总经理室四名成员，两个在国内，实行海内外统一指挥，公司高度重视领导班子的团结和表率作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，不在竞争中出现失误和失利。
5.思想政治工作与奖罚严明的组织纪律相结合
公司实行总经理室与职工对话制度，与职工及时沟通思想，交流感情；公司高度重视职工的观念转变，重视思想认识上的统一，将思想政治工作渗透到科研、生产、经营、管理等各项工作中去，甚至将思想工作做到海外；公司关心职工思想成长与切身利益，对各类职工一视同仁，积极解决各种福利待遇，解决各种实际困难和问题；公司有意识地培训一支骨干队伍，注意发挥党组织的战斗堡垒作用；公司致力于青年人才的培养，对青年人不仅为其发挥特长而搭台子，而且倾注心血去帮助、引导和鼓励，并辅之以严格的纪律约束，促使其迅速成长为德才兼备的新型科技企业人才。
公司有严格的纪律，包括：不许谋取第二职业，不许吃回扣，不许收“红包”，不许利用工作关系谋取私利等等。公司对表现优秀做出贡献的职工给予提高奖金，提升职务、职称，出国学习、工作等方式的奖励；对犯错误或违反纪律的职工给予批评、扣奖金、退交人事部甚至开除等处罚。由于公司的正气引导和纪律约束，锻炼和造就了一支老中青结合、纪律严明、军容整肃、团结协作、朝气蓬勃的职工队伍。
通过实践，他们充分体会到“大船结构”的优越性，集中表现在：企业一旦形成坚强有力整体，就能产生“1+1>2”的总体效益。由于他们的“大船结构”，公司在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了广大用户的信任，争得了国家各部门的支持。
“大船结构”，使他们有能力开发出一系列高技术拳头产品，使他们形成技、工、贸、信息、服务五位一体的产业，使他们有能力广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，有利于大型科技企业管理人才的培养。
联想经过不断扩张，全方位、多格局的经营战略已经确立，联想的视野已经是进行全球化经营了，这时的联想用柳传志的话来说，已经成了一支能抵御狂风巨浪的航队。1994年开始到1998年，柳传志在“大船模式”的基础上又提出了“舰队模式”，这是联想集团的第三个管理阶段。这一时期联想总体特点是已有企业资本逾10亿元，海外互补性经营格局已经形成，人才市场竞争完全白热化。联想在此期间的主要任务，一是全面参与国际性竞争，确保自身的市场地位；二是建立和发展新的管理体制，为企业成为“百年老字号”长盛不衰创造基础条件。舰队结构管理模式在管理上的突出表现在于不仅发展和强调了大船结构提出的整体作战的企业利益要求，同时加入了“以人为本”的管理思想，从而成为舰队结构管理模式中的两个基本出发点。而舰队结构管理模式的两个核心要素是“法治”和“人才”。
以人为本，激励人才的干劲
企业管理无非是管人、管物、管财、管信息这些方面，而主体是人，可以说，人是企业管理的核心。每个企业都有一套用人理念，它是衡量企业总体管理水平高低的重要标志。
柳传志人才理念的核心即“以人为本”。从1995年底开始，联想集团对“以人为本”的思想强调到了前所未有的高度，连续4期的干部培训班和每月一期的员工培训班均在“以人为本”的思想指导下进行。
人力资源与企业形象有着密不可分的联系，柳传志对人力资源一向是高度重视的。
深知人才作用的柳传志有一个宗旨众人皆知，那就是“办公司就是办人”。联想靠什么创造效益？靠人。如果没有人，联想当初20万元创业资本即便点石成金也不能12年滚成数10亿。
联想将来靠什么发财？靠人。没有人，数10亿元用不了12年就会变回20万。
柳传志很清楚这一点。所以他在一次小范围的讨论上说：“小公司做事，大公司做人。”这句话把它咀嚼透之后翻过来说更有意思，大概可以说成“做事的公司做不大”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终才是大赢家。依靠人才成就了自己事业的联想集团今天面临着世界级强手的人才竞争，意欲依靠人才成就百年老字号事业的联想集团始终格外精心地实施着自己的人才战略。
可以说，柳传志总结出了一套具有联想特色的人才理念，“以人为本”首先说的是对人才的识别，柳传志提倡“不拘一格用人才”，不惟资历、学历，重在能力和业绩。员工进入联想可能有先有后，学历也会有高有低，只要有能力，创造出显著的业绩都能得到重用，这样的例子在联想内部比比皆是；其次，在人才任用方面不论从激励、竞争上，还是从监督上考察联想的机制，我们看到联想一向看人重于看事，提倡一层带一层，层层起到发动机的作用，给每一个人才提供没有天花板、可以尽情施展才华的舞台；另外，在人才培训上，联想把自身的发展与人才的造就联系在一起，在尊重人、理解人、关心人的过程中，实现造就人才的目的。
在柳传志的眼中，联想的事业不但是国家的事业，也是每个联想人的事业，劳动的成果也能由联想人分享，这就是合理的物质激励。
从激励对象来看，联想集团的变化显而易见。第一代联想人100%是中国科学院计算所的科研人员，创办联想的时候这批人的年龄都在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但却得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神境界很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是想让自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们头等重要，办公司几乎是证明他们价值的最后的机会。因为在旧的科研体制下他们不太容易证明自己，这已经是他们努力过数十年得出的结论。虽然旧体制下，他们也搞出过无数项科研成果，却始终难以看到这些成果转化成实实在在的财富。这就使他们的热情逐步衰退，因此创办公司实际上是这种热情的重燃。这批人对物质的要求并不太多，旧体制下他们的月收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。同时这批人的集体荣誉感很重，这也许应该归功于政府过去很多年的集体主义教育。他们中的很多人并不习惯时时处处显示自己，而是十分关心自己置身的集体是否能够取得更大的业绩。打一个比方，这一代联想人在荣誉方面更愿意获得团体冠军而并非个人冠军。他们希望站在领奖台上的是一个集体。这种情况一直延续到1990年。第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意。一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。
针对这一特征，柳传志在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一种特点。
他把办长久公司的战略目标以及意义，不断地通过会议和谈心的方式进行宣讲。公司初创时期人数只有100多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。至今依然在联想集团影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的，例如“把2%的希望变成100%的现实”、“看功劳不看苦劳”、“研究员站柜台”、“斯巴达克方阵”等等，由这些构筑起联想文化的主体。今天老一代联想人忆及当年，告诉你公司经常开会，一个经营的好消息几分钟就传遍了，连走路都健步如飞，上上下下100多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多的最大的激励是他们的事业、他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当的改善。但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果都显得微不足道。
从1990年开始，联想集团起了一些新的变化。变化的原因来自于新员工的大量加入。从1998年起，联想集团从中国科学院以外的渠道吸纳人才，先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，招收的人数并不多。1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人。从学校招来的应届毕业热情高但是工作经验少，于是又通过刊登广告和人才交流中心，招聘在其他企业工作的人员。到1991年的时候，联想集团北京总部有600多名员工，其中50%至60%的员工到联想集团以前与中国科学院没有任何联系。他们和老一代联想人在价值观方面有着一定的差别。譬如新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值，他们的要求比老一代联想人高许多。新一代联想人绝大多数是30岁左右的年轻人，他们在进入联想以前，或者已有不错的收入和社会地位，或者有很多不错的机会选择。
所以，几百元的收入难以令他们满足。有一点新一代联想人和老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。从这个时期社会变化的特点来看，也有几个明显的变化。一是人才流动与80年代相比，已经成为一种普遍的社会现象。人们“从一而终”的职业观念开始动摇，“人往高处走，水往低处流”，有一技之长的人大多寻找适合自己的企业和岗位。中国人寻求职业的方式由80年代以前的政府安排过渡到求职者的自由选择，这也是改革之后的一个成果。这种变化对中国企业的人才激励提出了新的要求，如果不能在激励方面、在企业发展方面有较好的变化，人才就会离你而去另择高枝。80年代人才可去之处还很少，大多数是乡镇企业。但进入90年代以后情景就不同了，大量进入中国的外资企业、合资企业以及像联想集团这样的新型企业都在张开双臂欢迎各类人才。这是一个情况。
第二个情况是大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有比80年代更多的物质要求。这其中包括工资、福利和住房。造成这种变化的原因有两个。首先是这些30岁左右的年轻人既看到过父辈在物质方面的贫穷也亲身经历过这种贫穷，同时也知道了美国的富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑。其次是人才市场经过10年的孕育已经初步形成，严格按商品经济规律办事的合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价，只有国营企业这个时候还在执行着统一的工资等级制度。
