一、政府采购应支持本土品牌
在我国，有的政府部门在采购时，往往首选国外的大品牌，有的甚至直接表示“只采购进口品牌”。哪怕国内某些品牌在价格和质量上都具有优势，也会败在洋品牌手下。这难道真如舆论所抨击的那样，是崇洋媚外，还是，国内企业真的达不到政府部门的相关标准。以前说我们“崇洋媚外”，是因为国外的产品在质量上比我们好，现在我们有的产品质量和技术已经高于国外同类产品，为什么还出现这种现象呢？2007年的全国两会上，董明珠作为全国人大代表，提出了两项议案，其中一项就是建议政府采购向自主创新企业倾斜。董明珠阐述了她的理由：当政府提出来要求我们的很多技术已经超过了国际水平的专业技术，但我们的政府招标的过程中往往会遇到这样一个告知：“只采购进口的品牌”。又不要求对方采购不符合质量的产品进去，只要我们达到同等质量标准，对方应该允许我们竞标。而且我觉得我们本土品牌的质量达到或者可以超越它的时候，你应该无条件地选择本土品牌，你应该支持本土品牌的自主创新。格力空调经过多年的发展，已经成为全球较大的空调企业，每年的销售都以30%的速度增长，但是董明珠发现，尽管近几年，中国政府越来越强调企业的自主创新，企业也积极响应并执行，并且许多技术已经超过国际水平，但是在政府的招标过程中，国内企业往往被告知：政府只采购进口品牌。
2006年11月15日，合肥市政府采购中心发布《合肥市国地资源局综合楼中央空调系统设备招标公告》，由合肥市政务文化开发投资有限公司通过公开招标方式，对该局综合楼中央空调系统设备进行国内公开招标。招标公告称，合肥市国地资源局综合楼项目公开招标的中央空调系统设备包括螺杆式冷水机组两台、冷却塔两台、空调离心泵和空调末端若干。其中，螺杆式冷水机组和空调离心泵的整机明确要求是“欧美原装进口”。除了原装设备外，其他设备必须为制造商直接报名投标。这份公告的发布，意味着占据了国内市场绝对份额以及在国际市场拥有一席之地的格力、海尔等国产巨头，均无资格参与该项目的公开招标。董明珠对政府采购行为非常不满，包括国内空调厂商也极为不平，并引发了舆论的广为关注和批评。尽管最后这份文件被废除、更改，但董明珠认为这并非只是一个特例，还有不少地方的相关部门都有类似的问题。此前，董明珠在媒体上看到河南一家专门做高速公路建设设备的公司，已经达到国际水平，但在招标的时候被告知，只选择进口品牌，本土品牌被拒之门外。最近几年，中国政府越来越强调企业的自主创新，但现状仍然不容乐观。董明珠认为中国企业自主创新能力的缺失主要有三个原因：
一是内外企业享受不同的政策待遇，使得部分企业家急功近利追逐优惠政策，而无法潜心专研经营和技术进步；
二是国家的相关出口政策没有对自主品牌和贴牌出口产品形成差异进行扶持调整，导致市场竞争力下降；
三是一部分企业家耐不住制造业的艰辛，经受不住其他行业的诱惑而半途而废。
从这可以看出，只有第三条原因是由于企业家本身的责任，而前两条都是政府才能解决的问题。格力是本土的知名品牌，在学习国际先进经验的过程中也在不断创新，其技术也是达到国际水平的。格力空调在2006年得到了世界名牌的荣誉，获得全国质量奖，这些奖项都具有非常严格的管理标准。格力出口的空调已经免检，连国外都用格力的空调，在国内却被某些政府的采购部拒之于门外。据了解，目前所谓的外资品牌大部分也是在中国生产，他们采购的是中国的材料，技术、管理上都是同等水平，唯一不同的是他们贴着洋商标罢了。这也是董明珠极力呼吁政府要意识到这个问题，这也是她在两会上提交方案的原因。毕竟，即使是美国政府和国际化接轨后，自己还明文规定：使用本土产品政府采购不得低于90%。更何况，就目前而言，格力空调无论是在技术上还是质量上，都在行业内达到了高水准。令企业家们感到安慰的是，随着2007年两会的闭幕，政府正在积极地践行自己的职责。两税合并后，很多外资企业家，特别是高端技术的企业，税率将由10%左右上升到25%，这无疑给本土企业提供了一个和外资企业公平竞争的机会。具体到空调行业，董明珠认为，当本土品牌达到消费者所需求的标准时，政府部门就理应采购本土品牌，如空调的制冷、噪音、能效比，在几项技术都达标的情况下，政府为什么不用本土品牌而舍近求远用外国品牌呢？政府提出要构建和谐社会，科学发展，既然我们自主创新、科学发展，这么大的市场里，本土同样拥有卓越品质的产品，我们却不愿意使用，那真是大大违背了这个科学发展观的原则，这样就不符合国情了。两会期间，董明珠在答记者问时表示：我们在发展的过程中，也听到了很多企业与企业之间的迫切希望得到政府支持，这种支持很多人只简单认为是政府拨点资金给我，或者政府给点地给我，这是一种支持。我觉得不是，我希望政府的支持是一个平台，是公平的、公正的。现在中国很多的企业，特别是以空调为例，要不就是合资企业，要不就是以引进技术的合作企业，都没有一个纯粹的本土品牌，都是“某某合资”品牌。作为格力，我们看到了这种合资对我们自主品牌的发展，我认为这并没有太多的好处。怎么样来解决这个问题？能让我们本土品牌既有技术，又有竞争力，就需要投入我们的研发力量，加快自己的产品更新换代。
而且我认为一个企业的经营产品的标准，这个标准就是消费者认可的标准，就是你企业的标准。所以我觉得政府要支持，在这个过程当中我们要求支持的，不是给我多少钱作为支持，我觉得政府的财政收支也完全来源于企业，如果每个企业都要求政府给我资金，我们又用什么来回报社会、支持政府，以使我们现在的和谐社会尽快的完全实现。董明珠还表示，政府要对本土企业的支持提供一个平台，政府在采购的过程中，倾向于外资品牌，或者是内外资合资品牌，而对于本土的品牌，完全拒之门外，这样是不对的。政府招标应该以技术标准来定一个门槛，而不是制定一个什么品牌为准。现在在空调行业里，拿格力电器为例，格力电器现在拥有自己的专利有900多项，发明专利已有100多项，从过去的家用空调已经发展到中央空调的领域里，可以说已涵盖了几千种产品，它的技术已经超过了国际水准。有一些专利都是格力自己研发出来的。像这样一个企业，在政府采购的过程当中，它不应该再分很多的精力在工作上疏通或者找关系，而更应该是一个公开的平台去竞争。而像这样的企业，政府就是应该要倾斜，因为我们呼吁号召大家要自主创新。产品做得这么好，为什么还要被别人排挤在门外，因为本土产品没有一个“合资”，所以就不能进入这个门槛，这肯定不对。就以本土品牌格力来说，格力空调的产品质量是毋庸质疑的。目前格力品牌空调器已出口到全球六十多个国家和地区。如意大利、法国、菲律宾、西班牙、巴西、澳大利亚等国。近年来，格力品牌也高调打入了美国市场。而自主品牌的销量，也在格力全球销量中占据了越来越大的比例。不仅如此，格力还进入了这些国家和地区的主流销售渠道，得到了主流消费人群的认可。如在巴西，格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑托斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电名牌的形象。巴西的许多影视明星、足球明星和政府高官，家里使用的都是格力空调。
2006年3月，格力凭着自己的产品质量，被巴西国家质量监督局授予“巴西人最满意品牌的”的称号。格力这样有实力的产品在国外都能得到如此高的评价，如果在国内都不能得到政府的认可，那么可真的是对国内企业的一大讽刺了。以红旗轿车为例。当年中国的领袖在1958年坐上东风牌轿车（红旗轿车的前身）并感慨“坐上我们自己制造的小轿车”的时候，可能永远不会想到，作为中国汽车旗帜的红旗牌轿车有一天会被迫停产。
1981年5月14日，人民日报登出“红旗”轿车停产令。
10年之后，上海牌轿车也宣布停产。其实在改革开放初期，上海牌和红旗牌轿车曾经一度出现在许多政府机关大院。但是即使这样的一个被宠幸的年代，自主品牌的轿车仍然是凤毛麟角，政府采购中高级汽车中更多的是日本车，桑塔纳与捷达则在政府采购中日益占领了最低端的部分市场；不久之后，又有奥迪异军突起。中国本土品牌轿车的发展历史，要远远长于合资品牌在中国市场的发展时间；然而，直到今天，本土品牌仍然不能彻底摆脱品牌提升的困局。如果追究其中的原因，政府采购无意中其实是充当了外资品牌的义务传播推手，而将本土企业置于非常不利的竞争环境。政府不应该把大部分的采购资金去购买外资品牌，而应该购买本土品牌――既然是自己财政投资的企业，为什么不优先采购？否则财政投资的目的是什么？以目前政府家电采购的市场规模，哪怕多向自主品牌倾斜一点点，那会有多大的成效呀？当然，政府采购应该有一个技术标准，不符合标准的、质量很差的甚至有浪费现象的，当然不应该采购。因为有些企业可能更倾向于政府采购时就采用国内的，但实际上有些产品国内质量水平和国外企业确实存在差异。所以，有些措施提出以后也不能搞一刀切。作为人大代表的董明珠希望自己的提案能让有关部门对政府的采购为题引起重视。她不仅仅是站在企业自身发展的角度，更是站在国家企业科学发展的角度来看待这个问题。
二、品牌产品都应当有自己的专卖店
多年的市场经验，使得董明珠深刻的认识到：企业营销渠道有如中医学的血脉经络，通常则周身无病无痛，若是有一个穴位不畅，便会感到不适。目前，格力专业代理模式还会碰到新问题，但是格力将继续从容不迫地解决它。尽管外界对格力电器的销售渠道众说纷纭，但从格力电器在市场的实际运作来看，格力电器的销售渠道是合理健康的。遍布全国的格力专卖店，对提高格力空调的市场份额更是有着功不可没的作用。“以统一的形象出现在终端；用最专业的服务面对每个消费者；出现在消费者最近的地方；给消费者便捷的服务。”专卖店的服务理念，让格力品牌形象深入大街小巷。
2006年3月，国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制定新一年高达几十亿元的空调采购计划。国美电器称，首先将拿出50亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到2006年整体市场份额的40%以上。在国美电器的订货会上，众多大空调厂家营销一把手悉数到场，除了董明珠。对于即将开始的空调年度盛宴，谁都不想放过，如果能够拿下这笔大订单，企业的任务也就基本可以确保无忧了。实际上，很多空调生产厂家的生产计划，就是围绕着这两大销售巨头的订单而制定的。无疑，40%的空调销售量，对于任何一家空调企业来说都不是一个小数目。可是，这里面有一个特例，国美再次在董明珠面前吃了闭门羹。董明珠保持其一贯的态度，格力要自己定一个合理的价位，并用这个价格进行销售，国美不销我可以到别的地方去卖。董明珠的决策，显然有些出乎国美董事局主席黄光裕的意料。通常来说，厂家离不开商家，商家离不开厂家，这是一个客观规律。尽管黄光裕很佩服董明珠脱离连锁卖场自建渠道的勇气，但他还是认为制造企业应该更多地把注意力放到生产技术而非销售上面。他举了一个例子，松下当初在日本建立了很多自由的营销途径，但到现在看来，几乎都已经不存在了。因此，从这个角度来说，黄光裕认为国美这样的专业店是销售途径之一，而且应该是众望所归的，代表一个必然的趋势。至于个别企业自建渠道的行为，黄光裕认为只能作为销售方式的一个补充，不可能成为长久之计。对此，董明珠说：不同意这种观点。格力电器追求的目标并不是售后服务好，售后服务到现阶段已经是你企业必须承担的一个责任、一个义务，所以你更应该注重的是我的产品不需要修，那才是好产品。
我现在告诉消费者6年免费维修，实际上，对行业内震动也很大，为什么呢？因为大家知道6年免费维修，背后支撑它的经济力量是很大的。我提出6年免费维修，就是说，我预计我的产品6年内是不需要维修的。有这样质量的好产品，品牌效应如此强大，我们应当考虑通过专卖店的形式进行销售，而不是简单依靠大渠道连锁企业。格力与国美发生争端之后，关于格力渠道收窄的问题一度在所有人的脑海画了一个大问号，但是不久，随着格力第一家专卖店的开张，人们终于明白这种决定绝对不是出于一时冲动，而是经过深思熟虑的。也许有人认为以后连锁是一种趋势，但是注意看，高档的商品，它绝对有自己的专卖店，国际上也是这种趋势。其他大路货、低质产品可能会在大卖场里更多一点。董明珠说，格力卖的是品位、是品质，格力要打造成世界级的品牌，成为一个国际精品，那我们就应该走自己的道路。我相信我有能力做到这一点。当然格力是一个上市公司，我不能随便承诺别人，但是我们内部有个目标，未来的几年，格力的目标就是成为销售500亿元的专业化空调企业。董明珠之所以持这种态度，是因为她早就开始质疑现有的大连锁渠道的销售模式。自从格力空调产品退出国美后，董明珠就更积极地尝试自建销售渠道，通过前期的实践，她更坚定了信心，认为这是一种可控的连锁销售模式，必将在格力未来的经营中发挥更大的作用。
还有一个原因，是她不只是在关心格力公司的发展，她还在关心整个行业的健康发展，由于恶性竞争造成的行业衰退，她不希望在空调行业中重现。近年来众多家电企业倒下，比如说2000年彩电业全线亏损，导致国家损失几百个亿，有些是自身的因素，外部流通领域的因素也不少。产业的恶性竞争使得很多员工失业，很多国家和社会的资产白白流失。空调业不能走这样的老路，格力要起到中流砥柱的作用。对于渠道，中国广大的制造商可谓是又爱又恨，爱的原因是因为离开了它不行，毕竟大渠道卖场每年可以产生很大的走货量；而恨的原因，则因为来自渠道的压力实在是太大了，有的时候甚至大到了让自己无利可图的地步。但是不管怎么说，摆在中国制造企业面前的选择无非是两种：一个选择是像很多制造企业那样，直接走进大卖场，依靠薄利多销来赚取一些微薄的利润；而另一个选择，则是自建渠道。依靠自有渠道的建立，脱离他人的控制，实现企业利润的最大化。中国现在的流通环境正在发生一些巨大的变化，在这个变化过程当中，出现了各种各样的渠道形式，当然也有可能一些更新的模式尚未出现。对于企业来说，如何去甄别这些渠道的优劣，做一个理智的选择，董明珠认为：怎么利用渠道对于企业来讲是一门课题，企业可以很好地去管理你自己，但是你很难去管理营销环境。大的连锁渠道是什么呢？大的连锁是一个非常大的门户平台，企业在这个门户平台上，主要目的是抓住主流的消费者。但是在抓这个主流消费者的过程当中，它吸引了大量的消费群，这个主流门户正在演变成为一个媒体，一个展示企业形象的媒体平台。就是说当企业不在这个门户平台上出现的时候，它受到的关注度就会较少；如果受关注度较少，企业的品牌也会受一定的损伤。品牌的知名度、影响力、美誉度，都有可能因为企业退出了大卖场而受到相应的影响。这是董明珠对于企业脱离大渠道的一种风险分析，对于一般空调企业来说，脱离大渠道意味着产品无法有力提升品牌，但是对于格力这种品牌强度高的企业来说，这种忧虑则大可不必。董明珠进一步讲道：一种模式如果不能应市场的变化而变化，它就应该说是传统的、落后的，只要它能够应市场变化而改变自己，它就是先进的。但格力这种模式并不是传统的，所谓的将某一个经销商的合作变成一个传统的模式，而把大卖场锁定在一个先进的模式里面，实际上我认为是不完全正确的。关键是取决于我们消费者需要什么，格力需要的是持续的、长久的、永远的发展，不是短期利益。所以，我们选择自己建立一个渠道，并不是说我想占领这个渠道，而是我希望通过这样的一个努力，改变渠道的经营思想，使他们真正认识到企业是为消费者服务的。如果把这个核心抓住了，无论大卖场也好，小卖场也好，决定成败的关键是理念。我们稍作留意就会发现，持这种观点的并非董明珠一个人。
从2005年开始，一些家电生产商纷纷试图进行渠道变革。除了格力之外，奥克斯率先发动渠道变革，推动渠道扁平化进程；美的则全面启动“乡镇空调普及革命”，宣称将投资1亿元在全国数万个乡镇建立起至少1万家经销商网络，全力攻占三四级市场；而电器也正在紧锣密鼓地建设其“幸福树”电器连锁卖场网络，希望这样可以“农村包围城市”，在三四级市场取得自主销售的权利。无论是格力专卖店也好，还是幸福树也好，暂不说这些营销方式的优劣，但至少说明一个问题，伴随企业的发展，企业应当拥有自主选择的权利，市场竞争应当建立在公平的原则上，只有那些最符合企业发展实际的模式才是最合理的；只有那些最适合企业市场营销要求的，才是最好的。格力的区域销售模式，经过多次的调整与改进，现已成为格力制胜市场的一个法宝。格力电器新闻发言人在接受《成功营销》杂志记者采访时说，格力取得快速增长的原动力，是格力独创的营销模式――区域销售公司和专卖店形式。销售公司贯彻落实了格力电器独有的“三个代表”（代表经销商的利益，代表消费者的利益，代表格力的利益）思想。经销商对格力的向心力和凝聚力不断增强，有效避免了市场竞争无序对格力造成的冲击。显然，格力电器在今后的营销当中，还会坚持和完善目前的渠道策略，格力并不排斥任何坚持平等、真诚、互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，并且其也有很多合作伙伴可供格力选择。
但是在目前，专卖店和专营店还是格力销售渠道的主流。格力专卖这样一种模式，和国美等大家电连锁从本质上来说是有一定的相似性的。格力在各地有很多专卖店，如果我们把这些专卖店看成是一个连锁店，那它们连接起来就成为类似国美那样的家电连锁店。而区别在于，格力专卖店只卖格力的空调产品，而国美什么都卖；格力专卖是小而专，国美是大而全。同时，从体量上来比，格力专卖的形式也许并不足以吸引足够的消费群体，相对于大家电连锁的商品多样化来说，无论从选择的余地还是购物的环境上，格力专卖店还处于相对弱势。所以，格力专卖店针对国美连锁的局部强势还是做了一些规避的动作，以展开差异化和区域化的竞争。如果说走进卖场是中国制造企业的一种宿命的话，那么董明珠对于自建营销渠道所进行的一切努力，其实也是为了打破这种宿命而不断进行的探索行为，这种探索行为虽然有一定的积极意义，但是收效不甚理想。据格力内部资深人士透露，目前格力电器自建的渠道对于公司销售所作出的贡献并不是很大，基于这种原因，格力对于大连锁渠道始终是放而未弃。商场上没有永远的朋友，只有永恒的利益，在共同的利益面前，格力也在以更开阔的胸襟，寻取更深层意义上的合作。目前，国美、苏宁等大家电卖场主要布局在一级市场，尚未将网络延伸、布局到中国广阔的二三级市场，而一个毋庸置疑的事实是，二三级市场的销售增幅远远高于中心城市。据了解，目前国内一二级市场的空调产品饱和率已经达到65%，而三四级市场由于地域差异化原因，还处于极不平衡和有待挖掘的成长期。这使得格力的区域销售模式在今后相当长一段时间里还大有用武之地。
三、投资为了做事，不为投机
真正的优秀投资者对企业价值的判断是看其真正的实力，看企业的产品在市场上是否具有竞争力，这才是真正的投资所取，而不是过度投机。格力电器的稳健表现自然难逃基金公司的法眼，很多公司将其作为重仓股持有。为充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团不断开展资本经营和对外投资。
1996年11月，格力电器股票在深圳证券交易所成功上市，迎来了一个大发展时期。
1991年格力电器成立时净资产仅为1200万元，如今资产已近30亿元，国有资产保值增值率超过200倍。被誉为中华第一股。
2003年9月，全球著名的投资银行瑞士信贷第一波士顿银行对中国1200多家上市公司进行分析，格力电器被评为“中国最具投资价值的12家上市公司”之一，是家电行业中唯一入选的企业。
2004年6月，连续第六年入选“中国最具发展力上市公司50强”，成为中国家电上市公司中唯一连续6年入选的企业。
2005年又取代成为世界空调业霸主。从1996年上市到2006年，十年间格力从资本市场募集了七亿元人民币的资金。而与此同时，格力给予股东的累积分红高达十七八亿，股东的回报翻了一番多。在全国1300多家上市公司中，唯有格力电器、伊利股份连续九年业绩持续增长。格力的一个发展奇迹就是，没有银行贷款，而且在逆境下持续增长。格力有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。
2004年10月，格力收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，合并报表中有了1.16亿元的短期借款，然而与公司几十亿元的资产相比这些借款可以说是微不足道，而且也不是银行借款。格力每当淡季的时候一下就能收到经销商打过来的数十亿元货款，可谓腰包撑得鼓鼓的。现在，格力还一直有好几个亿的资金存在银行里没有利用。对于一些上市公司投机作假的行为，董明珠的看法是企业要兼顾社会责任，要有大局思想，实实在在把企业做好，给股民合理的分红，这才是一个好企业。上市公司要对股民负责任。很多企业上市是为了圈钱自己花，但她认为上市公司的目的不仅仅是为了圈钱，而是为了更好地发展企业，使投资者得到稳定的回报，资产得到增值保值。董明珠对股民的建议就是：格力不炒作自己的股票，只把自己的工作做好，在市场上稳步前进。买了格力股票绝对是增值保值，值得长期持有。董明珠从来不去关心格力股票的价格是多少，认为股价多少、股票市场的波动对自己没有意义，格力只要按照自己现在的这种理念去努力做下去，就不必太在意。格力能不能每年实现效益的增长，这是她所最关注的。格力电器的原始股已经增值上千倍，她手上的股份一直摆着不动，因为她自认对金融投资没有感觉。“不借钱”的格力理所当然地引起了很多人的兴趣。在中央电视台2006年8月的一期栏目中，董明珠和重庆力帆董事长尹明善发生了争论，争论的焦点在于企业是否应向银行贷款。重庆力帆在尹明善的领导下由小作坊起步，依靠滚动发展迅速做成了大型民营制造企业。尹明善认为向中国的银行借钱成本属世界最低之一，压力不大，比较合算。董明珠则强调贷款的成本问题，即使它再低总是有的。但是究其真实原因，不外乎格力有自己更好的融资渠道，以及她稳健的经营风格，宁愿放弃似乎是白得的利益和扩张机会。格力电器不向银行借款，但是它通过向相关方面大举无息负债来增加对股东的回报，2005年格力电器的资产负债率高达77.84%，净资产收益率则达到18.72%。这种不向银行借款其实是一种精明的财务手段。至于资金来源，主要是各地支撑格力发展的经销商和试图加入经销商队伍的人们，以及上游企业的垫资。这种“借鸡下蛋”的借钱手法足以令所有的制造业企业深思。对于一些同行企业的做法，董明珠怀有保留，她从内心里不认同那种大举举债的经营行为，认为这是不负责任和危险的。比如海尔的银行贷款欠下上千亿，但是企业一年的销售额可能还不到这个数，那这就很可怕了。如果中国企业都是这样的话，如何能产业报国呢？有人质疑，如果企业通过贷款可以获得行业的平均利润率，或者更高的利润水平，为什么不去借银行的钱，让它投资来生出更多的资本呢？因此没有一分钱的银行贷款并不是值得炫耀的亮点。“冬天”来了，有现金的公司会趁着冬天攻城掠地，或争抢渠道，或利用资本运作夺取竞争对手的根基，但是格力并没有太多的动作。
2006年三洋曾向格力抛来橄榄枝，希望出售其旗下的家电业务，但格力经过慎重考虑没有接受，因为对三洋在日本的口碑并不了解，难以确定品牌的价值。董明珠并不重视品牌的无形资产，更注重有形资产。董明珠一直强调，如果格力现在没有管理能力和技术能力，就不能随便轻易地拿自己的钱去投资。自己愿意在技术、科技研发上面，在企业内部管理上，在消费者的需求上面去用脑筋。一辈子赚辛苦钱，但是赚得踏实。投资领域那种浮躁、投机、一夜暴富的心理使人不能够静下心来做产品研究，所以自己采取非常稳健的态度，拒绝进入投资市场的诱惑。董明珠自认不是一个聪明的人，不太会衡量所谓的得失，只朝着认定的方向前进。朱江洪指出，一个企业的成长要遵循经济规律，它绝不能一蹴而就，更不能急功近利，否则会对企业造成致命的打击。在最初的发展中，格力电器没有盲目追求过快的发展速度，而是稳健地打好基础――构建顺畅的市场网络、掌握核心的制造技术、建设科学的管理体制，之后再发力出击。正如人们所看到的，在中国竞争最激烈的行业，格力电器以稳健的步伐走出了一条清晰的发展之路，创造出独特的格力模式。在金融风暴的非常时期，这种模式却又显得实实在在的稳妥。其实很多企业在风暴中倒下，原因不是企业家不想做好，而是他的决策和思路决定了他的企业能不能做好。董明珠一直坚持格力要追求的是未来，是创造事业给更多的人带来实惠，这样的长远眼光和心态决定了企业的决策就不会急功近利，不会进行盲目投资，最终实现了利益最大化。董明珠表示，格力电器只做空调，即使品牌要扩张，也只做与空调有关的扩张，市场本身并不要求你全面开花，一个商品品牌的积累，首先是靠质量，然后才是数量，有了质和量的积累，才会有品牌质的飞跃。企业有多少产品出口或者说有多少贴牌产品销往国际市场并不是国际化，品牌走出去才是真正的国际化。格力国际化的目标就是在全世界各个国家都能看到“格力”这两个字，用“格力”这个品牌的产品质量和服务让全世界人都认可，让别人感受到中国人的形象和中国人的素质。格力更积极努力将自己的品牌推出去。每年出口的自主品牌比重逐渐提升，占到格力出口量的40%左右。一些朋友告诉董明珠，在澳大利亚、加拿大等国看到了格力空调，这让她很开心。她去越南考察期间，每天都坐在安装了格力空调的餐厅吃饭，觉得特别香。“只有全世界都在用你的产品，你才能叫世界名牌。”这正是格力努力的方向。除了销售外，格力电器在海外的生产布局也正在逐步展开。中国企业走出去的模式各种各样，有海尔的“先难后易”战略，的“跨国并购”战略，格力电器奉行的则是“先有市场、后有工厂”的国际化经营战略，在当地成功奠定格力品牌的影响力后，根据需要在合适的地区建立生产基地。此外，一定要走自主品牌的道路，一定要走世界领先的技术道路。董明珠认为，一个企业“走出去”，一定要有抵抗风险的能力。空调生产是劳动密集型产业，格力只能在工资水平差不多或者更低的国家和地区设厂，因此在有市场需求的情况下再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。由于格力对国外市场了解有限，受到语言、文化、法律等方面的限制，因此先与当地的经销商进行合作是切实可行的“走出去”模式。比如格力品牌空调在印度、土耳其、俄罗斯的销售主要通过当地的经销商，而不在这些国家投资建厂，因为当地的市场需求和环境并不适合格力电器的直接投资。尽管这些国家的空调经销商纷纷邀请格力去投资建厂，有的还提出很优惠的条件，但董明珠认为，格力在当地的市场还不牢固，这样做有风险，而且风险是格力所无法控制的，所以格力不会贸然出击。因此，对于海尔在美国直接投资的做法她并不认同，认为这种投资并无意义，只是为了政治影响，但是并不能改变企业的命运。格力也遇到过收购美国企业的机会，董明珠为此说了一句话，美国人都管不好美国人，叫中国人去管理美国人不是废话吗。
1999年，格力选择巴西建立格力空调生产基地，向海外开拓迈出了第一步。巴西是南美洲经济最发达的国家，国土面积大，人口众多，市场购买力强，而空调拥有率只占5%至6%，并且品种单一，价格偏高，市场潜力很大。格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，很快就受到巴西消费者的欢迎。到巴西设厂，也就是到产品销售市场设厂，有利于降低进口税，降低生产成本，也有利于利用已有的销售网络开展售后服务，增强竞争优势。加上巴西的地理位置独特，靠近其他南美洲国家，有利于辐射整个南美市场。董明珠始终坚持稳扎稳打的战略，决不盲目冒进，强调投资为了做事，而不是投机，格力电器有实力一挥手投若干个亿，但不会做冤大头的买卖。海外投资要具备有一定的投资实力，最重要的是有相应的管理水平和人才。
四、让全世界都信赖格力
格力的目标是追求世界第一。格力很早就提出要做国际认可的中国品牌，但是怎样才能达到这一目标呢？现在很多人都认为我们出口很多，创汇很多，这自然是件好事。但出口创汇再多，如果不依靠自己的品牌，也不能称之为国际化的企业。中国是空调使用和制造的大国，空调业的领先品牌无论从哪个角度来说，都应该诞生在华夏大地上。格力电器的目标是占据全球家用空调市场25%的份额，我们最终要让全世界的人都信赖格力空调，就像人们信赖奔驰、宝马一样。董明珠认为，参与国际化发展，是企业发展的必经之路，也只有这样，中国企业才能真正在国际上强大起来。格力电器很希望能参与到这种国际化的竞争与合作当中，希望能够通过国际化竞争真正“走出去”。在开拓海外市场，打造中国品牌上，格力电器迈出的步伐谨慎而坚定。万事开头难。了解国际市场状况的人都知道，要改变中国产品的形象，谈何容易？那时候，国际工业制造类产品市场由洋品牌一统天下，中国空调企业大多是新兴企业，且受到国内品牌低质低价大环境的影响，因此，品牌知名度不高。而品牌的培育绝不是一蹴而就的事情，成本投入非常之大，非一般企业所能承受，要想在短时间内取得突破，OEM（贴牌生产）是“曲线救国”的一条捷径。于是，当时的格力电器就充分利用制造成本低的竞争优势，先后取得了松下、大金、惠尔浦、开利、西门子等多家跨国公司的代工订单。凭借此举，格力代工产品的质量获得了合作厂家的一致认可，格力自有品牌的出口量也逐渐增加，由此成功打入国际空调市场。而贴牌生产也让格力有机会提升了自身的生产工艺和管理水平，并逐渐熟悉和掌握了一些国际竞争规则。走国际化道路就要懂得国际竞争的规则。国际竞争讲求以产品为先导，因此，在质量方面对自己始终坚持高标准、严要求，就是格力在进军国际市场征程中首先找到的方法。有一个十分生动的事例说明了这一点。有一年，意大利某旅馆采购并安装了30多台格力空调，不到3个月，机身外壳出现了一些锈点，旅馆老板毫不客气地要求退货。该老板的思维逻辑非常简单，再过几个月，外壳锈点将会扩散，那么一段时间后空调还能不能用，他们根本没有信心。本来，机身外壳出现锈点根本不会影响空调运行，如果在国内，这事常常会以说服顾客接受作为了断，但外国人的认真却给格力上了一课：走国际化道路一定要按国际牌理出牌。为此，格力决策层下决心更换所有产品的外壳材料，全部换上双面镀锌板，虽然仅此一项每年就增加了好几千万元采购成本，但却由此获得了所有客户的信赖。在掌握了一定的“水性”后，董明珠意识到，方式毕竟只是企业成长时期一种阶段性的选择，中国企业最终要走向世界，一定要依靠自主品牌。自主品牌不仅仅是一个产品的符号，更是一个国家民族工业的脊梁，承载着一个国家的工业文明和商业文化。中国是家电生产大国，但不是强国，弱就弱在没有自主品牌。因此，在走向国际化的过程中，拥有自主品牌很重要，格力绝不满足于只给别人做代工。格力电器自打做产品那天开始，就逐步在出口产品中力推自主品牌。每年从销售额中提取超过3%的技术研发费用，成为中国空调业投入费用最高的企业，正是这些科技创新投入让格力崛起，彻底结束了空调市场由发达国家品牌一统天下的局面。目前，“格力”品牌空调器已实现出口60多个国家和地区。有人曾问国内一些知名企业的负责人，企业经营的目标是什么？答案是：品牌的市场占有率，特别是在当前国际市场生产力已经处于过剩状态，所有开放市场经济国家都不同程度地进入了买方市场，在这种情况下，企业取胜的主要手段不单以产品本身来竞争，还包括品牌的竞争，毫不夸张地说，品牌是企业进入市场、占领市场的有力武器。综观1994年到2007年这十几年来格力的发展步伐，可以说，正是由于我国参与到国际化的竞争和合作中，才使得格力电器能够快速地成长起来。
1994年，格力电器仅仅销售了30万台空调，销售额不过8亿元，而且全部是内销。
21世纪初，中国加入以后，格力的销售与管理也相应进行了大幅度的调整，2007年空调销售完成2000万台，实现销售额超过300亿元，仅外销就实现了60亿元。用董明珠自己的话说，这正是参与了国际竞争的结果，“参与国际竞争就像是一场练兵，作为竞争企业，我们绝不放弃国内市场，但一定要走出去，而且要打造具有国际级水平的中国品牌。”此外，在中国企业走出去后的发展模式上，很多企业见仁见智，做法各不相同。一些国内厂商的办法是“先投资建厂，后做市场”，而格力奉行的则是“先有市场，后投资建厂”的模式。中国企业“走出去”能否成功，取决于是否能为国家创造更多的财富，是否能持续获得消费者的认可，在有市场需求的情况下，再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。印度、土耳其等许多国家，都曾要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去。我跟他们说，这样做有风险，而且是我无法控制住的风险。所以，我们宁可从珠海生产，出口到那里去卖，直至我们觉得有这个市场需要时才去设厂。必须先有市场，市场达到一定的份额，并有一定的实力时，我们才考虑在那里建厂。同样是出于这种考虑，面对外界发出的“格力电器怎么不去美国、欧洲等发达国家设厂”的疑问时，董明珠表示：空调是劳动密集型行业，只能在工资收入较低的发展中国家生产，才有竞争力，才有优势。从1998年开始，格力空调开始进入巴西市场，凭借产品质量优异和品种规格齐全的优势，很快就受到了巴西消费者的热烈欢迎，当年在巴西仅两个半月就实现销售额300多万美元。经过3年的努力，到2000年，格力空调在巴西的销售额已经达到3000万美元，一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。广阔的市场前景，促使董明珠下决心，在巴西投入2000万美元，建成了年生产能力20万台的分体空调装配厂。该厂于1999年在巴西破土兴建，并于2001年正式开始投产。之后，随着市场的进一步扩大，格力又进行了一次扩建，至2004年，巴西格力年产量已逾30万台（套），并实现赢利近2500万美元。截至目前，格力电器在巴西的销售网点已遍及巴西全境的24个州，共拥有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐全、技术做工精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜。巴西政府曾向消费者优先推荐格力空调，在各项政府采购中也首选格力空调，这大大推动了中国家电精品名牌良好形象的建立。对其他新兴市场，格力电器同样以其惯有的冷静，选择“借船出海”或“借鸡生蛋”等柔性渗透战略。
2004年6月，格力电器与美国惠尔浦签署空调出口协议，4万台空调正式进入印度市场。这是中国空调企业至今出口印度最大的一份订单。
2005年3月，格力空调巴基斯坦生产线正式投产，与巴西基地不同的是，巴基斯坦生产线由当地经销商投资兴建，格力电器只负责提供技术支持和品牌管理。董明珠认为，格力对巴基斯坦这个市场还不是很了解，等到巴基斯坦市场做成功了，就可以把它慢慢收购回来，真正成为格力电器第二个海外生产基地。在海外建厂这个问题上，格力电器坚持一步一个脚印，稳步前行，不急于求成。同样，格力也没有立刻将巴西的成功模式复制到印度和俄罗斯这样一些发展中国家，格力坚持先通过当地的经销商销售格力品牌的空调，时机不成熟，就不考虑在这些国家投资建厂。董明珠还认为：一个企业出口如果目的是单纯追求出口量的突破，或者通过加大出口来赚国家退税款，目光就太短浅了。出口一个很重要的目的是要让中国的品牌走向世界，用品牌形象及口碑推动空调出口的增长。出口企业应该遵守当地的法律，应自觉规范市场竞争的行为，保证整个行业的利益。巴西是格力跨出国门进入国际市场的第一步，在继续扩大巴西销售量的同时，格力下一步是扩大南美市场的销售。希望“格力”通过高品质的空调产品，让全球的人都知道中国可以制造出最优质的产品，从而改变国外对“中国制造”的看法。所有的企业家都有这样的责任，为在世界上树立一个中国名牌做点自己的贡献。对国际市场的开拓精神和对产品质量的专注，才使格力空调逐渐找到国际竞争的感觉，并在自主创新上频频发力，好戏连台，从而成就了格力这个世界级的名牌，其产品外销先后覆盖了全球80多个国家和地区，赢得了良好和广泛的国际声誉。如今，如果还有人把中国商品视如洪水猛兽或过街老鼠，格力电器的成功绝对是对这种言论最有力的回击。如格力电器董事长朱江洪所言：“在经济全球化的大潮中，企业很难找到一个避风的港湾。中国企业在未来的舞台上想要立足，就必须主动和勇敢地走出国门，积极参与国际竞争。只有这样，我们才能建立自己的全球竞争力，中国才能诞生真正的世界品牌。”未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌的优劣将成为企业在竞争中出奇制胜的法宝，并把品牌发展看成是开拓国际市场的有限战略，逐渐形成系统并带动相关配套产业的发展。走出国门的格力，也应当像宝马、奔驰一样拥有显赫的身份。走向世界的格力，依然让人信赖，这个未来的世界名牌，值得人们更多地去期待。
