领导者的智力体现为一种认识能力，包括：（1）注意能力。注意是人的心理活动对一定事物的指向和集中，是一种有选择的集中。注意能力是智力活动的调节者和监督者，它促使观察能力、记忆能力、思维能力和想像能力对各个对象迅速地加以综合、概括并能及时地主动转移。（2）观察能力。这一能力直接影响着一个人能否获得丰富而深刻、完备而准确的信息，良好的观察能力是做好领导工作的保证。（3）记忆能力。记忆使人的心理活动在时间上得以延续，是完成各项实践活动的必要条件，记忆力好坏，主要表现在记忆速度、准确性、持久性和在需要时能否将记忆的内容回忆出来。（4）想像能力。想像是对大脑已有表象进行加工改造建立新形象的过程，包括再造想像和创造想像两种。它是智力结构的动力因素。（5）思维能力。这是人脑借助语言对客观事物本质和规律间接、概括的反映。思维过程包括分析和综合、比较和分类、抽象、概括和具体化等内容。这是人的智力能力的核心。
领导的思维品质
领导者良好的思维品质，是领导者事业成功的重要条件之一。领导者应具备的良好思维品质，并有以下基本特征：
1．思维的广阔性。思维的广阔性是指一个人在思维活动中，能够抓住问题的整体，而又不忽视重要细节的能力。对于领导者来说，思维的广阔性就是在决策和处理问题过程中，考虑问题要全面、周到，既要分析全局的情况，又要分析局部的细节；既要照顾该事物本身，又要照顾与该事物有关的各种条件；既要考虑这一事物的现状，又要分析它的历史和发展前景。总之，要避免考虑不周带来的失误。
2．思维的精确性。思维的精确性是指在思维过程中具有求实精神，论据准确，论证充分，不下任何草率的结论。领导者要保持其思维的精确性，使每一论点都要有准确的根据，每一论证都要有经过严格检验的具体材料。
3．思维的敏捷性。思维的敏捷性就是指一个人在进行思维的过程中，思维速度快，当机立断和及时解决问题的能力。领导者思维的敏捷性主要表现在思维的具体过程中，反应速度快，分析、综合、比较、抽象、概括等心智操作过程能在短时间内迅速完成。在处理问题时能够适应各种情况，积极进行思维、周密地考虑、准确的判断和迅速地作出结论。总之，做到分析问题简单明了，解决问题干脆利落。
4．思维的灵活性。所谓思维的灵活性是指一个人在进行思维的过程中，善于随机应变、相机而行的思维能力。领导者思维的灵活性主要表现在：在领导工作中，能够根据不同的情况和条件灵活地运用知识和经验。在解决问题时，能够随时依据实际情况，灵活地采用不同的解决问题的方法。总之，面对错综复杂、不断变化的客观情况，能准确、及时地作出反应。并采取切合实际的对策。
5．思维的逻辑性。思维的逻辑性是指思维具有严密的逻辑，严格遵循逻辑规律进行。领导者思维的逻辑性表现在：提出问题明确、清晰，论证问题有条有理。
6．思维的深刻性。思维的深刻性就是善于透过现象看本质，把握事物的规律。领导者思维的深刻性表现在：能够冲破眼前局势的束缚，高瞻远瞩地预示到事物发展的前途。
7．思维的创造性。思维的创造性就是在思维领域内追求“独到”和“最佳”，在前人、常人的基础上有新的见解、新的突破。领导思维创造性具体表现为两个方面：一是思维具有独创性，不满足于“上传下达”。重复上级指示和别人的经验。而是在上级指示和别人经验的基础上刻意求新，运用自己的聪明才智，寻求新的解决问题的方法。二是思维具有发散性的特点，在一个问题面前，能提出多种方案和多种设想，扩大选择的余地。我们通常讲的某某领导点子多，那就是因为他具有较强的发散性思维的能力。
男领导要学会做教练
你或许是个好经理，但并不等于是个好教练。
多数职员都碰到过糟得透顶的领导者。他们视人如草芥，总认为员工一辈子都无创见。他们对员工总是漠不关心、居高临下，甚至滥用员工。这些人的聆听技巧反馈方式很糟糕。他们不会分派任务，不会培养人，不会进行业绩评估，办事也没有轻重缓急。他们脾气暴躁，对人缺乏耐心。这种领导者创造了一个充满恐惧和偏执狂的工作环境。
凡有这种经理的企业都面临过管理不善的问题。作为经理或有朝一日成为经理，你究竟犯了多少这类管理不善的毛病？答案只有你和你的员工知道。
简单说来，管理不善就等于留用不合格的、培训不足的、误入歧途的或准备不足的经理人。这些人缺乏人际关系技巧来提高员工的责任心、改善企业业绩。
经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代经理人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
总之，经理人必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。
业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不在分派任务、控制结果。
业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系在员工间建立起一种“协同”关系。
让我们把这个定义拆开来分析一下。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”是指员工为了自己团队或整个企业组织的目标做出个人牺牲。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，提供必要的培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。
员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养这种主人翁态度。
运用业绩辅导的4个阶段。在同员工交流的过程中，你将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。
1．培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。
所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
2．职业辅导。作为职业教练，你需要帮助和引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。
3．直面问题。要提高业绩，必须得直面问题。首先，你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要让员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
4．做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。
领导魅力永恒法
领导者地位身份的取得有其合法性、正当性，不同的职位便有一定的权力与责任。在合法的范围内，他可提出要求、命令与指挥、调度，因为他要对使命与目标负担全部的责任。
对于下属的表现予以评定，因其表现优异可给予各种酬赏、肯定或赞美，满足下属需求。奖酬的方式有：金钱奖励、晋升高位、认可表扬、弹性自由、进修成长、决策参与或给予偏爱的工作等。
老下属的表现不符要求或违抗命令，则对其行为有强制权，使其遭受损失或痛苦。采取纪律程序有下列方法：调职、扣薪、架空、收回权力、降级、记过、解职，强制权来自于合法力量。
对专业知识与技巧非常熟悉，经验非常丰富，具有专家的形象与自信；遇有困难、危机能表现其专业与决断；能保持专业知识的灵通；能了解下属关心及所忧虑的事，并设法解决之。
领导者本身的内在素养、道德情操为下属接受、敬仰，可作为下属表率及模仿对象。平时生活与工作上能关怀下属，以非正式沟通方法，减少地位上的隔阂，与下属建立亦师亦友关系，自然可在以德服人、道德感召之下影响下属的行为。
领导者所处职位决定了信息的流向与内容。尤其此信息对员工有利害关系时为最。领导者是否掌握下属所需要的信息？自己所获得的信息有多少？愿意分享的程度有多大？这些信息力量都会影响下属的行为。
因领导者对决策核心的接近，或因个人与上层有特殊关系，或所领导部门绩效特别显著，使得个人前程看好，资源充裕，在光环效果作用之下，较易影响他人。我们可以这么说，魅力等于权力加影响力的总和，运用之妙，存乎一心！
男领导果断决策树威信
作为领导，不会拍板就意味着放弃权力。拍板的艺术就是决策的艺术，它是以人的判断能力和决断能力为基础的。凡大有成就之人，都是正确决策的人。
在一些取得重大成就的人身上，我们常常可见到如下品质：他们对解决企业中的决策性问题有着强烈的愿望；他们敢冒事业风险和投资风险：他们愿意承担那些可能会导致辜负众望的后果的责任：他们善于采用组织大家把事情做好的工作方法；他们具有高效率的联络能力；他们掌握作出正确决策的领导艺术。
其中最重要的是，许多带头人掌握能为企业作出正确决策的领导艺术并成功运用。很难设想，一个成功的领导者，会缺乏这种能力。
有些白手起家的企业家，最初可能会缺乏上述品质的一项或几项，但如果缺乏作出正确决策的能力，要想在企业中取得成功是不可能的。
作为领导者，决策是一种艺术，就像打高尔夫球是一种艺术一样。有些人打了多年，仍旧不够娴熟。
没有任何简单的公式能使人不费力气地作出正确的决策，提高决策的熟练程度只有一条路可走，那就是学会各种决策方法。它必须通过下列努力而获得：
其一，仔细观察事物的发展趋势，对于事物的走向有正确的判断。
其二，能够衡量现在利益和长远利益，失去的利益和得到的利益，少数人利益和大多数人利益，并能做出有效抉择。
其三，能够对决策的后果有充分的认识，敢于承担责任，并做好一切应急措施。
其四，能够说服集体内绝大多数人服从并支持这种决策。
例如有家橡胶公司的营业部经理张先生，就今后公司的策略征求赵科长和李科长的意见。赵科长主张要积极扩大公司规模，李科长则认为要踏实经营。而张经理又是个敦厚、“凡事以和为贵”的上司。
对新销售政策的推行，赵科长的积极策略和李科长的慎重策略是互相对立的，张经理也没有在这当中作任何选择，对他们的建议都说：“喔！很好。”
赵科长和李科长也都认定经理支持自己的想法，于是两种截然不同的政策就在各地分店、营业所、代理店开始实施了。
结果，行销人员乱了阵脚，各自行动不一，备受顾客批评。
张经理认为，赵科长李科长两人的能力不相上下，各有一番道理，所以他不想以决胜负的方式，去伤害其中任何一个人。
但是即使如此，张经理还是必须在这两者中作一选择。而对意见未被采纳的人，也可以详细说明自己的想法。
如果张经理采取赵科长的积极策略，李科长可能会有所不满。相反地，如果李科长的意见被接受，赵科长可能会很沮丧。
但是，在难以取舍的情况下，还是要有一个决定最好，否则像张经理这种优柔寡断的态度，会严重地影响到整个公司的营运。
上司常会有左右为难的困扰，尤其当双方各有优缺点时，更是陷入两难的局面。如果能清楚地作取舍，就不会有这样的问题了。
以这家橡胶公司来说，因为张经理知道赵科长和李科长的个性截然不同，平常两人的立场总是互相对立，所以才很难下决定。
其实，往往在这时候，上司更应该站在中立的立场去作判断。抛弃私情和同情，冷静地思考，再作出明确的结论。虽然作出决定后，还是会有一些问题发生。但如果因此而犹豫不决的话，问题一定会更大。
全方位树立领导权威
个性品德是自然性影响力的重要组成部分。一个领导者责任感强，使命感强，全心全意为人民服务，不谋私利，公平待人，态度和蔼，善于沟通协调人际关系，又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，那么他的威信肯定高，影响力肯定强。
领导者的个性和品德可以形成独特的魅力。魅力最能捕捉公众的想像力，凝聚公众的战斗力，吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿地为达到群体目标而努力奋斗。
有的人把魅力误解为个性的产物，其实魅力主要与领导者个人的品德、能力相关。加强道德修养，以德树威，再加上有力的职务权力，那么领导者的影响力就会大大增加。“
《孙子兵法》上写道，将者，智、信、仁、勇、严也。意思是说作为一个领导者必须有以上5个方面的素质，其中信占有重要位置。领导用人的一个重要原则是用人不疑，疑人不用。要用就要信任下级。再之，不仅要相信下级，更重要的是使下级相信你。取信于民才有权威，才有影响力。
商鞅开始变法，秦国朝野上下无人相信。于是商鞅命令手下人在京城南门立一长木，并贴一告示：“有将此木携至北门者，赏十金。”围观者甚众，但没有一个人相信商鞅的许诺会兑现，因此不去动这根不算重的木头。第二天，商鞅命令手下人把告示改成“有将此木携至北门者，赏五十金。”围观的人更多了，还是没有人去扛这木头。后来一游手好闲者为出风头把南门的木头轻松地扛到北门。谁知刚放下木头。商鞅就命令手下人把五十金恭恭敬敬地送到此人手中。这件事在整个京城很快传开了。大家都知道，秦朝变法了，与过去不一样了，朝廷说话算话了。从此以后，秦朝令必行、禁必止，国家治理得井井有条。
