业二次创业的必经之路。
采用现代化的管理体制，是李书福事业发展的必然选择。民营企业家往往身上有着某种英雄主义色彩，有着强烈的个人魅力和号召力，思想解放，敢想敢干，但他们不够职业化。到企业做大的时候，家族式经营已严重阻碍企业成长。因此，聘任优秀经营者管理企业，已经是势在必行。
基于以往吉利人才流动频繁，对于此次高层换血，业内人士也有种种担心：一些民营企业从家族式管理走向所有权与经营权分离的现代企业制度时，常常在短暂的“蜜月期”后，职业经理人与老板之间就会出现不同程度的信任危机，最终导致合作夭折。对此，李书福表示：“这次改革将是很规范的运作，绝不是像某些人想象的名不副实”。他认为“信任危机”，一是源于人品有问题，二是源于能力薄弱。“我做的决策很少有失误，大的错误更少。”李书福很自信。两位新总裁无论做人品德还是业务能力都称职：“既能信任又能干。”
后来的事实证明，吉利此次高层人事变革所表现出来的进取精神，不仅令人佩服，而且是十分正确的。
再度牵手打天下
2002年，汽车界重组、兼并风起云涌。8月5日，一直吸引人们注意力的民营企业——中国吉利集团与上海杰士达集团联合宣布按“强强联合、优势互补、专业分工、共图发展”的原则进行了资产重组。吉利集团以部分非汽车类资产置换杰士达集团轿车生产、销售项目的资产。双方约定李书福的吉利集团今后集中开发轿车和小客车市场，李书通今后集中生产大客车和大货车，在产品链上形成优势互补、专业分工的格局。至此，曾被舆论界猜测为李氏兄弟（李书福、李书通）“亲情犹在，商缘已断”的说法，有了戏剧性的转折，兄弟俩再续商缘，整合各自的优势资源联手为振兴中华民族汽车工业而奋斗。
此前因为经营思路上的分歧，也为了圆自己的汽车梦，李书福的弟弟李书通自立门户，在上海金山征地800亩，投资数亿元创办了杰士达集团，并重组了陕西省第二汽车制造厂，希望利用民营企业的资金和机制优势“盘活”陕西第二汽车制造厂，再将它搬迁到上海来，生产杰士达自己的汽车产品。此外，杰士达还与吉林江北机械厂合作生产售价10万元左右的杰士达美鹿两厢、三厢车及旅行车，双方商定由吉林江北机械厂制造，上海杰士达集团负责研制开发和销售。经过近两年的艰苦努力，在李书通的辛勤努力下，杰士达集团麾下已聚集了一大批优秀人才，生产线和四大工艺车间已初具规模，自主设计、外型漂亮、性能卓越的两厢美鹿已在市场上销售了近千台，三厢美鹿也将于四季度下线，并已初步形成了年产5万台的现代化汽车工厂的雏形，预计2002年“美鹿”汽车将产销1万辆左右。但由于杰士达美鹿与2002年3月30日下线的吉利优利欧在价格上相近，而且同样采用丰田8A发动机，目标市场几乎完全重叠，都锁定在经济型家庭轿车上。
吉利集团新任CEO徐刚的上任，给吉利集团带来了理性的管理思路，争取使吉利集团从一个家族制管理模式逐步走向规范的现代企业管理体制。吉利高层和杰士达高层分析了目前国内汽车界的现状后，深感中国汽车业将面临新的洗牌格局，汽车工业必须走联合重组之路。原以为“汽车工业是一片绿草如茵、平静肥沃的草原，进来一看却到处是“豺狼虎豹”，哪一家都不是省油的灯，要生存、要发展就必须做一匹骏马，快速突出重围”。徐刚说。吉利还有“猎豹工程”，不但要有更快的速度，还要有较强的攻击性和扩张能力，即2010年达到年产销100万辆。到2015年则要实现“雄狮工程”，傲视群雄。为了实现更快速度的增长，吉利集团已正式把谋求联合发展纳入了吉利的发展战略，于是在充分分析了吉利集团与杰士达集团的互补优势后，决定整合双方的优势资源，进行资产重组。
此次重组是出于吉利扩大规模的需要。由于杰士达采用的是富康平台，这与吉利由低端车向高端发展的构想不谋而合；另外，杰士达完善的销售网络也正是吉利所需要的。重组后，吉利集团在轿车项目的生产上又迈新步。有关人士透露，吉利很有可能放弃原杰士达旗下的美鹿品牌，而打造新的品牌。
业内人士认为，民营汽车企业要想在竞争激烈的汽车市场中做大做强，并购重组是大势所趋。但是作为中国最大的也是惟一的民营汽车企业，吉利和杰士达的重组却有着特别的意义。这样的重组可以实现两个企业的互补：在产品结构上，杰士达目前的生产线无论是结构上还是生产技术上无疑都优于吉利，而杭州对吉利来说具备几个得天独厚的条件。其一、杭州作为浙江的省会城市，是浙江政治、文化和经济中心，又是国际性旅游大都市，具有良好的投资环境，政府领导思想比较开明，各种政策的出台符合市场经济的要求。其二、杭州地处吉利的临海基地、台州基地、宁波基地和上海基地等四大汽车生产基地的中心，杭州到上海、宁波、台州只需要1个多小时的车程，便于吉利对生产基地的管理以及人员之间的沟通。其三、杭州历史悠久、人才辈出，拥有内地一流的浙江大学等高校，而吉利的高速发展需要大量高素质的技术与管理人才来加盟。其四、吉利集团CEO徐刚原来就是浙江省的一位副厅级干部，具有良好的政府背景，到了杭州后有利于吉利与外界的交流与合作。
找到壮大实力的策略
2002年12月16日，吉利集团与意大利汽车项目集团就设计具有世界一流水平的家庭型轿车达成战略合作协议，联合打造一款适合中国市场的新车型——“流动城堡”。
2002年12月23日，吉利集团与韩国大宇国际株式会社在宁波正式签订了全面技术合作协议。这是吉利经过管理创新彻底告别了传统家族式管理体制之后，又打出的第二张王牌。吉利集团董事长李书福、CEO徐刚协同韩国大宇国际株式会社社长李泰容、塔金属株式会社社长金在植、宇信株式会社社长许丙夏、CES株式会社理事申哲东出席了签约仪式。
协议规定：大宇国际株式会社等集团主要负责协助吉利完成即将上市的一系列新车型的设计、开发与制造项目。合作主要在三个方面进行，一是对新车型的外型冲压模具和有关检具零部件开发与设计，二是焊接线和有关零部件设计，三是同步工程活动和有关事项。
据了解首期CK-1项目涉及金额3000多万美元。
此前，吉利已经与意大利汽车项目集团就设计一系列具有世界一流水平的家用轿车达成了战略合作协议。
在签约仪式上，吉利CEO徐刚指出，作为中国汽车制造业惟一的民营汽车企业，吉利身上的民族责任感和历史使命感驱使着吉利在学习中提高，在完善中创新。我们要在培育自有品牌的基础上，与国际领先的汽车制造公司、专业设计公司进行多形式全方位的合作与交流。徐刚透露，这次合作仅是第一步，今后还将有更多的对内对外的国际性合作。但是在与国际汽车公司进行合作的同时，吉利也不会放弃培育自主品牌的立场。
业内人士分析，以大宇国际和塔金属集团为核心的韩国多家公司以及意大利项目集团与中国吉利集团结成战略合作伙伴，在产品开发与技术提升上进行全方位的合作，预示着吉利今后无论是新车型设计理念的确定、设计流程的优化，还是新车型的设计开发，以及其他主要零部件的开发，都标志着吉利已从单纯的自主研发、设计、制造模式转型到与国际接轨的新模式，拉开了吉利全方位战略合作的帷幕。
2003年3月30日，在香港上市的国润控股有限公司宣布，其全资附属公司Centurion%Industries与吉利控股及吉利集团达成正式协议，组建合资企业，定名为“浙江吉利国润汽车有限公司”，并将在浙江省宁波市北仑经济开发区生产经济型轿车。
吉利选择的伙伴——国润，是一家香港主板上市公司，原名为南华资讯科技，2002年6月，以贺学初为首的财团对其进行财务重组，成为控权股东，并更名为国润。国润的主要业务为投资控股，附属公司则主要从事资讯科技相关业务、物业发展和投资。国润公司CEO贺学初还特意介绍说：“在合资公司成立之前，国润通过财务重组清洗了公司过去的不良资产和债务，现在公司没有负债、担保及诉讼责任。”国润为了与吉利的合作付出了不少。
1984年，李书福靠冰箱配件挖到了他的第一桶金，而1993年、1994年的创业，则是李书福第一次认识到“规模”这个词的价值。因为就在吉利进入摩托车制造产业后的1994年，他在国内首创了踏板式摩托车。而当吉利摩托年产量达6万辆、高峰期年产销量超过30万辆时，李书福就发现其摩托车的生产成本已经由开始时的每辆9000余元人民币，降至大规模生产时的不足2000元。
在1998年汽车厂的创业中，摩托车时代靠规模生产降成本的意识对李书福起到了重要作用。“滚雪球”的融资方式也在那时侯形成，各家带着自有资金加入吉利汽车，最终形成了由14家附属企业组成的吉利汽车产业体系。187家一级经销商，67家4S汽车专卖店、386家零部件供应商和391家售后服务站也相继被滚进了吉利的大“雪球”里。
但在规模化的进程中，对资金和经营模式的需求开始与吉利的现实资本产业结构发生了矛盾。按照吉利的规划，要形成年产近20万辆轿车的能力，钱从哪里来？更重要的是，现实的公司结构是不是完全能适应当前的市场竞争环境？从家庭企业，到引入徐刚、柏杨等职业经理人的换血式改革，在李书福看来，还都不彻底。
李书福说：“万事开头难。我希望全世界有兴趣的投资者都能成为吉利的股东，在资本市场融资并不是吉利最主要的目标，吉利现在也并不很缺钱。去年我们大刀阔斧地充实了吉利的管理层，我们下一步的目标，也是更重要的目标，是把吉利的经营管理置于公众的监督之下，与国润的合作让吉利朝这一目标迈开了第一步，吉利也期待着与国润进一步的合作。”李书福这番话既是说给媒体听的，也是说给合资伙伴听的，意思是我对管理结构的改革比对资金的需求更迫切。
按照协议，合资企业吉利国润的注册资本首期为1.08亿元人民币，首期总投资额2亿元人民币，国润占合营企业46.8%股份。浙江吉利汽车占合营企业53.2%股份。
专家分析，吉利这步棋从方向看还是走对了，他选择了目前公认的最保险的融资方式，即通过固定资产投资，换取不足的流动资金，同时改革公司和管理层结构，引入经营理念。不过也有专家分析，由于新投资的企业收益要分出将近一半给合资伙伴，因此吉利必须尽快上新产品，形成更多的增长点，以减少人们对其利润减少的担忧。
似乎为了证明吉利与国润合资的决心，在吉利与国润签署合资意向后，国润又于3月6日委任了两位中国汽车业界的重量级人物加盟助阵：原一汽集团总工程师徐兴尧被委任为国润执行董事兼副主席；前一汽金杯副总经理刘鸿源则被任命为国润副总裁。据一汽高层透露，徐兴尧是1999年退休的，而刘鸿源很可能是直接到国润去的，这件事一汽知道的人还不多；4月3日，国润又宣布委任另一位在国际汽车业界享有盛誉的专家，德国宝马汽车公司驻中国前首席代表董显铨博士加入国润董事局出任执行董事。这些人的加盟实际上表明，以国润力量为代表的新吉利时代已经到来，而吉利品牌的资本运作和国际化经营也要鸣锣开道了。
吉利集团内部一位管理人士表示，目前所作的一切努力都是为了实现吉利集团确定的中长期规划———实施骏马、猎豹和雄狮三大工程。其中骏马工程为到2005年要实现产销轿车30万辆，销售收入180亿元，利润10亿元；猎豹工程为到2010年实现产销汽车100万辆，销售收入400亿元，利润25亿元；雄狮工程为到2015年实现产销汽车200万辆，销售收入800亿元，利润40亿元，并力争使吉利汽车在中国的市场份额超过10%。
