一、两个格力“打架风波”
用事实和能力说话，格力的欣欣向荣证明国有企业一样可以搞得风生水起。未来充满各类变数，面对激烈的市场竞争与挑战，商标归属成了打造格力品牌路上的一场恶战。
2005年11月4、5日，格力电器突然发布公开声明，称部分公司在媒体刊登的专题报道中，借用“格力电器”和“格力空调”的品牌和良好形象来宣传自己及产品，严重误导了广大投资者和消费者，是一种对格力电器品牌的侵权行为。格力电器声明中所称的部分公司不是别人，正是与其同属格力集团下属企业的珠海格力小家电有限公司（简称“格力小家电”）。格力电器的这则“突发”声明让格力集团及下属企业措手不及。为澄清市场误解，格力集团也赶紧刊登广告，明确指出“格力”品牌归集团所有，格力集团下属企业包括格力小家电均得到格力集团的商标授权，有权使用“格力”商标。但格力电器并未缩手，又迅速在媒体刊登了格力集团将所持格力电器股权全部质押等可能对格力集团构成不良影响的信息公告。很快格力电器和格力小家电的品牌之争的“暗斗”变成了上市公司和控股股东的“内讧”，甚至演变成媒体所说的“父子之争”。事实上，早在三年前，格力电器就和控股股东格力集团展开了旷日持久的商标之争。外人说起格力，一般人只会想到格力空调的生产者，即上市公司格力电器。长期以来，在格力集团的全力支持下，格力电器作为格力集团旗下唯一的上市公司，充分利用上市公司的各种优势，迅速发展成为空调领域数一数二的知名企业，并把格力空调发展成为全国驰名商标。也正是因为格力电器对格力集团和格力品牌的特殊贡献，其在集团中的地位一直如日中天，其主导作用在一些方面甚至已凌驾于集团之上。财务、人事、经营上的独立，使格力电器成为格力集团下的一个“独立王国”，格力集团已无法掌控。而在“专业化”和“多元化”发展战略和企业文化上的严重分歧，导致格力电器与格力集团在发展道路上渐行渐远，最终终于发展成为直接和公开的对抗关系。格力电器在资产上隶属于珠海市国有企业集团格力集团，这是一家带有强烈行政特色的国有企业集团。格力集团的前身珠海特区经济发展总公司成立于1985年，受珠海市政府授权经营，作为国有资产授权经营主体，肩负着确保国有资产保值增值的使命。
2003年，格力集团总产值为151亿元，占珠海全市工业总产值的七分之一。形成了以工业为主体，商贸、房地产为两翼的产业格局，旗下拥有两个驰名商标：格力空调和罗西尼钟表。用格力集团的观点来看，格力电器的诞生和发展与集团的支持是分不开的，没有集团就没有格力空调的走红全国。在20世纪90年代前期，集团为了支持格力电器的发展，不惜停掉一些项目，集中资金力搞空调项目。
1996年，又是在集团公司的多方努力和积极奔走下，格力电器股份有限公司正式上市，从此迎来了大发展的时期。上市后，格力集团掌握着格力电器的股权，成为第一大股东，拥有格力品牌、重大决策及人事任免权。格力电器作为格力集团的支柱和旗舰企业，多年来形成了有别于集团的管理模式和独特文化，且厚积了雄厚的人脉和资金实力。据格力集团2002年数据显示：集团220亿元工业总产值中，210亿元是由格力电器贡献的，这个数字也占了整个珠海市当年产值的半壁江山。
2003年，格力电器已成为珠海最大的支柱性工业企业，当年其工业总产值占珠海市工业总产值的1/3，吸纳就业万余人；在竞争激烈的中国空调行业连续9年保持销售冠军，当年销售空调516万台，销售收入超过100亿元。
“格力”商标是对格力电器的生产经营具有重大意义的无形资产，格力商标是1991年由格力电器创立的，至今“格力”二字仍为朱江洪的手迹。由于格力电器当年不是上市公司，只是格力集团的子公司，只能无偿将自创的“格力”商标交给集团使用，当时格力影响较小，其他子公司并不愿意使用“格力”商标，但后来随着格力影响扩大，各子公司开始争用格力商标甚至“格力电器”的名称。国有企业的弊端就是人际关系复杂，各有各的背景。有的人企业出了成绩就揽，出了责任就推。作为国企的领导除了要搞市场经营和技术开发，还要花费很多的精力和心思去处理复杂的人际关系。这导致了国有企业往往不按市场规律办事，往往有的人为了某种目的，做出徇私舞弊之事屡见不鲜。格力电器与格力集团历来关系微妙。格力集团曾经连换三任董事长，每个人都与格力电器貌合神离。诺贝尔经济学奖得主科斯有个著名的论断：企业要成功，首要条件是必须产权清晰。格力电器的创业者只有经营权，企业做出任何一个大的决策必须层层上报，等待层层批复。而空调业又可谓是中国市场化最彻底的一个行业。作为上市公司的经营者，格力电器董事长朱江洪和总经理董明珠认为自己不完全代表大股东格力集团的利益，还要代表中小股东的利益，对于集团下的指令并不一概买账。没上市的时候，朱江洪就曾经为了一项决策跟当时集团的董事长争吵得非常厉害，甚至猛拍桌子，从早上一直争到中午，最后取得了胜利。类似的事情一再发生，他连辞职报告都打好了，不行就辞职退休。格力电器的人士一般不愿意谈及与格力集团的关系，对于格力集团旗下的其他产业更一再声明“与格力电器无关”。在早年格力电器业务如日中天的情况下，格力集团似乎还能忍受这种不敬，两者基本相安无事。然而因为集团内部存在和发生的一系列管理问题，格力集团与格力电器之间的矛盾开始激化。格力集团方面曾经多次以支持兄弟企业发展为名要求格力电器提供资金支持，甚至将存款存入虚空的格力集团财务公司中，但都遭到格力电器高层的拒绝。
2003年5月，格力集团重组成立格力集团财务有限责任公司，要求旗下子公司出资，其中格力电器投入的1000多万元甚至是由格力集团提供担保从银行贷来的，这是严重违反规定的行为。当时格力电器拥有近20亿元现金，集团希望这些现金通过财务公司来保管，最少要出资5亿元。关于财务公司的问题，格力电器认为，由于集团经营状况存在隐患，财务公司就必然存在一定风险。同时，根据证监发2001年第72号文件，上市公司要保证财务独立，不允许与控制人共用银行账户，格力集团的愿望没有实现。双方矛盾开始积累，格力集团抓住格力电器两年前被查出用于支付经销商奖励的账户问题大做文章，指责格力电器涉嫌侵吞国有资产，后因未查出个人问题而平息。
2003年，格力电器与母公司格力集团长期积累的矛盾终于爆发，上下级的体制矛盾被公开化了，并被媒体炒成“父子之争”。这一年，格力集团将“格力”品牌租借给中山两家小家电企业，市场上出现了两个“格力”。这一做法遭到了格力电器的强烈反对，认为小家电品牌会形成对格力空调的不良冲击。格力集团在奉行“集团多元化，子公司专业化”的战略思想下，控股或者全资拥有了六十多家子公司，旗下的三家小家电公司，包括珠海格力小家电有限公司、顺德格力小家电有限公司、中山格力小家电有限公司。主要生产“格力”牌电风扇、电暖器、电火锅、电饭煲、电磁炉、饮水机、电水壶等小家电系列产品。这三家小家电公司生产设备简陋，并没有核心技术，几乎所有的零部件都是外购的，质量难以保证。而格力集团除了每年收取一笔品牌使用费外，在生产、经营、财务等方面均不参与，也缺乏监管。格力电器曾拟收购珠海格力小家电有限公司，派出人员到该厂进行前期审计调查，发现这家声称赢利的公司实际上亏损几千万元，收购计划只得搁浅。
格力小家电公司长期以来或明或暗地借用格力空调在消费者心目中的良好品牌形象为其推销产品，在宣传材料上经常使用“以生产专业家电而闻名的格力电器，宣布进军厨具市场”和“格力电器进军小家电、厨具市场”等字眼，这种“打擦边球”的做法严重影响了格力空调的专业化形象。格力小家电的声誉在业界并不是很好，维修率较高。由于都使用“格力”，很容易使社会公众产生误解。很多消费者有只认商标，不看生产厂家的消费习惯，因此误认为这些小家电产品是格力电器生产的，坏了就找格力电器总部或其在各地的空调销售服务网点要求解决，从而引发了一系列的纠纷，给格力电器带来了不应有的麻烦及负面影响，严重干扰了格力电器正常的经营秩序，并影响到格力空调的品牌形象和声誉。格力电器向国内部分媒体发布“严正声明”，称近期某些媒体发表的“格力电器进军小家电、厨具市场”等报道内容纯属虚构、捏造，毫无根据，已严重误导了广大投资者和消费者。
2005年11月初，格力小家电与格力电器之间的品牌之争拉开帷幕。格力集团作为格力商标的所有人，力图充分利用已经在市场上取得较高知名度的格力商标，发展多元化产品经营；但格力电器在媒体发表严正声明，以格力商标属于自己为由而与集团公司对立。实际上，不只是格力电器遇到这样的麻烦。目前多家国内知名企业的品牌拥有权都掌握在母公司手中，而旗下上市公司只能每年花费高额费用向作为控股股东的母公司购买商标使用权。据了解，“贵州茅台”“海尔”“海信”“TCL”“索芙特”等品牌的拥有权不属于上市公司，而紧握在茅台集团、海尔集团等大股东手中。数据显示，2005年，青岛海尔向海尔集团和青岛海尔投资发展有限公司交纳的商标使用许可费为6370万元，占到其全年2.39亿元净利润的26.65%。海信电器交纳的商标使用许可费也使2005年上市公司的营业费用大幅增加，约占其2005年净利润的10%。此外，根据索芙特与大股东梧州远东美容保健用品有限公司双方原来的约定，索芙特可以无偿使用索芙特商标到2008年12月12日，直到20年后索芙特商标才能属于索芙特。目前，四川长虹成为为数不多的拥有商标权的几家上市公司之一。去年通过资产置换，长虹集团作价13.78亿元将其拥有的长虹商标无形资产转让给上市公司四川长虹。品牌专家分析指出，集团公司与上市公司之间的商标之争，体现出上市公司在自身发展方面与控股母公司之间的矛盾。另一方面，控股股东和上市公司争夺商标资源，会在相当程度上制约上市公司拥有的资产价值及利润分配，这个问题应引起相关公司的关注。
2004年9月，格力电器出资1.48亿元收购母公司格力集团持有的下属4家子公司凌达压缩机，格力小家电，格力电工，新元电子的企业股权，此次解决以往格力电器与小家电在品牌方面的矛盾，缓和了和格力集团之间的“父子之争”。并于2005年12月21日，与集团签署了商标权转让合同书，根据当时的股改方案，格力电器的大股东格力集团作出了向格力电器无偿转让“格力”商标的承诺。备受关注的“格力”商标使用权归属问题终于有了一个正式了结。
2006年3月28日，格力电器（000651）公告称，“格力”商标转让手续全部完成，国家商标局已确认格力集团将“格力”商标转让给上市公司的申请于3月27日正式生效。至此，长达近3年的格力电器与格力集团的商标使用之争彻底“结案”。
二、理清乱麻，格力重生
对于董明珠来说，在格力征战的岁月里，她所担心的主要是外部的市场问题。但是从2003年到2005年，格力电器的改制风波可能是董明珠进入格力以来经历最大的一场风波。这场风波使得格力的前途一度迷惘，还将珠海市政府、外部媒体、外部投资者等诸多方面牵涉其中。在与格力集团几年的矛盾冲突中，董明珠一直如履薄冰，但她强硬的个性丝毫没有改变。她毫不犹豫地说：“我不断地跟人斗争，当然我是跟我认为不正确的人在斗，每次胜利都让我感到兴奋。”
“我肯定会赢，因为我是正确。”她说，这些年好像一直在战斗，但愈挫愈勇，她是遇到压力能反弹成更大动力的人。朱江洪和董明珠都是很有责任感的人，总感觉企业没有道理做不好。在这场风波中，朱江洪和董明珠力排万难，理清乱麻，格力因他们而得到了重生。虽然这个企业不是自己的，他们只是打工的，但他们完全把格力看作自己的企业，像对自己的孩子一样地来爱护、培育格力，使格力不断成长。以他们的性格，要么就不做，要做就做好。更因为他们非常清楚国企的复杂，越是复杂，就一定不能违规。体制问题决定着国企的持续发展，但不是国企好坏的决定因素，国企的好坏很大程度上取决于人。
2004年以来，广东珠海的格力集团不仅高层人事变动频繁，而且一名副总裁及集团旗下的房产公司总经理、凌达压缩机厂总经理等多人被拘留审查。格力集团多年来从银行贷款高达十几亿元，另从格力电器得到的分红高达8亿元，但现在竟然陷入窘境，高达数亿元的到期贷款已使格力集团面临破产的境地。格力集团最初大举借债进入的房地产、燃料油、压缩机都是利润较高的产业，这些产业布局都没有问题，而且起点很高，但是为什么这三项主业都会出现亏损呢？由于“出事”频密，市场对格力集团传言甚广。随着格力集团越来越多的高管被抓，黑洞越曝越大，格力集团已经露出无法阻挡的败相时，与之积怨颇深的董明珠得理不饶人：“数亿国有资产流失的背后是不是放纵？放纵的背后是不是有什么见不得人的交易？”董明珠认为：国企的体制问题，实际上还是用人的问题。有人就有一切，优秀的人就会做出优秀的企业，就这么简单。什么样的思想，就打造什么样的企业。只要选对了人，体制就不是问题；只要有不影响企业发展的环境，体制就不是问题。有些人，认为国企不是自己的企业就不认真做。格力电器如果也这样，而且任人唯亲，也会搞不好。做国企要顶住压力，还有放弃很多东西。自打国有企业改革开始，就开始有国有资产流失，国有资产的流失仍然很厉害。曾经有一个国企改制的回访调查，发现均有两大问题：国有资产流失严重；因改制过程中侵害职工权益而引发的纠纷不断。董明珠的看法是：改制应该有两个前提，一个是国有资产不流失，还有一个就是保持企业的持续性发展。只要国有资产不流失，怎么改制都是可行的。以格力电器为例，格力电器当初亏损5000万元，现在资产有20多亿元，得到了这个钱就是得到了升值，如果再卖到好的经营者手里，就是给国家创造了财富。国家既得到了资金，同时又使这个企业保持了可持续发展，就是国有资产最好的转制。格力电器股权转让消息传出不久，国内、国外一大批企业立即蜂拥而至，但改革的进展并不迅速。作为珠海市国资委直属企业，珠海市政府有意将其卖个好价钱。起先有意卖给国际空调巨头美国开利集团。
7月，踌躇满志的开利集团准备进驻格力电器，展开收购前的尽职调查。
直至此时，市政府才把相关收购方案透露给格力电器管理层。朱江洪认为：改制，保证企业的持续发展才是最重要的，先要解决“人治”还是“法治”的问题。从企业的激励机制来说，如果员工能够持股，肯定会对一些不符合自己利益的决策进行抵制；如果企业的战略投资者较多，对形成科学的企业决策就会更加有利。改制关键是要引进人才战略投资者，分散股权，规范决策程序，防止错误决策。格力电器需要的是战略投资者必须是对企业的重大决策有见解、能进行科学决策的机构或企业。事实上，早在四五年前，外资空调业一直在谋求购买格力股权。而惠而浦、伊莱克斯这些巨头都一度出现在珠海市政府的谈判桌上，但是像与美国开利这样谈得如此深入的毕竟不多。这表明，格力方面在被收购的问题上一直持一种谨慎的态度，毕竟被收购对格力这样一个国内知名品牌来说不算最好的选择。这次改制风波还给朱江洪引来了一个大麻烦。
2003年12月，《粤港信息报》头版头条刊发评论性文章《格力再现褚时健式人物》，把朱江洪评析为另一个褚时健，并称朱江洪“想通过股权置换，拟用方式实现企业改制，把集团公司所拥有的58%的股份中的30%归他个人所有”，把朱江洪描绘成一个侵吞国有资产的“59岁现象”人物。朱江洪认为此文是对他的严重诽谤。
2003年格力集团亏损逾亿，管理一团糟，格力电器赢利逾3亿，蒸蒸日上，而文中却把集团董事长描绘成是国有资产忠实的看门人，朱江洪则成了国有资产侵吞者。这种笔法使人感到寒心。他心力交瘁，叹息这是“创办格力以来最艰难的日子”。朱江洪于2004年初起诉作者仲大军侵犯其人格、名誉权。法院判决朱江洪胜诉，对方被要求除刊登文章道歉外，赔偿10万元精神损害抚慰金。同时，关于格力电器建账外账、设立小金库、烧账本的传言到处流传。珠海的纪检、工商等部门也进驻格力电器进行调查。格力集团有些人的目的很明确，就是把朱江洪和董明珠赶出格力。董明珠毫不示弱，她直指集团一些做法是想掏空上市公司、利用上市公司滋养。董明珠疾呼：无论是企业还是个人都要敢于揭短，敢于正视自己的问题，敢于把自己的丑陋、错误暴露给别人，让别人来帮助自己。在总结经验的过程当中，不要互相指责，而是应该帮助。她在媒体面前毫不避讳地说：“格力集团长期运作不规范，出事是迟早的事儿。”传言和诋毁袭来的时候，正是格力电器第四期工程竣工准备剪彩典礼的时候，也是格力电器为其未来的增长布局的关键时候。就是这样，朱江洪和董明珠往往是每天早上看完一厚迭媒体的“报道”，下午还要面带笑容去出席公司扩建工程的奠基仪式。去外地出差还得匆忙赶回珠海配合有关方面反复的“谈话”“调查”。在国有企业，墨守成规，把企业搞垮了可能还没有责任，异地做官就是了。反之，不管你把企业搞得多红火，但只要有一点违规，责任你都逃不了，在国企做领导必须十分谨慎。在集团和公司的斗法中，董明珠是被集团拉拢的重点对象。
集团派人来见朱江洪，开出的条件是：自动退休，退休以后拿5年的年薪，每年200万共计1000万。如果不退的话，就召开股东大会罢免他。对董明珠的条件是，朱江洪走后，董事长、总经理任她选。得知了最后通牒的内容，董明珠对朱江洪说，虽然这个人不懂企业，也不懂管理，但是我觉得他还是认可你的。朱江洪一笑，说，他给我钱我也不敢拿，也不能拿，这不合法。他的心态是：无所谓，不让做就不做。不做不是我个人的损失，是企业的损失、政府的损失。在承受如此巨大压力的情况下，朱江洪也想过走，但走了之后格力怎么办，股民的投资怎么办，员工的出路又怎么办？还是决定留下来坐以待毙。这是一种完全凭良心干的想法。关键时候，董明珠的斗志和能力爆发出来。当时她就对朱江洪表示，这不是你做不做，是对与错的问题。集团被那些人搞得亏了几十个亿，要是他们来做格力电器，企业很快就会断送掉，这损害了国家利益。一定要坚持，就算不做也得有一个说法。
2005年股权分置改革中，珠海市政府组织一个班子专门到深圳、北京和上海等地考察并拜访持股的证券公司，每到一地，使官员们意外的是，基金经理提出的第一个问题都是：“朱江洪还能留任吗？”有人甚至直言：“格力股改的具体条件我们不太感兴趣，我们最感兴趣的是朱江洪能不能不走。”格力集团董事长徐荣本想在2003年5月23日召开格力电器换届股东大会，罢免朱江洪的格力电器董事长职务。而就在会议召开的前一天，由于获悉了内情，董明珠亲自去找了分管工业的市委书记，力陈利害关系。珠海市政府当天深夜做出决定：不准徐荣参加第二天的股东大会，让他写下委托书委托他人参加。这对于格力集团党委书记、法人代表、董事长、总经理于一身八年之久的徐荣来说，无疑是一个沉重的打击。这场斗法，以徐荣于2004年1月去职暂时告一段落。在云开日出之时，对董明珠和朱江洪来说，这几年的风雨非常耐人寻味。看上去他们是胜利者，格力集团由绊脚石变成了助推器，但是引起的思索却是难以平息。
三、坚持创新：延续王者之路
全面驾驭一个较大规模的企业集团，非单个人能力所及，需要有识之士、有用人才来共同管理企业，管理也是生产力。中国民营企业曾经出现过很多辉煌一时的流星，珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、济南三株集团都曾有如日中天般的辉煌。然而他们的事业并非盛极而衰，至多只能说是处于“初盛”，转瞬之间即已衰落。其间教训固然有很多，关键是是否能坚持自主创新保证企业的长久发展。凡是能进入世界五百强的企业，都有一个最基本的特点就是创新。这些企业无一例外地均注重创新，尤其是注重本企业的发明创造，注重本企业的发明创造，注重自身知识产权的保护，这些企业如英特尔、西门子、三星等都建有隶属本企业的完备、先进的技术创新体系，每年企业要拿出一年销售总额的12%左右，多达十几亿乃至数十亿美元的资金用于本企业的研究与开发，同时还要不惜重金并购那些拥有所从事领域优秀技术成果的新兴小企业，每年要在世界范围内申请数百项至数千项的专利。格力的车间里悬挂着这样一句话：“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有精品的企业，是一个丑陋的企业。”
目前中国的制造业增加率仅为20%多，而近邻日本则接近50%。造成这种现象的原因有很多，但关键还是在于中国企业普遍缺乏核心技术，缺少具有自主知识产权的知名品牌。很多企业和经营者充斥着急功近利的思想，容易满足于短期效益，而往往忽视了自主创新能力的提升。回顾空调发展的百年历史，一直都是由美国和日本两国相继垄断了大部分核心技术。世界第一台空调是由美国发明的，接着，日本企业在分级上进行创新，并超过了美国，但美国在中央空调领域始终拥有绝对优势。对于缺乏技术落后的无奈，朱江洪有着切肤体会。
2001年底，朱江洪带领公司技术团队到日本考察，看到日本企业先进的设备和技术，朱江洪提出，只要日方愿意提供变频多联空调技术，格力愿意在合作方式、市场资源分配等满足日方的要求，恳请与企业合作。但日本企业无情回绝了朱江洪的请求。如果说变频空调是空调行业技术的“皇冠”，那么多联式中央空调就是“皇冠上的明珠”，日本企业开发这一技术，整整用了16年的时间。所以，日本公司拒绝格力的请求，也是意料之中的。朱江洪认为，中国要“赶美超日”，必须依靠自己的实力，而不能指望美、日的技术施舍。从多年的打交道当中，他们所表现出来的是在核心技术上封锁中国的企业，企图扼杀竞争对手在摇篮中。于是朱江洪和董明珠带领格力人卧薪尝胆，在没有任何图纸，仅有一本产品使用说明书的情况下，凭借雄厚的技术实力，在不到两年的时间里，格力只花了不到400万元左右的资金，便成功研制出了多联式中央空调技术，彻底打破了日本企业的垄断。仅仅在几年前，中国多联式中央空调市场还是日本品牌一统天下，而如今，华东、华北和华南等重点市场已经“三分天下，格力有其一”，不仅如此，在海外市场，日本企业也感受到了来自中国格力的威胁。相比之下，日本在研制此技术时，却花费了16年的时间，因此，当格力多联式中央空调技术研发成功的消息传到日本之后，整个企业界都震惊了。迈过了这个门槛之后，格力又面临着新的挑战，离心式的中央空调技术过去一直被美国的4家公司所掌握，为了垄断市场，这几家公司只卖整家，不卖零件。格力花了一年的时间，就打破了美国公司对此技术的垄断地位。
2005年8月，中国的首台离心式冷水机组在格力电器问世，填补了中国空调业在这一技术领域的空白，打破了美国对离心机技术的垄断，并从美国企业的手中先后夺下了安徽黄山徽州大酒店、珠海华润万佳商场、山东曲阜国贸中心等近百家大工程，彻底结束了超大型中央空调市场由美国品牌一统天下的历史。时隔仅仅两个月后，世界上第一台超低温数码多关联机在格力电器中央空调生产基地顺利下线。一个世界性的难题被格力所攻克。中国空调不仅可以给零下25度的寒冷地区送去温暖，而且能实现高效制热，省电省能。二十多年的“拿来主义”造就了中国空调制造业的兴旺繁荣。但是有谁敢说，中国的空调制造业打破了日本、美国的技术垄断，将核心技术掌握在自己的手里的？谁又敢挺直腰板在全球空调业内与国际巨头对垒，把属于中国自己研制生产的空调挂在发达国家的墙上？纵观当今中国空调制造业，恐怕只有格力足以担此重任。只有格力电器相继打破了空调压缩机、多联中央空调等核心技术的国际垄断，使得国际竞争对手在中国的商用空调市场丢失一个又一个阵地，将技术垄断带来的价格垄断优势丧志殆尽。对于格力成功的原因，董明珠认为，在国际同行不肯出让技术甚至以技术上的优势来垄断市场时，格力电器作为中国的民族品牌，有责任打破这一垄断，树立中国品牌的精品形象，走自主创新的路子。要么创新，要么死亡，创新成了这个时代最主要的课题，每一家企业，每一个组织，不论大小，都要求创新，因为创新可以实现卓越的品质和长青的基业。然而，创新不是喊出来的，它要付诸行动，贯彻实施。这意味着，如何创新本身也是一个重大的课题。
创新难，如何创新更难，至于持续创新那更是难上加难。正是如此，很多积极创新的企业最终都倒在了征途上，方向不对，方式不对，方法不对，种种因素掺合在了一起，往往注定了创新的迷失和败局，所谓“不创等死，要创新就是找死”，说的就是这回事。为了不断提高自主创新能力，格力每年投入技术研发的资金都超过其销售收入的3%，成为中国空调业界技术投入费用最多的企业。目前，格力电器共有包括国外专家在内的研发人员1200多人，其中，本科以上的研发人员达到了90%以上，格力电器还营造尊重知识和人才的科研环境，设立了科技进步奖，重奖科研功臣，单项奖奖金最高达到100万元。从家用到商用，从窗机到分体机再到一拖多，美国、日本能够生产的，格力都能够生产，而且超越了他们的技术。格力掌握了空调行业的核心技术如压缩机、变频控制技术，再加上市场反应速度快，超越对手的能力大大的提高。日韩企业产品应变的速度相对较慢，现在推新的产品可以是一年甚至两年前已规划好的产品。然而中国的市场需求不断的变化，两年前的产品不一定能跟上当下消费者的需求，而格力相关产品规格的研发设计周期缩短为8个月甚至更短。为跟踪世界空调业的尖端技术，格力电器组成了全球规模最大的专业空调研发中心，拥有热平衡、噪声、可靠性等220多个专业的实验室，无论数量、规模还是技术都处于世界领先地位。此外，还建立了规模庞大的制冷技术研究院，目前已申请国内外专利技术1000多项，空调品种规格之多，种类之全居全球之首。什么才是真正的自主创新？现代企业管理理论认为，自主创新就是能够立足自身的实际，在分析组织内外部环境的基础上，能够不断地开发自我的潜能，创造出新的成果来。董明珠认为，企业在自主创新中责任重大。一方面，在技术研发和自主创新方面，要脚踏实地、多干实事、少说空话、长期作战，要耐得住寂寞；另一方面，不仅要注重现实的消费需求，还要关注消费者的根本需求，主动承担社会责任，用企业力量推动社会发展，让行为对未来负责。创新是企业能够存活下来的源动力，没有创新，再大的企业，最后也只能是死亡的结局。如果我们分析国际上的成功企业，会发现它们似乎更喜欢谈战略、文化、流程再造等等内容，而对创新则谈之不多。如果我们因此而认为创新并不重要，那就大错特错。这些企业不谈创新，并不是他们认为创新不重要，恰恰相反，正是因为透彻了解了创新的重要性，创新已成为持续发展的自然方式，所以他们反而不需要再去谈创新。但这并不意味着它们不需要创新。以麦当劳为例，麦当劳在本土创新上总是慢肯德基一拍，其在菲律宾的连锁店直到被快乐蜂逼得无路可逃才开始推出中式口味，日本的麦当劳也是经过长期的研究和调配之后才开发出大受欢迎的、像中国的馒头包子一样用蒸笼去蒸的米汉堡。
2003年，麦当劳在全球市场出现了首次增长放缓，甚至有些分店陷入了经营困境，基于此，麦当劳推出了“我就喜欢”的品牌革新活动，聘用了香港当红明星进行宣传，展现了活力无限的新品牌形象，用“欢乐元素”吸引了更多的年轻顾客。这个例子可以表明，如果不创新，就很快被市场淘汰，坚持创新可使企业转危为安。诚如朱江洪所说：“格力要做的决不是复制品。”自主创新既不是一种简单的复制模式，也不是一种尾随战略，它实际上是一种超越前人的做法，也就是说，它形成了一种“持续改进，迎头赶上”的运行机制。
我们看到，美国在加快信息产业革命步伐的时候，已经逐步甚至主动地把汽车产业让给了日本，这种“让与”不是主动“拱手相让”，而是更胜一筹的自主创新策略。现在早已不是制造业时代，如果中国众多的企业不能在第三波新经济浪潮中迎头赶上，必将失去更多的市场份额。其实，从格力的发展轨迹我们可以看到，自主创新不仅仅是技术的创新。董明珠所创的“格力营销模式”“淡季返利”“年终返利”等等，无不属于自主创新中的一部分。全方位自主创新，才是格力成功的关键。从某种意义上说，格力正是在营销上有了自主创新，才敢和国美、苏宁等大的渠道上叫板。可以说，自主创新，不但让企业获得了竞争的优势，而且还在竞争中掌握了主动权。董明珠说：“自主品牌不仅仅是产品的符号，也是一个国家民族工业的脊梁，更是一个民族人文底蕴的载体和再现。如人们提起三星，就联想到韩国，提起就不由自主联想到美国，而索尼更是日本的代名词。”坚持创新，永不停止的创新，是格力人做企业的思维方式。格力电器的使命是“弘扬工业精神，追求完美品质，提供专业服务，创造舒适坏境。”正是这种高度的工业精神，以及对完美质量的追求，决定了格力在创新的道路上永不停歇，持续其王者之道。
四、“珠海二珠”共创格力美好未来
格力电器能发展到今天，有两个人起到了关键的作用――朱江洪和董明珠。现在，朱江洪是格力电器的董事长，而董明珠是格力电器的总裁。正是在这“二珠”的齐心协力下，格力电器从一个生产能力不足2万台的空调小厂，一跃成为空调业老大。朱江洪是地道的珠海人，1945年出生在广东珠海的拱北，这里往南隔着一条内河就是澳门。家里一直是以种菜为生，小时候朱江洪还经常跟着母亲挑菜到澳门去卖。
1965年，朱江洪进入华南工学院机械系学习，1970年大学毕业后被分配到广西百色矿山机械厂做了工人，一干便是18年。
1988年，人已中年的朱江洪从广西回到阔别18年的家乡珠海，出任濒临倒闭的冠雄塑胶有限公司总经理。回到珠海前，朱江洪已有数年的厂长经验，接手冠雄后他很快发现电风扇生产其实很简单，效益却远远好过做配件。于是立即安排人手买来电机、电容，开始生产鸿运扇，迅速抓住市场机会，工厂也很快转为盈利。为扩大企业，冠雄开始生产各种模具，他们为顺德华宝空调器厂加工的空调外壳质量很高，激起了与冠雄同一个系统的海利空调的不满：兄弟单位在帮华宝打自己，于是跑去集团公司告状。集团行政命令冠雄停止空调模具的开发。但是，朱江洪也是一个脾气耿直之人，他认定的事情绝不回头。既然明着不让做，就暗地里做。朱江洪技术出身，身上有典型的传统知识份子的烙印：思想纯粹、行事简单，对权力、仕途不自觉保持着距离。他的办事准则是：“我只要做好格力电器，就是对领导工作最大的支持，并不在于请客吃饭、礼尚往来。”这种“清高”和不擅活动使得他有好几次机会与集团董事长的职位擦肩而过。他是珠海人，但自己没有一个亲戚在格力。早在企业创业初期，一次朱江洪去考察欧洲市场，在途经法国巴黎机场海关时，刚开始工作人员误以为他是日本人，非常有礼貌，当看到护照发现是中国人时，法国人的笑容没了，甚至还故意刁难他。对于这件事朱江洪一直耿耿于怀，他不讳言这个刺激更坚定了他打造国际品牌的决心。董明珠是时任格力电器总经理的朱江洪一手提拔起来的，在外界董明珠的名气却要远大于朱江洪许多，因为董明珠是搞营销的，接触的人多，出头露面的机会也多。朱江洪不喜欢抛头露面，而且他很宽容，把展示自己的机会让给别人，自己则专心于格力的技术创新和企业内部管理。
于是朱江洪和董明珠内外分工，专业正好互补。董事长朱江洪运筹帷幄，善谋、善用人，总经理董明珠冲锋陷阵，善断、善开拓，两个人的能量在格力的舞台上正式交融，都为格力的发展做出了很大的贡献。董明珠给朱江洪的评价是“淡泊名利、宽广胸怀、大智若愚”，在董明珠眼里朱江洪已经到了大智慧的境界。长期以来，人们讨论中国著名的企业时，提到海尔必是张瑞敏，长虹必是倪润峰，春兰必提陶建辛，海信必提周建厚，可要是提到格力，却没有人知道朱江洪。反倒是董明珠，虽然职位低于朱江洪，名声却是朱江洪的好几倍。董明珠能够做到今天的成绩，与朱江洪有着不可分割的关系。董明珠做业务员的时候，朱江洪到一底线调查市场，发现董明珠把安徽市场做得有声有色，而南京市场却几乎看不到自己的产品。正是朱江洪把董明珠从安徽调到了南京，让她同时负责安徽和南京两个市场。如果没有朱江洪的看好，董明珠这颗珍珠恐怕会被埋没。作为一个女性，董明珠肯定也有脆弱的时候，但正是自己对事业的执着追求，以及朱江洪给予的支持让她战胜了一个又一个艰难险阻。董明珠常年在外走南闯北，为了工作多次累倒住进医院，很多人都是通过董明珠了解了格力这家企业。格力专心做空调得益于朱江洪对事业的专注精神。在格力空调坚持高端路线，坚持渠道整合的背后，朱江洪和他的技术团队成为了董明珠的坚强后盾。朱江洪甘于寂寞，一身臭汗，一手油污，像老黄牛一样没日没夜泡在车间，使格力电器技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破美日企业对核心技术的垄断。
10多年，仅他个人就拥有着160多项专利技术。作为主管营销的领导，董明珠也高度推崇技术研发的重要性。企业的生产和销售同等重要，并且相辅相成，二者的关系只有协调得合理、和谐，企业才能良性运作。董明珠长期负责销售，感触最深的是，如果没有朱江洪主抓的产品质量做基础，打开的市场也终会失去。销售工作做得好，营销策略和技巧不是成功的关键，最终原因仍然是产品质量。在董明珠看来，核心竞争力来自销售、技术、管理和服务，而最为核心的又是优质的产品和先进的技术。她经常告诫公司的营销人员，要求他们在外面发现产品的质量问题要如实反映给生产技术部门，支持和配合后方的工作。营销策略的确很重要，在现代经济生活中的确有大量的质量并不差的产品，由于销售策略不当只能存放在仓库里睡大觉。但是谁也不能否认的一个事实是，过硬的产品是实现成功营销的关键，经久畅销的名牌产品一定是优质产品。产品是企业赖以立足市场的最根本的因素，格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。格力的营销模式是富于竞争力的，格力运用的营销策略的技巧是炉火纯青的，而且格力电器的优良品质是与格力在营销方面的成功密切相关的。没有较高质量的产品的支持，营销无从谈起；反过来说，没有营销的成功，科研生产也无从谈起。这种相关性就像人类用于走路的两条腿，不能说一条腿比另一条腿更重要。营销模式只是一个方面，最重要的还是产品的质量。所以，企业要借鉴格力模式首先还是要学格力产品的稳定质量，从产品开始做起。朱江洪说：“我决不允许格力电器任何一个人拿消费者做试验品，我对格力空调的品质要求是100%放心。尽管业界和市场评价格力产品质量好，返修率仅为千分之二不到。海外仅为万分之二，几乎为零，但我必须亲自看一看才放心，不然，睡不着觉。”
1994年，朱江洪到意大利考察格力出口空调，经销商说有用户反映有些问题，开动后有噪音。他赶到用户现场亲自开机检查，原来是出风口的泡沫胶只压贴了两头，中间虚贴，开动后哗哗作响。事虽小，但却严重影响格力空调的品牌声誉。朱江洪回国第一件事就颁布了总经理禁令12条，并以泡沫胶事件为突破口，严查细枝末节的产品质量。对于技术发展，“做精，做强，再做大”。引进国际顶尖的测试技术，建立国际实验室，保证产品质量。朱江洪始终将消费者视为“上帝”细心呵护，并一如既往。十几年来，每到空调进入旺季之前，他都要到全国市场转几圈“微服私访”，以一个普通消费者的身份到全国各地格力空调专卖店、销售服务网点看看，看下边是怎样为消费者服务的；怎样为消费者介绍格力产品的；有没有不妥的地方；有没有不规范的地方。格力电器的前身是“珠海空调厂”，在那个时候，朱江洪就是这个小厂的厂长了。
1992年格力电器公司组建，他们继续担任总经理职位，直至2001年他升为董事长，董明珠升为总经理。朱江洪担任格力董事长后，直接管理的部门只有一个投资证券部，其他领域分别授予格力总裁董明珠以及其他几位副总裁和总裁助理。朱江洪认为，管理一定要放手，但放手不等于不管，不等于不监督。格力已经有了全面的监督体系，因此才敢放手。比如在整个供应链环节，外协外购质量管理部、成本管理办公室、审计部、监察部等几个监督部门分别属于不同的副总、总助管理。格力电器的财权朱江洪都不管，甚至几千万的款项也不需要他签字。朱江洪的任务是集中力量掌舵，使得格力电器不偏离轨道。董明珠和朱江洪在事业上总能达成默契，在一些重要场合彼此都能无需会商就对外发表意见。对于格力要不要多元化、搞不搞收购这些战略问题上也是一直有共识的。如果说差别，只是彼此处理具体事情的方法不一样，董明珠脾气急，不大注重细节问题，经常公开指责别人，常让人觉得没有面子。朱江洪沉稳宽容，在很多事情的处理上更照顾别人情绪，会在事后指出别人的错误，或是在没有人的时候狠狠地批评。朱董二人的成就是众人共睹的。对这两个人，竞争对手们常说，朱江洪和董明珠要是吵架就好了，或者有一个生病就好了，或者有一个退休就好了。科龙电器前总裁王国端的总结是：“朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。”2005年8月，朱江洪书写了一幅字：“献身企业忘自我，棋行天下女豪杰”，作为送给董明珠的生日贺礼。朱江洪对董明珠的简单评价是：第一，市场意识比较强；第二，管理意识比较强；第三，责任心比较强。有了这几个优点，完全具备以后掌管格力的条件，作为格力的接班人实至名归。董明珠自称，从来没想过自己出去创业，没有必要，也没有信心，权力本身不是她的追求，也没想过一个人领导格力。这并不是她觉得做二把手很安全，想逃避责任，而是多年来的配合作战，她习惯了与朱江洪的无懈合作。格力电器在朱江洪与董明珠的引领下，从一个默默无闻、濒临倒闭的小厂发展成了国内数一数二的大企业，并逐渐走向世界。格力的目标是追求世界第一，如果仅从产销空调的总量来看，格力电器2005年销售收入和利润均保持了30%以上的增长率，完成了产销量1000万台的目标，拿下了空调销量世界冠军。
2005年7月，最新出版的美国《财富》杂志（中文版），公布了其评选出2005年度中国上市公司100强，格力电器以销售收入138.32亿元、利润4.2亿元、市值127.6亿元、总资产53.47亿元的优异成绩入选其中，排名第56位，这已是格力电器连续5年入选该榜。在朱董二人的英明决策下，格力用它专一做事的理念、对社会负责的态度以及独特的大工业精神，改变并推动了空调行业的发展，其对中国企业的健康发展也起着不可忽视的作用。“一个没有脊梁的人永远也站不起来，一个没有核心技术的企业永远没有脊梁。”朱江洪说：“格力电器要做的绝不是复制品，而是‘格力创造’民族品牌，乃至世界品牌。”
附录 董明珠经典语录
（一）
1.竞争是一种推动，编造谎言、诋毁别人，那不叫竞争。
2.辛苦是肯定的，但是最后收获得到的快乐是你成功了，你把产品卖掉了，如果我作为一个好的营销员，这个产品卖不掉不能称之为好的营销人员。
3.觉得一个产品，一个企业能不能发展，最终的裁判是谁？是消费者。不管你用什么样的手段，但是为什么最后没有不断地扩大有的甚至于缩小，甚至于更严重的是退出这个舞台，其实格力没有太多的诀窍，就是两个字：诚信。
4.如果要做成事，就必须要做好有所牺牲的准备，而自己所做的牺牲仅仅是暂时失去一个局部，但却得到了一个整体。
5.我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的！
6.工作中没有柔情可言，女性领导不是靠“亲和力”来解决问题。
7.价格战看起来是一个企业的市场行为，消费者暂时可以受益，但从长远看，更多的是伤害消费者。
8.其实世上百分之九十九都是好人，确实也有个别的人是非常不负责任的人。像这种不负责任的人，如果说你不对他严厉制裁的话，这本身就是一个不负责任的行为，所以我有时候讲，和谐是斗出来的。
（二）
1.我在格力创造的是一种奉献精神，一种工业精神，要务实，不能有投机心理，所有行为都必须对未来负责任，这表现在每个员工的每个行为中。有了这种精神，我们会努力打造一个好的产品，企业内部的管理会更加严谨，这样的团队可以克服各种困难。
2.工作就是工作，生活就是生活，工作中没有柔情，就像打仗一样，在战场上能用柔情来解决问题吗？必须用严格的制度和纪律来完成。
3.管理是效益，如果要做一个百年企业，它要有一个完整的体系，这个体系不是墙上挂的制度，而是真正的人的文化，这个企业文化就必须要求我们把员工素质全面提升。
4.没有亏损的行业，只有亏损的企业。
5.只有敢抓自己错误的人才能成为伟大的人；只有敢于揭自己伤疤的企业，才有可能成为伟大的企业。
6.一个好的营销队伍必须是一个诚信的队伍，你只有讲诚信，你才能赢得别人对你的尊重，也只有这样，才能赢得别人对你的信赖，才可能得到别人的支持。
7.三道：商道：既要适应市场，更要创造市场，掌握市场变化，才能取得更大话语权；棋道：经济活动中的“博弈”，不是谁吃掉谁的问题，而是通过合作取得共同发展；业道：做百年企业，其实就是做人，一个与企业息息相依，生死与共的人。
8.坚决不打价格战，坚决走专业化道路。
9.如果有人认为我们在营销方面有什么秘诀的话，那么最大的秘诀就是不玩花样，厂商平等合作，把靠市场创造效益作为一致的目标，并以此作为基本的游戏规则。
10.我们都在寻找共同的游戏规则，期待“正和博弈”-不是你吃掉我，也不是我吃掉你。棋行天下，并非统一天下，而是和所有人一起走下去。
11.带着欺骗的心态去做一个企业，这样随着时间的推移，会逐步就被消费者所淘汰，被市场所淘汰。
12.不能单纯地以营销谈营销，为销售而销售。一个企业，一种品牌，他们的内在联系到底是什么，还有思维方式、经营理念、价值取向都是整体构成这个企业最终市场的依据。所以说，我们的营销工作，有时会忽视一些眼前的利益，因为我们注重的是长远利益。
13.市场就是消费者用人民币投票。我坚信，要做好营销工作，必须牢牢抓住消费者的心。
14.“价格战”不是中国特色。科学技术的发展、生产规模的扩大、制造工艺的提高，都会使生产成本不断下降，销售价格不断降低，合理的价格竞争，才是造福于消费者，有利于促进企业不断发展的手段。这就要依靠规模效益及成本挖潜。一味地拼市场份额，设置挤垮竞争对手，低价倾销，对消费者对企业本身是不负责任的。
15.同质化完全是个谎言，第一用材不同；第二设计不同；第三经营理念不同。
16.质量是诚信的根本。我们要在保证质量的基础上，化解价格问题。格力电器要在材料供应、生产、管理、技术和销售、服务的每一个环节上促成良性的诚信循环，这样才能使市场和消费者对格力有信心，使“百年企业”的梦想不会落空。
17.不需要售后服务的产品才是真正的好产品。
18.消费者的每一件小事都是我们的大事。
19.世界上最难的就是认真。认真是做成一件事的基础。
20.越是单纯的东西，越是需要付出百倍的努力去捍卫它，把一种单纯的信念贯穿于生活之中，往往需要付出并不简单的代价。
21.生活就是这样，总会有乌云遮眼的时候，但也总会有云开雾散的一天。只要你坚持按自己的理想走下去，就一定会有成功的一天。
22.不能坚持原则的人，一定是有私心的。我没有一点私心，所以我能坚持原则。
23.今天的成绩已成为过去，当你满足的时候，就是失败的开始。
24.在制造业中，如果商业精神占据了主导地位，就会更富于投机性、更短视和产生更多的不正当竞争。这种状况会使企业的生存发展远离“工业精神”，使得工业家们也像商人一样行事，其结果必然是工业行为的短期化和商业化。
25.即使在和局里，每个人也是可以创造出新局面的，人的价值的实现并不在全局的改变，而在局部的创造。
26.在格力电器只奉行两个字“简单”。目标“简单”――好空调，格力造，“打造百年企业，创立国际品牌”；管理“简单”――机构扁平化；宣传“简单”――不搞炒作，频繁出现在消费者眼前；营销“简单”――厂商分工；服务“简单”――质量好，八年不维修。
27.可以在台上拿一百万，但绝对不允许在台下拿一分钱。
28.眼前不赚钱的，并不代表永远没有钱赚。没有淡季的市场，只有淡季的思想。
29.产品的核心竞争力在于质量，在质量方面不偷工减料，自然可以做到不摆虚架子，不以概念炒作糊弄消费者。
30.推销和营销不同，推销是交易，而营销则是培育市场。
