“南门立木”这个故事告诉我们以信可树威，可以塑造领导者的形象，可以迅速提高领导者的影响力。说到底，信仍属于德的范畴，以信树威是以德树威的一个部分。
情、信、德都属于个性品德的范畴。领导者如果能够满腔热情地关心他人，设身处地地理解他人，尽己所能地帮助他人，诚意真心地尊重他人，那么被领导者就会由衷地信服领导者，领导者的威信则自然而然地树立起来了。
下面谈到的以识树威，以才树威和以绩树威都属于经验专长权的范畴。识主要指领导者渊博的学识和丰富的经验阅历。知识和经验是一种力量，是一种丰富的权力资源。开发这种资源可以帮助你树立威信，帮助你得到其他额外的益处。
被下级、被他人视为有知识者肯定可以赢得尊敬和信任。一个获得过博士学位的市委书记一般来说会比一个中专毕业的市委书记更令人信服。在乡镇企业里，一个学过企业管理的厂长可能要比不懂管理学的厂长吃香得多。当然，最重要的是真才实学，而不是文凭学位。
经验阅历比一般知识更重要。一个学历不高但经验丰富且当过10年县委书记的领导者肯定比一个大学毕业不久的县委书记威信要高。汽车队长的威信主要来自他安全驾驶十几年或几十年的经历，而不是来自他的职权和个性品德。
只有书本知识没有实践经验不行，反过来只有杂乱经验没有理论知识也不行。要把知识和经验结合起来，这样经验也就成了知识的重要部分。
知识、经验有两种，一种是专业技术方面的知识和经验，另一种是领导管理方面的知识和经验。两种都重要，但后者更重要。要树威最好是把两种知识经验结合起来，具备这两个方面的知识经验。专业技术出身的领导干部要多多积累领导管理方面的经验，而工农出身、政工干部出身的领导者则要多多学习积累专业技术方面的知识和经验。
知识、经验可以帮助领导者树威，也可能成为领导者的包袱。过分地依赖过去的知识和经验极容易我行我素，听不进别人任何意见，因而丧失下级的信赖和支持。
以才干能力树威比以知识经验树威更重要。以识树威使人信服，以才树威使人佩服。这里的才干主要指领导者的认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总览全局的才能、激励和思想政治工作的才能、公关宣传才能、应变才能和处理问题的才能，当然也包括专业技术方面的才能。具备以上才能，被领导者会认为你像个领导者，跟着你干没错，于是你就有了号召力，有了威信。
以实树威，以绩树威是树威的根本。知识再渊博，能力再强，但最终没干出实绩，群众还是不买你的账，不听你的话。只有说实话，办实事，求实效，成绩实实在在地摆在那儿，才最有说服力，领导者的威信才能真正树立起来。
一个领导者可以根据自身的优势去树立一个或几个方面的威信，也可以根据自己的短处有意识地去弥补一个或几个方面的威信。把德、才、情、信、识、绩集于一身是很困难的，因而面面俱到地去树立威信也是不容易的。
前面已经说过，这6个方面的权威都属于非强制性影响力的范畴，而整个影响力是包括强制性影响力和非强制性影响力两大部分的，因此任何一个领导者在树立上述6个方面的权威时千万不要忘记那个权力阀的存在，千万不要忘记适时适度地运用强制性影响力即法定权、强制权和奖励权。
领导需要提高4个决策能力
1．洞察能力。这是人的观察力的优良品质的体现。它具备了观察的目的性、客观性、精细性和敏锐性，从而能很快捕捉到事物的本质。例如，有的人观察鱼后，会很快发现鱼的特点是没有眼皮。这一结论，不仅很客观，而且说明了观察者观察的很精细，很敏锐，同时目的又很明确，即要捕捉鱼的特点。这样，对客观事物能洞察秋毫，从而就会对事物分析得入木三分，结果是决策会胜券在握。
2．实践能力。这是指把经验、知识运用到实践中去的一种能力，也就是解决问题的一种能力。这种能力是记忆品质所决定的。记忆品质优良的人，对过去经历的事，包括学到的知识，不仅记得牢，而且用得活。在决策过程，领导者离不开凭借自己过去的经验和书本上的知识（包括上级指示）。这就需要领导者，一是不要受过去经验的束缚，否则就会凭经验办事，从而就会使决策失败。司马懿没有考虑诸葛亮处于特殊情况，所以仍然凭借过去的经验，断定诸葛亮不会冒险，于是在其“空城计”面前，便作出了退兵的错误决策，结果失去了取胜的良机。二是不要受书本知识的束缚，否则决策也会失败。“文化大革命”结束后，如果按照“两个凡是”作出决策，就会继续维护毛泽东同志晚年的错误：而党的十一届三中全会批评了“两个凡是”的错误方针，冲破了一切从本本出发，坚持解放思想，实事求是，才作出了把党和国家工作重点转移到社会主义现代化建设上来的战略决策，从而实现了建国以来我们党历史上具有深远意义的伟大转折。
3．应变能力，即随机应变的能力。一切事物都是多变的，即往往不像人们所想象的那样顺利，许多事情需要领导者临时决策，这就需要领导者具有应变能力。古今中外体现领导者应变能力的事例很多，其中诸葛亮的空诚计就是一个典型。从心理学上讲，要提高应变力，一是要主动地把心理活动从这一事物转向和集中于已经变化了的新事物上去，即做好注意力的转移；二是要迅速冲破原来的心理定势。即迅速舍弃原来的方案，根据所洞察的新情况作出新的决策。
4．创造能力。创造能力是提供独特性的、具有社会意义的产物的一种能力。它是创造性思维的结果。创造性思维是相对习惯性思维而言的，是引发创造行为进而取得创造性物质成果和精神成果的心理因素。具有创造性思维的领导者，不受定势束缚，在解决问题时，总是考虑多种方案；在预计未来结果时，总是设想多种可能，而且有创造想象的参与，在想象中形成创造性的新形象，提出新的假设。一般讲来，领导者应该具有创造行为。这种创造行为，管理心理学称其为组织管理型的创造行为。有这种创造行为的领导者，勇于创新、勇于探索、勇于实践，而又不脱离实现的可能，因此，所作决策，有前瞻性和科学性，从而不仅先进，而且可行。列宁的“一国胜利论”、毛泽东“农村包围城市”的思想、邓小平“一国两制”的构想等都充分地说明了这一点。
怎样合理授权协调好工作关系
在现实生活中，有的上级总是将工作揽在自己身上，以显示自己的才能，不肯授权于下级；有的上级由于各种原因，一味地揽权而又不干实事；有的上级事必躬亲，或者“眉毛胡子一把抓”，工作不分轻重缓急。这样做的结果，上下级关系不但不能融洽，而且充满矛盾和冲突，加大了上下级之间的心理距离，导致彼此间必然缺乏吸引力。
实践表明，造成上下级人际关系失调的根源是多方面的。但是，问题的主导方面是上级。所以，上级在实际工作中首先要通过合理授权，协调好工作关系。
1．授权的性质与意义。所谓授权，就是上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行动自主权。授权后，上级保持指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。在日常工作中，上级可以纠正下级的错误，但不应代替下级作决定，不能干扰下级的权力。
授权实际上是一种权力分工。领导者将自己所属的部分权力授予下级，就是使用“分身术”，使部分权力和责任由下级分担。这样，领导者就可以使自己的一脑变多脑，一身分多身，使领导者的智慧和能力放大。从实质看，实行授权，是一种各负其责的民主的领导方式。领导者科学授权的意义在于：一是能够减少上级的负担，使其从繁忙的工作中解脱出来，集中精力考虑处理大事，搞好重大问题的决策和全局性的指挥；二是能够发现人才，利用人才，锻炼人才。领导者通过授权，可以调动下级的积极性、主动性和创造性，让下级在工作中施展真才实学，这样有利于下级的锻炼、提高和发展：三是减少了某些请示和批复的工作环节，提高了工作效率：四是能够改善上下级的关系，使上下级之间的关系从类似主仆关系变成合作共事、相互支持的关系，上下级关系会更为融洽。
2．授权应遵循的原则。首先，应遵循一级给一级授权的原则。授权应在直接上下级之间进行，不能越级授权，更不能将自己权力范围之外的事授予下级。否则，容易导致领导层次的矛盾和管理混乱。其次因事择人，视能授权。工作需要是择人授权的出发点和目的。但是，把权力授给谁，应该了解下级的素质与能力，做到先知其人，然后再授其权。再次，权责利对等统一。这是指被授权者的任事权有多大，责任就应有多大。任其事，行其权，负其责，干好了或干坏了，都有利益上的说法，即权责利相符。最后，要保持有效的控制。授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是失控。因此，既要授权，又不要失控，既要调动和发挥下级的积极性和主动性，又要保持领导者对整个工作的有效控制，这是授权时必须遵守的一条原则。为了保持对整个工作的有效控制，可通过制定明确的工作准则、考核办法、报告制度和监督措施等方法，一旦发现下级严重偏离目标，就应及时加以纠正。
领导表扬下属6方法
表扬下属，不仅要符合表扬的基本要求，而且需要领导者掌握具体的表扬方法。只有表扬方法运用得当，才会起到事半功倍的效果。领导者表扬方法不当，就可能起到消极作用。表扬的方法很多，下面介绍几种常用的基本方法。
1．点人表扬和点事表扬。点人表扬是指领导者表扬整个人，对他的为人处事，思想品德等进行全面肯定。这种表扬适用于树立先进、模范。点事表扬是指领导者对某件做得好的事情进行正面评价，它不涉及某个人怎样，而主要评价某件事的成功与意义。这种表扬，要求把表扬事和评价人区别开来，对事不对人。即使做这件好事的人，过去犯过什么错误，或者现在毛病还很多，同样可以表扬这件事。当然这种方法只限于人民内部采用。
2．直接表扬和间接表扬。被表扬者在场，领导者提出表扬，叫作直接表扬，又称为当面表扬。这种表扬方法的优点是表扬及时，产生效果快。间接表扬，就是当事人不在场，领导者在背后进行表扬。当表扬者想表扬一个人，又不便当面提出时。可以在他的亲朋好友面前把他表扬一番，表扬的信息通过第三者间接传到他耳中。人的心理常常是，厌恶别人背地讲他的坏话，但是很喜欢别人在背后讲他的好话。这比领导者当面讲他的好话更能使他乐于接受。他会认为你的表扬是诚心诚意的、公平无私的。因此，有时间接表扬的效果要比直接表扬好得多。特别是下属对某领导者有成见、有误解时，领导者多采用间接表扬，往往能消除成见和误解，融洽双方的关系。
3．当众表扬和个别表扬。领导者当着众人的面而表扬某人某事，叫当众表扬。对那些突出的好人好事，或带有方向性的良好行为，以及过去在群众中有不好影响，现在确有转变的人，领导者采用当众表扬方法，常常能收到鼓励先进鞭策众人的效果。这种方法的不足之处是，如果表扬不得当，特别是大家也做了同样的事而未受表扬时，便容易引起一些人的不服。因此有的人害怕领导者当众表扬他，对这些人适合用个别表扬法。个别表扬就是没有第三者在场时，领导者表扬某个人。对于害怕当众表扬的人，适合用这种方法。比如，领导者对这种人只要拍拍他的肩膀说：“你的工作很卖力，也很认真负责。这件事做成功了，有你一份功劳。”这样个别表扬，他心里会感到领导者对他是了解的，满意的，信任的。领导者的这种表扬，不仅能使人上进，而且能沟通关系，融洽感情，起到当众表扬无法起到的作用。
