所以他始终在国际、国内两个市场全力挺进而根本无心它顾。那两年，柳传志的主要精力在国外，联想电脑和联想板卡销量日增，一直到1995年联想电脑销售10万台、联想板卡销售500万套。实际上，柳传志是在一场暴风雨即将到来之前紧锣密鼓地扩大和加固了自己的根据地。这也是联想集团在今天很多国内外电脑倒闭、转产的时候依然能够长足发展的原因。假定1990年那个时刻，联想集团不全力以赴把自己在电脑市场上的地位提升与“夯实”，也许联想今天就不能实现自己的发展目标。
其实他对一些具有冒险精神不断以新投资获得利润的企业也比较关注。但他不愿意那样做，因为他不愿意“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”然后一次又一次去冒险，什么赚钱就做什么。因为集团有上千人的身家性命，想办一个长久性的企业。他觉得那种不断以投资变化获得利润的企业经营方法太过投机，要求你每一次投资都必须看准。也许你前面9次投资都赚了，但第10次看错了，那就可能全军覆没。柳传志总觉得还是扎扎实实做实业好。因为要做百年老字号的企业，就必须在一个专业领域里至少做到有相当规模才会考虑别的投资。柳传志就明确规定投入多元化的项目的资金总额不得超过联想集团资产的20%。
联想集团是一个没有巨额投资、创业时间不长的企业，它的企业成员全部是在中国科学院计算技术研究所工作多年的科技人员，这样一种情况和百年老字号的目标就决定了它必须在电脑行业全力以赴。不是放在一个篮子是指联想集团已经在12年的发展过程中成功构筑了电脑整机、电脑板卡；世界市场；自有品牌产品、分销产品这样一种“东方不亮西方亮”的经营格局。联想的产业结构是单一的，但它的产品、市场结构是多元化的，这就形成了多个利润来源。应该说在处理“集中兵力打歼来灭战”和“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”两者关系上，联想集团所走过的路具有深刻启示。
自1979年改革开放之后，中国的企业群落大致可以分为几类：一类是在计划经济体制下运行几十年的传统国有企业，这些企业由于体制的原因通常容易造成没有长远的目标；第二类是为摆脱贫穷诞生的农村乡镇企业和城市民营企业，这类企业由于人才素质低和资本资源微弱，绝大多数处于什么赚钱干什么没有明确目标的状态；第三类是类似联想集团这样“国有民营”的新型企业，这类企业的创业者大多是在计划经济体制下工作多年、思想活跃的知识分子，有抱负，愿意做市场经济第一个吃螃蟹的勇敢者。柳传志属于这种人。他们的可贵之处在于具有创新精神，同时又具有经验。所以，他们取得成绩时，很多人会认为他们具有强烈的进取精神；而面对他们的行为过程时，很多人尤其年轻人又会认为他们过于保守，不接受新观念。而在某种程度上说这正是他们的出色之处。他们了解中国，了解中国文化特点和计划经济与市场经济并行交织所必然存在的复杂性。所以，他们就不会简单地把激进的西方市场通常做法硬套到自己管理的企业上，当然也不会沿用传统国营企业的做法。柳传志曾说，做事有几个原则，其中一条是“当确认脚下是黄土地以后，撒脚就跑”。
“确认”两个字说明务实精神，说明必须可靠；“撒腿就跑”是他们进取精神的体现。
企业制定一个发展目标并不难，难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。
的确，在企业经营过程中，关键是你要做到要做成一件事，就必须有一股“别无选择”的信念。当诱惑出现的时候，想一想你的目标吧！
大胆进行产权革命
现代公司制改革是国有企业的根本出路，在这条艰巨的改革道路上，出现了许多新的思路，其中联想集团的“国有民营”的创新是一个很好的典范，联想走了一条既不同于国有企业，又不同于民营企业的产权之路，而且在实际经营过程中，联想集团的决策者成功地克服了国有企业经营中的许多弊端。
1984年，联想前身计算所公司在创办之初，根本顾不上考虑产权的问题，联想的创业者们当时只是因为在“文革”中“憋”
得不行，出于想赶快做些事的心情创办了公司，至于公司办大后到底是谁的问题，并没有仔细考虑过。现代企业都有三个组成部分，即责、权、利，而柳传志当时只拿到了责和权，并没有拿到利。这种办企业的产权形式后来在中国只能用“国有民营”来界定这种产权的形式。
中国不少企业一开始都是国家让企业家去干，然而给企业家很少的投资，使企业家在做企业的过程中忍受了极大的痛苦和风险，中间遇到挫折和矛盾的时候，就很容易产生“我凭什么还要干下去”的疑问。
中国企业家没有产权，却拥有由产权派生出来的经营决策权、人事任免权和财务支配权，这大概就是中国企业的特殊性。
柳传志在使用这些权力方面丝毫也没有客气，要交的税交了，该交给所里的钱给了，剩下的钱，计算所公司完全打乱了原来体制下的分配方式，重新按照员工对公司贡献的大小按劳取酬。要使用好重新分配报酬的激励方式，国有民营企业要过两关：一是要避免掌握财务支配权的人贪污；二是要解决在重新分配过程中的过分谨慎，不敢使用或者不使用财务支配权。
企业和人一样也是有生命的。企业的发展，从本质上说也是人的发展，而这个创业群体中不可能每个人都能够跟得上企业发展的脚步，这是一个残酷的现实。
关于这个问题，柳传志承认联想发展到1993年，因为新老班子交替问题使公司发展遇到了第一个瓶颈，公司在这一年第一次没完成自己定下的任务。
但是接班易，交班难。早期创业者几乎是赤手空拳，刚刚打下江山又要拱手出让，不要说他们，就连柳传志自己，也想不通。针对这一点，柳传志认为这种不公平，不能只拿到责和权，于是他把目光转向了产权。柳传志认为如果上交控制权的同时能让他们获得相应的资产收益权，他们会交得平稳，而自己，也会收得安心。除此之外，似乎没有别的更好的办法。
决心已定。于是从1989年开始，柳传志就一步步提高职工的工资奖金，稳定军心。与此同时，他主动出击，力争东家中科院的更大信任。
其实联想在中科院一直是小有口碑的，但柳传志不满足，他决定更上一层楼。联想对中科院的回报每年有增加，至1993年达到200万。虽然中科院从来都悉数返还给计算所，但联想和领头人柳传志显然给中科院留下了良好印象。他们给外界另一个良好印象来自于联想的透明度。联想几乎公开了公司的所有事务。
年初怎么说，到年底怎么兑现，一目了然。
联想内部也有人不理解，他们向柳传志抱怨：院里给我们投资那么少，我们干嘛不向院里要块地，要几幢房子？柳传志回答：房子和地对院里来说是最珍贵的东西，对我们不是。我们最珍贵的东西，他们能给。
1993年下半年，联想向中科院提出35%的分红权。1994年，中科院批准。
最富戏剧性也是最能体现柳传志良苦用心的情节在于，1992年，也就是向中科院提出分红的那一年，柳传志已经把这35%的分红权在内部分配掉了。“如果中科院批准下来，分红权的内部分配也是个大难题。”因为创业者没有一个人投过一分钱，他们之间也从来不曾形成过任何关于资产收益权的合约。“但是在批准之前，空头支票就好分多了。”
事实上这个小小计谋不可能成为顺利分配分红权的决定因素。真正的决定因素首先在于柳传志的权威。联想至此8年，柳传志的地位始终不曾动摇。单就联想产权问题的解决来说，这一点可谓联想之福。柳传志自己也承认：“在老同志那儿，我说话还管一点用。”
柳传志的牺牲精神应该算作第二个决定因素。获批的35%的分红权又分作3份，其中的35%分给“参与创业的重要老同志，”
20%分给“一般老同志”，另外45%留给1988年以后进入的新员工。他们共同组成员工持股会。
柳传志没有把自己单列出来。他把自己视作“参与创业的重要老同志”，这个群体由15人构成，一共18份，柳传志拿3份，常务副总裁李勤拿2份，其他人1人1份。
“一般老同志”为120人，柳传志和其他几位核心领导为他们一一打分，最高者12分，最低者5分。
绝对公平是不可能的，但没有人跳出来声称自己拿得少，因为每人都觉得，比起该得的那份，拿得最少的是柳传志。这样，早期创业者打下的江山，没有白白让出，老同志们揣着分红权欣然退位。
总之，在这个关键时刻，中国科学院同意拿出联想35%的股份作为联想创业股，分给1988年以前联想的创业者，有了这35%的股份，使联想兑现了“谁栽树，谁乘凉”，让创业者在没有后顾之忧的前提下顺利地从领导岗位上退了下来，如果没有这35%份作为物质利益的后盾，让老一辈创业者从领导岗位上退下来，不仅与情理不符，也很难在现实中得以实施。联想老一辈创业者从领导岗位上退下来后，柳传志对联想领导班子进行了大调整，1994年，30岁的杨元庆受命出任集团微机事业部总经理。而在此之前，郭为已经独当一面。年轻的“领军人物”们登上甲板，为联想下一步的发展奠定了坚实的基础。
但是分红权毕竟不是股权。
1994年分红权获批之后，联想内部就有人主张趁热打铁，将分红权明确为股权，柳传志按兵不动。他觉得触动太大，可能弄巧成拙。并且，分红权已经足以解决交接班的问题，产权障碍已经暂时退后。柳传志继续等待时机。
打造自己的未来舰队
企业管理是一个动态的过程，不是一成不变的。一般来说，企业在创业阶段，规模小，组织结构也相应简单，也就是柳传志说的“平底快船”模式，联想就是通过这种模式，很快完成了资本的原始积累，一步一步走向成功的。
创业艰难百战多，凡是有成就的公司在创业初期都是艰难的，联想也是如此。公司刚成立时，除了20万元的投资、20平方米的房子、11个人之外，几乎是一无所有。11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也没有产品可销售。
由于缺乏资本，柳传志他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累。从一点一滴开始积累，他们积累资本的办法是为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难题、做销售维修代理等。
为了积累资本，有人累得晕晕乎乎，下班时撞到电线杆子上；有人低血糖，工作中当场昏倒；有人累得哇哇吐血；还有人在风雨中去迎接人自己却掉进了一人多深的泄水井……可他们却从中找到了自我。
几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，柳传志笑了。这是他们资本积累的第一大战果。通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发产品提供了必要的资金。后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。
联想自成立之日起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献。”当时，我国进口了几十万台PC微型机，由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因就出在计算机没有“汉化”这个国际关注的难题上。柳传志等领导敏锐地看到了微机汉化与祖国各项事业的紧密关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会做贡献了。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食、通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想武汉卡”
正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为，“中科院计算机的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。联想式汉卡的推出，使公司也由此而得名。
经过几年奋斗，联想已开发出156项计算机技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和第二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开发生产的主技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是，公司总裁柳传志却不满足，联想“还只是一叶飘零的小舟，经不得大风大浪的冲击”。为实现这一战略目标，1988年柳传志便制定并实施了一个海外发展战略，开始探索进军海外市场的途径。
随着企业规模的不断扩大，人、财、物等不断增加，原来“平底快船”模式显然已经不能适应企业的这种变化了，柳传志又不失时机地建立了企业组织的“大船模式”。
改革开放20年，外国的公司已有34万多家进入中国、与中国企业同台献艺。人家要进来，你也要出动。面对全球化经济的汹涌之势，柳传志认为，应走出去，但是要走出去就要有过硬的条件，柳传志等联想的决策者认识到了没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了大气候，也就不能走出去，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，柳传志提出了“大船结构”管理模式。
“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”。具体包括五层意思。
1.集中指挥，统一协调
公司以开发、生产、经营三大系列为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，统一号令，接近于半军事化管理。
2.各“船舱”实行经济承包合同制
从1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。
3.逐步实现制度化管理
从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着意进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既有分工又有协作；既要提高各自工作效率，又要顾全整体目标和利益。制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业自我约束机制，以保证企业高速正常运转。
4.实行集体领导，董事会下设总经理室
