一、OEC管理方法的概述
OEC管理方法是海尔集团创建的一种解决生产作业现场管理中细节控制问题的基本方法。OEC管理方法将科学管理同以人为本的理念结合起来，不仅强调硬性规章制度的控制，而且更加注重员工的自我管理、自我控制，强调随时纠偏、不断进步，是化繁为简、以简驭繁的管理方法。
1.OEC管理方法的含义
“OEC”是英文Overall Every Control and Clear的缩写。具体地，“O”、 “E”、 “C”分别代表不同的内容：O——Overall（全方位）；E——Everyone（每人）、Everyday（每天）、Everything（每件事）；C——Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理方法的含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，每天工作要清理，每天要有所提高。OEC管理方法意味着企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
2.OEC管理方法的理论基础
OEC管理方法吸收了泰勒科学管理思想的精髓，借鉴了“吾日三省吾身”的中国传统自律方法，其理论源头是斜坡球体理论。斜坡球体理论认为：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自外部市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
斜坡球体理论的公式是：A=（F动-F阻）/M，其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和（F动=F动1+F动2+F动3）；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻=F阻1+F阻2）；M代表企业的规模。通常，企业的动力有三个：F动1是基础管理的止动力，F动2是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，F动3是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；企业的阻力有两个：F阻1是来自企业内部自身惰性的下滑力，F阻2是来自企业外部竞争对手的压力。斜坡球体理论公式的含义是企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
OEC管理方法就是解决企业从斜坡往下滑的问题，其意义体现在三个方面：首先，OEC管理是防止企业下滑的止档。“日事日毕”解决基础管理的问题，使F动1>；F阻1；“日清日高”解决发展速度的问题，使（F动2+F动3）>；F阻2.其次，OEC管理强调持之以恒。管理基础工作是一项非常艰苦而又细致的工作，管理水平易反复，止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。最后，OEC管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。OEC管理需要根据企业目标的调整和内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。
二、OEC管理方法创新的内容
管理者经常发现企业员工缺乏责任心和创新意识，而且士气低落、效率极低。有的不是在工作，而是在制造矛盾；有的正在等待着什么；有的在盲目地为增加库存而工作；有的在按照低效的标准或方法工作；只有少数在正常工作，但绩效仍然不高。这些现象导致企业陷入基础管理的恶性循环：有严格的管理制度，但不起作用；已导入先进的质量管理体系，但质量问题越来越大；人本管理机制不见成效，企业凝聚力只能靠钱；学习型组织的建立只见花钱，不见收益；业务流程再造遭抵触，难有实质变革；企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大。
OEC管理方法提出“说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了”、“今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了”，要求员工对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。在“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍”的鼓舞下，员工自觉形成了超越意识。“日事日毕，日清日高”是一个不断否定自我的过程。在这个过程中，大到企业，小到车间、班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。日常管理做到总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。因此，OEC管理方法是一种促使企业每位员工、每项工作都走上自我发展、自我约束、良性循环轨道的精细化管理方法。OEC管理方法的创新之处。
表1-1OEC管理方法的创新
解决的问题创新的内容解决观念问题以追求质量和速度为基础， 强化员工自主管理，杜绝光说不做、不善始善终、拖沓、无事生非、工作不细致不到位等现象建立持续改进的岗位职责通过目标系统的动态优化，适时适度调整岗位职责，做到岗位负荷饱满、分工明确，增强员工的责任心和积极性找到增加顾客价值的方向和工作以市场为核心，以增加价值为导向，迅速消除、调整或改进非增值性工作，按照“质量→速度→效率→效果→效益→顾客满意→超越顾客满意”的途径不断提高管理水平解决流程问题通过全方位实时控制发现流程设计和运行中的问题，并及时改进和提高
三、OEC管理方法在现场6S管理中的应用
OEC管理方法的“人人都管事”将各项管理责任细化到每个员工，“事事有人管”将管理的各要素全部纳入控制系统，是对6S管理理念的体现和应用。
6S管理源于日本企业的5S管理，是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。李庆远：《改善生产管理的利器——5S与TPM实务》，北京：北京大学出版社，2003.6S即SEIRI（整理：及时将无用的物品清除现场）、SEITON（整顿：将有用的物品分类定置摆放）、SEISO（清扫：自觉地把生产、工作的责任区域、设备等清扫干净）、SEIKETSU（清洁：认真维护生产、工作现场，确保清洁生产）、SHITSUKE（素养：养成自我管理、自我控制的习惯）、SAFETY（安全：确保人身、设备、设施安全，严守国家机密）。现场6S管理在塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面能够发挥巨大的作用。在海尔，每一个车间的入口处或作业区都有一块60厘米见方的脚印图案，即“6S大脚印”。脚印的上前方悬着一块写有“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的大牌子。每日班前班后，班长都要带领员工站在脚印上检讨自己的工作，分享自己的心得。海尔的每一位车间员工都对清洁、整理等工作做得有条不紊。将个人工作环境的清洁和整理作为自己工作的一部分，一方面可以有序地整理自己工作的思绪和内容，加强生产现场的管理；另一方面也为自己创造了一个清新的办公环境，更重要的是通过对工作场所像对自己家一样亲自打扫，紧密地连通了员工和工作场所之间的关系，可以使工作环境对于员工来说不再是单纯的打工和赚钱的场地。
OEC管理方法在现场6S管理中的具体应用可以概括为“一、二、三、三、六、九”。
一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）。
二个基本方法：区域管理日清工作法、职能管理日清工作法。
三个基本原则：比较分析的原则、闭环的原则、不断优化的原则。
三个基本框架：目标系统、日清控制系统、有效激励机制。
六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理。
九个要素：即5W3H1S。Why——目的，发生问题的原因；What——标准，何项工作发生了何问题；Where——地点，问题发生在何地；Who——责任人，问题的责任者；When——进度，问题发生在何时；How——方法，如何解决；How much——数量，同类问题有多少；How much cost——成本，造成多大损失；Safety——安全，有无安全注意事项。
1.三个基本原则
（1）比较分析的原则。对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差（既可能是负偏差，也可能是正偏差）。对于任何一个有进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。
（2）闭环原则。任何一项工作都必须遵循PDCA循环，而且要螺旋式上升。P——Plan：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，并制定达到这些目标的具体措施和方法；D——Do：按照所制订的计划和措施付诸实施；C——Check：在实施了一个阶段后，对照计划和目标检查执行的情况和效果问题；A——Action：根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或目标，制订新的计划。任何一项工作出现问题，必须要找出原因并拿出具体的解决方案。比如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门并在规定期限内拿出针对性的解决方案。不良品率下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率，或者这仅是一种偶然现象。
（3）不断优化原则。对每天（或下一步）的目标提出更多的要求。如果绩效水平持续较长时间不变，管理者就要研究是否目标过低或过高，是否人员能力太强或太差，再采取相应的措施。
2.三个基本框架
（1）目标系统。在OEC管理方法中，目标系统的建立必须符合以下要求：
1）目标要有竞争性。目标体现了企业发展的方向和所要达到的目标。目标水平的确定必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手的目标就难以获得竞争优势。
2）下级目标要能够支撑上级目标。目标的实施首先是将总目标分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使公司总目标落实到具体的责任人身上。
3）指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把冰箱生产的156道工序的545项责任进行价值量化，并汇编成小册子。小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
4）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
5）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。在海尔，不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的2964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理，下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
（2）日清控制系统。日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求员工坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的日清，即各部门按规定的管理程序，定期或不定期地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线，两者结合就形成了一纵一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我“日清”，都必须按“日清管理程序”和“日清表”进行清理，并将清理结果记入每天的“日清管理台账”。
“日清控制系统”最关键的环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以，在日清中重点抓管理人员的层层复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
（3）有效激励机制。激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。
OEC管理方法在激励政策上坚持的原则一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的“计点工资”，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
OEC管理方法在激励的方法上更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券进行奖惩激励。员工人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。
3.两个基本方法
（1）区域（生产作业现场）管理日清工作法。区域日清主要包括七项内容，即：
1）质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。
2）工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。
3）设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。
4）物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。
5）生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。
6）文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。
7）劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。
上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由生产作业现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。
（2）职能管理日清工作法。职能日清是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”；二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
4.“三本账”、“三个表”
“三本账”、“三个表”是OEC管理方法日常使用的基本工具。
（1）“三本账”。
1）公司管理工作总账。即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
2）分厂/职能处室管理工作分类账。即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
3）员工个人管理工作明细账。即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）、价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
（2）“三个表”。
1）日清栏。由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
2）“3E”卡——“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运作。
3）管理员日清表。由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。
5.OEC的运行程序：三段九步
（1）第一段：三步。
1）召开班前会。在班前会上明确当天的目标及要求。
2）按目标和标准工作。生产系统按七项“日清”要求进行生产，职能系统针对七项“日清”，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。
3）填写“日清栏”。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。
（2）第二段：班后清理，五步。
4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按“日清”的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。
5）考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。
6）审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。
7）“日清工作记录”。分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂“日清台账”，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。
8）反馈。公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。
（3）第三段：整改制。
9）整改制。由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。
6.OEC的实施效果
从海尔集团及其下属各公司的实践看，OEC管理方法的效果体现在四个方面：
（1）提高管理精细化程度。搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追求零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它清除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。
（2）提高流程控制能力。主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高。所有员工都以追求工作零缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，绝不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位上看，达到了100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。
（3）完善企业激励机制。实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额“计点工资”；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。
（4）培育高素质员工队伍。通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。王新、曹希绅：《海尔OEC管理模式的哲学解读》，载《企业改革与管理》，2005（10）。
四、实施OEC管理方法应该注意的问题
OEC管理方法能够使员工养成敬业的工作习惯和细致负责的工作作风，是解决企业员工惰性的对症良方，具有推广价值。但在实施过程中应该注意以下问题：
1.对管理人员素质提出要求
OEC管理是一种全方位的管理系统，其特点是滴水不漏的细节控制和掌握。而细节控制和量化分析来源于管理人员对各个环节的总揽全局的分析部署，这无疑需要大量高素质的管理人才。
2.消除员工抵触情绪是关键
一些企业员工长期以来的思想惰性造成工作上依赖、等待等各种情绪，采用OEC管理后，员工的行为将与旧有模式发生巨大的冲突，存有懈怠情绪的人将普遍感到不适应。另外OEC形成良性循环需要一定时间。在OEC执行初期，严格的高压管理有可能减少目前员工的既得利益，所以部分员工对此会有较大的抵触情绪。
3.OEC管理需要持续与坚持
OEC需要从上到下的认可和一丝不苟的执行。海尔十几年如一日地贯彻OEC管理才取得骄人的成果。很多企业曾学习过OEC管理方法，但几乎没有能够完全执行下来的。所以，要实施OEC管理必须要有巨大的决心和长期的付出。
4.具体操作流程要结合实际情况进行调整
实施OEC管理首先可推广应用它的日清系统，将各项生产工作、指标任务分解到人，落实到日，确保每人每日有明确的任务，并由管理人员记录完成情况及效果，进行每月考核。通过一段时间的运行，必将使得企业的风气有所好转，干多干少、干好干坏一个样的局面大为改观。在企业的职工开始习惯日清工作后，再开始推进目标系统建设，建立标准化流程，并进一步加大激励手段，使得企业整体利益、目标与个人利益紧密相连。根据系统运行的反馈情况不断调整目标的量化值，使之逐渐趋向合理，将使OEC管理系统进入良性循环。
